HUAWEI Operations

Las empresas en la competencia comercial internacional se han transferido gradualmente de la competencia de productos a la competencia entre la gestión de la cadena de suministro. La gestión colaborativa de la cadena de suministro con su rendimiento superior es superior a la gestión tradicional de la cadena de suministro, es ampliamente utilizada en el mundo. Aunque el desarrollo de la gestión colaborativa de la cadena de suministro de las empresas multinacionales acaba de comenzar, algunas de las empresas multinacionales mejor representadas por Huawei a través de la implementación de la tecnología de gestión de la colaboración de la cadena de suministro ayudan a las empresas a mejorar el rendimiento de la cadena de suministro, los costos operativos, el control de lo invisible para expandir coeficiente de riesgo de la cadena de suministro para minimizar. Las empresas multinacionales en operación transnacional deben combinarse con su propia situación y la competitividad internacional del modo de operación de gestión de colaboración de la cadena de suministro.

Con el progreso constante de la ciencia y la tecnología y el rápido desarrollo económico, todos los países del mundo del mercado interno se integran gradualmente con el mercado mundial, la formación de la red de información global y el mercado global y la aceleración del cambio tecnológico, hacen que el entorno externo de la empresa ha cambiado significativamente. Con el mundo entero como un gran escenario para la asignación de recursos, el flujo global de capital productivo y las actividades comerciales y financieras mundiales que impulsa se han convertido en una de las principales características de la economía mundial. Wolfgang, L. (2017) La competencia del mercado en torno a los nuevos productos se está volviendo cada vez más feroz, y las empresas enfrentan nuevos desafíos en la operación transnacional. Operación transnacional de empresas para obtener el máximo beneficio de las operaciones internacionales, utilizará recursos baratos de los países en desarrollo, el país apropiado en su línea de productos, el resultado es la globalización de la competencia. Si las empresas transnacionales desean mantener su ventaja competitiva, deben mejorar su capacidad para integrar recursos a nivel mundial a través del ajuste estratégico. Como un nuevo concepto y modelo de gestión, las empresas valoran cada vez más la gestión de la cadena de suministro. Especialmente para las empresas multinacionales, la gestión eficaz de la cadena de suministro global es esencial para ganar esta competencia global. Como un nuevo concepto y modelo de gestión, las empresas valoran cada vez más la gestión de la cadena de suministro. Especialmente para las empresas multinacionales, la gestión eficaz de la cadena de suministro global es esencial para ganar esta competencia global. Como un nuevo concepto y modelo de gestión, las empresas valoran cada vez más la gestión de la cadena de suministro. Especialmente para las empresas multinacionales, la gestión eficaz de la cadena de suministro global es esencial para ganar esta competencia global.

Una cadena de suministro es una cadena o estructura de red que consiste en un miembro de un proveedor, fabricante, distribuidor, minorista, cliente, etc. de una materia prima que se conecta con miembros aguas arriba y aguas abajo. La gestión de la cadena de suministro satisface las necesidades del nivel de servicio al mismo tiempo, a través de toda la planificación, organización, coordinación, operación, control y optimización del sistema de la cadena de suministro, minimizando el costo del sistema, la optimización de la eficiencia general y el uso de la cadena de suministro. desde el proveedor hasta el usuario final de una gestión integrada de actividades y procesos. La gestión de la cadena de suministro es extremadamente rica en la ciencia y la tecnología modernas para promover productos desarrollados bajo la condición del concepto de gestión, involucra todos los aspectos de todo tipo de empresas y la gestión empresarial, es un tipo de gestión intersectorial,

Huawei technologies co., LTD., Fundada en 1988, es una empresa privada de alta tecnología propiedad de los empleados. Huawei en la tecnología de redes de comunicación y la investigación, desarrollo, producción y ventas de productos, específicamente para operadores de telecomunicaciones para proporcionar redes ópticas, redes fijas, redes móviles y redes en el campo de soluciones comerciales de valor agregado, es uno de los principales proveedores de mercado de telecomunicaciones en China, y ha entrado con éxito en el mercado global de telecomunicaciones. Huawei es el proveedor líder mundial de soluciones de información y comunicaciones. La innovación continua en torno a las necesidades de los clientes y la cooperación abierta con los socios han construido ventajas de soluciones integrales en la red de telecomunicaciones, la red empresarial, el consumidor y la computación en la nube. Están comprometidos a proporcionar soluciones y servicios TIC competitivos a los operadores de telecomunicaciones, empresas y consumidores, mejorando continuamente la experiencia del cliente y creando el máximo valor para los clientes. En la actualidad, los productos y soluciones de Huawei se han aplicado en más de 170 países y regiones, atendiendo a un tercio de la población mundial (HUAWEI, 2018).

Huawei implementa la estrategia de operación global. Sus productos y soluciones se han aplicado a más de 100 países y 36 operadores en los primeros 50 a nivel mundial, atendiendo a más de mil millones de usuarios en todo el mundo. Huawei se ha comprometido a construir su propia cadena de suministro y ganar ventajas competitivas de garantía de suministro rápida, de alta calidad y bajo costo. Huawei ha creado una organización de fabricación plana, asegurando de manera efectiva y flexible la demanda de bienes en el mercado e implementando seriamente la reforma ISC de la cadena de suministro integrada para garantizar la implementación de nuevos procesos y sistemas.

Huawei es consciente de las debilidades en las operaciones de la cadena de suministro. De hecho, fue difícil encontrar una mejor operación de la cadena de suministro para Huawei. De 1997 a 2005, Huawei introdujo el modo de gestión de IBM de manera integral, que se reflejó principalmente en dos procesos principales, uno de los cuales fue la cadena de suministro integrada (ISC), y también sentó las bases para los futuros diez años de Huawei. Pero el problema es que la infraestructura de su cadena de suministro se basa en la construcción de equipos de comunicación de respuesta rápida y alto margen. En los últimos diez años, debido a la diversificación del negocio de terminales, chips, equipos de telecomunicaciones y servicios empresariales, la cadena de suministro simple es difícil de adaptar a las diferentes necesidades comerciales, como el negocio de telefonía móvil de bajo costo y bajo beneficio, así como Un negocio típico de fabricación de chips no se adapta. La personalización para acomodar estos nuevos negocios es parchear la cadena de suministro para hacer que el proceso y el sistema sean más complejos e ineficientes. Ese es el problema con la cadena de suministro de Huawei. (Hafizah, 2013)

There are three shortcomings in traditional logistics management

(1) Massive inventory

El búfer de inventario tradicional en la cadena de suministro hace que tanto los fabricantes como los minoristas mantengan algunos productos en existencia, lo cual es la razón de la falta de bienes en otras partes de la cadena de suministro. En la cadena de suministro, si los puntos de almacenamiento e inventario de varias empresas no son consistentes, el problema del inventario se ampliará. Debido a que cada participante tiene inventario en la cadena de suministro, junto con la gestión de inventario de la cadena de suministro, cada vínculo del error e influencia entre sí, cuando los bienes llegaron al último eslabón de la cadena de suministro, el nivel de inventario casi no tiene relación y la demanda real

(2) Slow Response

Los canales de distribución sueltos en el mercado tradicional son inherentes. Debido al proceso de reordenamiento desarticulado en la cadena de suministro, es imposible satisfacer la demanda de ventas de productos calientes.

(3) Slow business processing

La forma tradicional de tratar con el producto de gestión logística de un solo producto, si la empresa de niveles de inventario de productos volátiles y no volátiles es similar y se distribuyen en el mismo tipo de red logística, hará que el flujo de mercancías y la circulación sean lentas.

El proceso ISC (Integrated Supply Chain) está hecho a medida para Huawei por IBM. ISC solicitó a cada enlace de departamento que involucrara la operación de la compañía, como parte de la cadena de suministro, los departamentos internos y los proveedores externos necesitan una gestión efectiva de cada departamento para mejorar la eficiencia de la operación de la cadena de suministro y los beneficios económicos. (Neil, 2017) ISC (Cadena de suministro integrada, la gestión de la cadena de suministro se basa en el principio de Huawei en el flujo de información, logística y flujo de caja de la cadena de suministro para llevar a cabo el diseño, la planificación y el control, para garantizar la implementación de la cadena de suministro en dos objetivos clave: mejorar la satisfacción del cliente, reducir el costo total de la cadena de suministro. ISC no es solo una cadena de suministro material, sino que integra la información financiera, y el patrón de gestión, dijo el CEO Ren Zhengfei:

En la reforma del ISC de Huawei, primero se completaron los departamentos internos como compras, inventario, transporte y cumplimiento de pedidos, luego se construyó y optimizó el sistema ERP, y finalmente se desarrolló el orden del comercio electrónico. A partir de la dificultad del cambio, la reforma del ISC del desafío de Huawei se basó principalmente en tres razones:

1) La cobertura de cambio de ISC es más amplia, incluye las ventas internas de la compañía, las adquisiciones, la fabricación, la logística y el servicio al cliente, y otros sistemas comerciales, que también incluyen clientes y proveedores externos. Por lo tanto, los problemas en cualquier enlace afectarán la mejora del rendimiento operativo de toda la cadena ISC.

2) En gran medida, la gestión de la cadena de suministro de Huawei se basa en la implementación y mejora de ERP empresarial y MRPII.

3) Los modelos de gestión de la cadena de suministro en diferentes entornos de mercado son bastante diferentes, especialmente IBM está implementando su propio proyecto ISC. Huawei no tiene una plantilla preparada para el aprendizaje, por lo que solo puede explorar y llevar a cabo proyectos desde la realidad de sí mismo y de sus clientes bajo la guía del concepto de cadena de suministro.

3.1 Supply & Inventory

Antes de que Huawei reestructurara su cadena de suministro, su nivel de gestión era muy inferior al de otras empresas de la industria. La tasa de entrega a tiempo de Huawei para pedidos es solo del 50 por ciento, en comparación con un promedio del 94 por ciento para otros fabricantes internacionales de equipos de telecomunicaciones. La rotación de inventario de Huawei es solo 3.6 veces al año, en comparación con el promedio internacional de 9.4 veces al año. El ciclo de cumplimiento de pedidos de Huawei es de 20 a 25 días, y el nivel promedio de los fabricantes internacionales de equipos de telecomunicaciones es de aproximadamente 10 días. El propósito de reorganizar la cadena de suministro es diseñar y construir una cadena de suministro integrada centrada en el cliente y de bajo costo, sentando una buena base para que Huawei se convierta en una empresa de clase mundial en una fecha temprana.

Después de la reorganización de la cadena de suministro, la tasa de entrega oportuna de Huawei aumentó año tras año, casi un 40% más que la de 2001, y la tasa de rotación de inventario casi se duplicó. El nuevo almacén utiliza solo 13,000 metros cuadrados para almacenar la misma cantidad de productos que antes, ahorrando la mitad del espacio de almacenamiento. En el caso de un gran aumento en la producción, el costo operativo total del almacén permanece sin cambios. En el futuro desarrollo, Huawei ahorrará más costos operativos. La gestión colaborativa de la cadena de suministro ha aumentado el inventario y la precisión de los pedidos del 96% al 99,5%. En el pasado, hubo un retraso de 2 días en el flujo de información en el sistema manual. Cuando ingresaron nuevos productos, la información detallada de los productos tardó dos días en transmitirse al sistema ERP. Ahora, al usar la comunicación inalámbrica de datos, Se pueden utilizar nuevos productos en menos de un día. (HUAWEI, 2014)

3.2 Supplier Management

El departamento de adquisiciones de Huawei ha establecido un equipo de expertos en materiales llamado CEG (Commodity Expert Groups), cada CEG está a cargo de comprar cierto tipo de material para satisfacer las necesidades del departamento comercial y los mercados regionales. El propósito del abastecimiento por grupo de materiales es aprovechar el apalancamiento de adquisiciones de Huawei en todo el mundo. Cada CEG es un equipo interdepartamental para mejorar la eficiencia de compra a través de una estrategia unificada de grupo de materiales, gestión de proveedores de control centralizado y gestión de contratos. CEG debe comprender completamente las capacidades, requisitos y necesidades de Huawei y sus proveedores.

Huawei ha establecido un proceso completo de selección de proveedores y juicio de valor razonable para garantizar que Huawei haya seleccionado al proveedor que más se ajuste a los intereses de Huawei, y que la adquisición sea el valor más justo, al tiempo que garantiza que Huawei gane igualmente la oportunidad de ganar El negocio de Huawei a todos los proveedores. Los principios básicos de este proceso son justicia, apertura e integridad, y están garantizados por los siguientes mecanismos:

Centralized procurement control

Supplier selection team

Supplier evaluation office

El desempeño del proveedor se evaluará en términos de tecnología, calidad, capacidad de respuesta, costo de entrega y desempeño del contrato. El propósito del proceso de evaluación es proporcionar a ambas partes canales abiertos de comunicación para mejorar su relación. Al mismo tiempo, se alienta al proveedor a que proporcione comentarios, desde el punto de vista del cliente sobre cómo evalúan a Huawei, la información de evaluación se utilizará para mejorar la relación comercial del otro y mejorar las operaciones comerciales internas de Huawei.

Huawei cree que solo una buena comunicación puede fomentar una buena cooperación. Huawei ofrece canales de comunicación diversificados para el diálogo abierto y la discusión entre Huawei y el proveedor.

Con el advenimiento de la era de la competencia en la cadena de suministro, existen muchas teorías para guiar a los gerentes. En resumen, es "4R": capacidad de respuesta, fiabilidad, resiliencia y relaciones. (Nik, 2015)

Respuesta rápida: en este mundo de requisitos "justo a tiempo", es una capacidad importante para que una empresa responda a las demandas de los clientes con un período de tiempo más corto. Para que una empresa produzca bajo demanda en lugar de según lo previsto, y comerciar con agilidad. Para hacer esto, se necesitará algo más que la propia empresa, sino toda la cadena de suministro.

Fiabilidad: uno de los puntos clave para mejorar la fiabilidad de la logística es mejorar la visibilidad de la cadena de suministro. Intente hacer que la cadena de suministro sea más abierta y visible de extremo a extremo.

Resiliencia: una de las características del mercado actual es la volatilidad. El entorno empresarial y económico es incierto y discontinuo. Como resultado, las cadenas de suministro son propensas a la interrupción y la continuidad del negocio se ve amenazada. En el pasado, las cadenas de suministro se diseñaron principalmente para minimizar los costos u optimizar los servicios, pero ahora son "resistentes". La resiliencia tiene la capacidad de respuesta mejor a entornos inciertos. Las cadenas de suministro flexibles tienen muchas características, la más importante de las cuales es prestar más atención a dónde son más vulnerables.

Relación: la ventaja competitiva puede provenir de un modelo de beneficio mutuo, que consiste en establecer una buena relación a largo plazo con los proveedores. Cuanto más interdependientes sean, menos competidores tendrán que romper sus cadenas.

Las cuatro teorías de respuesta rápida, confiabilidad, flexibilidad e interrelación proporcionan la base para una gestión logística exitosa y la gestión de la cadena de suministro.

En el rápido cambio de la economía global, la popularidad generalizada de la tecnología de comunicación de red y la intensificación de la competencia mundial, la gestión colaborativa de la cadena de suministro presentará una tendencia de desarrollo global, multidimensional, inteligente y ágil. En los negocios, la cadena de suministro puede dar una respuesta más precisa, más rápida y mejor en el proceso de satisfacer la demanda de cambio instantáneo de los clientes. En la gestión, el funcionamiento de la cadena de suministro puede ser más visible y autoajustable. En la transmisión de información, puede ser más preciso, en tiempo real, los gerentes convenientes en toda la empresa trabajan más profundamente, lo que ayuda a impulsar la empresa en el reconocimiento y la reputación de la marca del consumidor. Con el apoyo de la tecnología de la información, Las tecnologías de colaboración para realizar la operación síncrona de la cadena de suministro incluyen principalmente tecnología de múltiples agentes, tecnología de gestión de flujo de trabajo y tecnología de software de aplicación. La tecnología de gestión de flujo de trabajo es la tecnología central para realizar el modelado de procesos empresariales, el análisis de optimización de simulación, la gestión e integración de procesos, y finalmente realizar la automatización de procesos empresariales. En cuanto a la aplicación de tecnología de software colaborativo, como planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de relaciones con proveedores (SRM), sistema de gestión de relaciones con clientes (CRM) para que las empresas elijan la instalación del software de aplicación. El software es la base y la clave para la implementación de la cadena de suministro colaborativa. En el presente,

Wolfgang, L. (2017). La cadena de suministro global: cómo la tecnología y el pensamiento circular transforman nuestro futuro. Recuperado de: https://link-springer-com.ezproxy.aut.ac.nz/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-51115-3.pdf

HUAWEI (2018) Información corporativa. Recuperado de Huawei: http://www.huawei.com/en/about-huawei/corporate-information

Hafizah, O. (2013). Huawei calls for all ICT companies to join its global supply chain. Retrieved from: https://www.arnnet.com.au/article/522424/huawei_calls_all_ict_companies_join_its_global_supply_chain/

Joy, A. (2014). La importancia de la colaboración en la cadena de suministro. Recuperado de: http://www.supplytechnologies.com/blog/the-importance-of-supply-chain-collaboration

Neil, K. (2017). What Is Integrated Supply Chain Management? Retrieved from: https://bizfluent.com/about-6690370-integrated-supply-chain-management-.html

HUAWEI (2014) Gestión operativa centrada en el usuario. Recuperado de: http://www.huawei.com/en/about-huawei/publications/communicate/72/HW_327218

Nik, D. (2015). Gestionar las '4Rs'. Recuperado de: https://prezi.com/q1tpvivopnym/managing-the-4rs/