Stakeholders: Teoría y Práctica

Manejo desde la perspectiva de una organización

¿Por qué estudiar a los Stakeholders?

Las relaciones con Stakeholders van a beneficiar
o perjudicar el futuro de la compañía en el corto,
y más importante, en el largo plazo

La importancia a los Stakeholders ha crecido con
el paso de los años, lo que ha generado interés por
maneras de entenderlos.

En los últimos años se han identificado
Stakeholders que no son los comunes,
añadiendo nuevos a medida que el mundo y
la sociedad demanda más de las organizaciones.

No existe una teoria ni un método 100%
confiable y cientifico, ya que las relaciones
esta condicionadas por una serie de variables
que lo más importante es tener una claridad
frente a como relacionarse con los stakeholders
de una organización.

El Clarkson Center for Business Ethics desarrolló 7
principios que resumen la importancia y el manejo de los
Stakeholders.

1. Reconocer y monitorear los intereses de los
diferentes Stakeholders

2. Escuchar y comunicar claramente las proeupacciones
y contribuciones, al igual que los riesgos que asumen los
Stakeholders con la compañía.

3. Adoptar procesos que hagan claro que se tiene en
cuenta la participación de los Stakeholders y que se está
reconociendo su existencia

4. Reconocer la interdependencia de los Stakeholders
y repartir beneficios, riesgos y cargas respectivamente

5. Trabajar conjuntamente con organizaciones o agentes
privados y/o públicos para minimizar problemas o
compensar por aquellos inevitables

6. Evitar actividades que comprometan derechos humanos
básicos y pongan en riesgo las relaciones con los
Stakeholders

7. Reconocer y atender los posibles conflictos entre la
organización, sus miembros y los Stakeholders
empleando las estrategias necesarias para solucionarlos
de la manera más adecuada.

Los principios expuestos son valorados por su nivel
teórico pero cada organización tiene la responsabilidad
de adaptarlos a su entorno cambiante y diferente.

No se deben ver a los Stakeholders con una postura
defensiva ni negativa, ya que todos aportan a la organización
de una manera en que una relación positiva puede elevar el
desempeño de la organización

El ejemplo del libro es Saturn, donde una comunicación
acerca de los riesgos con los empleados hace que los
propósitos compartidos sean claros y permitan un desarrollo
positivo

Las firmas que tienen presente a los Stakeholders presentan
programas y documentos designados a la exposición de sus
intereses y contribuciones

Starbucks

Stakeholders que reconoce:
- Cafeteros
-Proveedores
-Comunidades locales (Se ve como tener en cuenta a
Stakeholders no comunes le da un plus a la organización)
-Clientes
- Ecosistema/Ambiente
- Empleados

Los reportes y comunicados son otra herramienta útil aunque
impersonal para comunicarse con los stakeholders

Estas herramientas evitan el uso de los Stakeholders como
ventaja comparativa y como una cooperación que puede tener
la organización

Hay que ser creativo frente al manejo a los Stakeholders. Muchas veces se enfoca en los empleados y clientes por sentido común pero se pierde la visión panorámica del escenario donde se desarrolla la organización

Tener un alto nivel de engagement con los Stakeholders
es importante para la organización, por lo que toma
relevancia el hecho de revisar la calidad de la relación
construida

Para evaluar esta calidad hay diferentes métodos y
teorías pero van a ser explicadas las que a mi juicio
tienen mayor impacto y efectividad

Para evaluar el nivel de satisfacción de los Stakeholders:
(Strong, Ringer y Taylor, 2001)

3 elementos que buscan los Stakeholders y con los que
se ha evaluado que evidencia satisfacción

Comunicación constante y dirigía

Honestidad e información completa

Empatia e igual trato

La comunicación efectiva es la mejor herramienta para
mantener a los Stakeholders satisfechos cuando sus
intereses no están en conflicto

Zadek y Reynard (2002) proponen 3 momentos donde
se va a desarrollar la satisfacción de los Stakeholders

(Se usa el nombre en inglés para evitar confusión)

Procedural Quality: Como se hizo el engagement y
si fue consistente con el propósito inicial

Responsiveness Quality: El manejo de manera
correcta de la visión que presentaron los Stakeholders
y si hubo un manejo coherente y responsable

Quality of Outcomes: Este elemento evaluado hasta
que punto fueron realmente tomadas en cuenta las
comunicaciones y los intereses de los Stakeholders

Muchas compañías dan la impresión de escuchar a
sus Stakeholders para dar la impresión de
comunicación efectiva pero las decisiones siguen
siendo solo los intereses de la compañía, generando
un problema en la satisfacción de los Stakeholders.

La escalera de engagement de los Stakeholders
Arnstein (1969) es una herramienta que va dar alternativas frente a como manejar los diferentes conflictos de intereses con los Stakeholders, dependiendo de su nivel de poder, participación y alcance dentro de la misma
organización

Niveles 1 y 2: Manipulación y Terapia

Se da cuando una organización tiene stakeholders a los
que considera con intereses errados y quiere "corregirlos",
sin preocuparse realmente de su nivel de impacto ya que las
decisiones siguen siendo únicas de la organización y lo que se hace son talleres para alinear los intereses con los que se necesitan o manipulación y "lavado de cerebro" para alinear a quienes no se encuentran en sintonía con la misión de la organización

EasyJet es el ejemplo que muestra como se puede
argumentar propósitos únicos de la organización
a través de comunicados que parecen justificar acciones
que son aceptadas por varios stakeholders. La palabra clave
en el ejemplo es como "aparentan".

Nivel 3: Informar

Son comunicados de la organización informando los
lineamientos para que los stakeholders tengan un acceso
transparente y claro a ellos. En este caso las decisiones siguen
siendo unilaterales y solo se comunica lo decidido a través de estos medios.

Nivel 4: Explicar

Es un método donde se trabaja en la comunicación entre
la organización y los Stakeholders. Normalmente se podría
pensar en talleres. Sin embargo, NO implica que las opiniones o decisiones obtenidas de los talleres, sean tenidas en cuenta en la decisión final.

Nivel 5: Aplacamiento / "Placation"

Se tratav de una comunicación efectiva, un dialogo entre
los Stakeholders implicados (a través de representantes) y
la organización en cuestión. En este nivel entra un actor externo que va a permitir conciliar entre los puntos de discordia y va a ayudar en el dialogo, esperando un resultado positivo.

Los mayores problemas que presentan es que a veces la conciliación no afecta el status quo o que las diferencias de poder se ven muy evidentes en el momento del dialogo.

Nivel 6: Consulta

Ante situaciones que conciernen a todos, tanto organización
como Stakeholders, es necesario un enfoque colectivo de
investigación. En este caso, el uso de encuestas, consultas de percepción y entrevistas permite que los Stakeholders entren en un papel más importante para la toma de decisiones. Puede existir la participación de un tercero que ayude con la consulta, la recopilación de información y la posible solución conjunta.

El caso de Shell frente a los desechos de crudo

Nivel 7: Negociación

Como la palabra lo indica, los Stakeholders tienen
parte activa en la decisión final antes de que se tome.

Este tipo de herramienta deja ver claramente el poder
que posee ese Stakeholder (recursos, herramientas),
lo que va a determinar su capacidad de inclinar la
negociación hacia donde lo considere mejor

Nivel 8: Involucrar

En esta los intereses de la compañía y de los Stakeholders
estas mas alineados que en la negociación, por lo que no se
difiere tanto y se busca mas bien una cooperación beneficiosa
para ambas partes.

Nivel 9: Colaboración

Se refiere a la generación de una alianza explícita, con
objetivos claros para ambas partes, que permite compartir los
riesgos y beneficios para aprovechar de lo que las dos partes pueden lograr juntas

Nivel 10: Asociación

Muy parecida a la anterior pero aquí no solo se unen para
un producto final sino para estar juntos durante el proceso
de consecución de los objetivos, por lo que la alianza es más
cercana

Nivel 11 y 12: Poder delegado y control de los Stakeholders

En ambos casos se genera el control de la organización y de la
toma de decisiones por el hecho de que la influencia sobre la
organización es la mayor posible, sea por materia legal o por la misma constitución de la empresa. En este nivel los intereses de los Stakeholders se van a ver directamente representados en las decisiones de la compañía

La mayor pregunta que surge es cómo manejar los conflictos y situaciones entre los Stakeholders y la organización

Frederick, Post y Davis (1988) proponen 6 pasos muy claros para que las organizaciones enfrenten estos problemas

1. Mapear la los Stakeholders relacionados

2. Mapear alianzas y coaliciones entre los Stakeholders relacionados

3. Mirar el interés particular de cada Stakeholder

4. Mirar el poder particular que tiene cada Stakeholder sobre la organización

5. Construir una matriz con las prioridades de cada Stakeholder

6. Monitorear las cambiantes alianzas y coaliciones

.




Los intereses de los Stakeholders son dinámicos, por lo que el tiempo los afectan y es responsabilidad de las organizaciones estar al tanto de estas modificaciones. No es un modelo estático, lo que dificulta su interpretación

Hay que considerar que las alternativas tomadas pueden significar perdidas en cuanto a intereses para otros Stakeholders que no son tomados en cuenta. Siempre hay que analizar el potencial impacto en todo lo que rodea a la organización, incluyendo Stakeholders que pueden no ser quienes están con una situación. Por eso es importante hallar un balance entre intereses, sobre todo ante conflictos entre dos o mas actores

Hay que considerar el mundo globalizado y las diferentes culturas que existen. Por eso, el ambiente cultural tiene gran importancia en la toma de decisiones y en la capacidad de una organización de tener alcance internacional.

Debe haber una política explicita que vaya más allá de las barreras culturales, para cuando se enfrenten a decisiones que pueden ser diferentes en distintos lugares y culturas.

CONSIDERACIÓN:

Es mejor para la organización tener canales internos de comunicación con sus Stakeholders y ver un incremento en las peticiones presentadas que tener menos peticiones presentadas y pocos canales, y ver como la prensa o la rama judicial hace el papel de comunicar externamente estos conflictos

De esta manera se evitan perdidas de reputación o exposición a los medios que puede dañar mucho más a la organización que lo que ella misma puede recuperar en un periodo de tiempo determinado