realizată de José Juan Griso 8 ani în urmă
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Los negocios internacionales no solo atraviesan fronteras, sino que también atraviesan culturas. La cultura determina profundamente nuestra forma de pensar, comunicar y comportarnos. También influye en el tipo de relaciones que se establecen y en la forma en la que se negocia.
La gran diversidad de culturas hace imposible que un negociador, por mucha experiencia y conocimientos que tenga, comprenda todas las culturas con las que pueda encontrarse.
A grandes rasgos, existen diez elementos que complican las negociaciones interculturales. Identificarlos es importante para comprender mejor al negociador que tienes enfrente y anticipar cualquier malentendido.
En este mapa mental, vamos a hacer un recorrido por estos 10 puntos.
Os adjunto también el Pecha Kucha que hice sobre "Supplier Relationship Management y Aspectos Culturales" por si os interesa una introducción más general sobre la relación de este mapa mental con las operaciones.
interpr.wordpress.com/2015/03/09/how-can-culture-affect-negotiation-lets-talk-about-that/
La tendencia a actuar de forma emocional es algo con lo que podemos encontrarnos en los procesos negociadores con otras culturas.
De acuerdo al estereotipo, los latinoamericanos suelen mostrarse emocionales en la mesa negociadora mientras que los japoneses y otros asiáticos ocultan sus sentimientos.
Obviamente, la personalidad de cada cual también influye, de modo que puede haber latinoamericanos pasivos y japoneses viscerales. Pero, en cualquier caso, las distintas culturas tienen reglas diversas respecto a lo apropiado de mostrar ciertas emociones.
Un negociador debe estar atento a estas formas de expresarse para saber cómo lidiar con ellas.
Cuando se hablaba de las diferentes actitudes ante las negociaciones en el punto 2, se aportaba un enlace a un gráfico que clasifica a los países en función de su mayor o menor tendencia a la confrontación y de su mayor o menor expresión de las emociones.
Ambas dimensiones ayudan a posicionar tanto nuestra cultura como la de la contraparte para así saber qué tipo de estrategias adoptar en nuestros procesos negociadores.
El artículo adjunto desarrolla esta temática de forma similar al anteriormente citado:
https://www.washingtonpost.com/news/wonk/wp/2016/05/11/the-secret-to-disagreeing-with-people-from-20-different-countries-in-one-chart/?utm_term=.55221a4c9625
Las emociones son importantes en las negociaciones pero es necesario aprender a convertirlas en recursos que funcionen en nuestro beneficio.
La clave está en reconocer qué tipo de emoción sentimos, evaluar rápidamente si nos beneficia o nos perjudica, intensificar o calmar ese sentimiento o, en algunos casos, cambiar dicha emoción completamente.
El artículo adjunto da unos interesantes consejos para conseguirlo.
Sin que importe que el objetivo de la negociación sea un contrato o una relación, la transacción estará encapsulada en algún tipo de acuerdo escrito.
Los factores culturales influyen en la forma en que se redacta dicho acuerdo.
Sin embargo, algunos negociadores experimentados opinan que las diferencias respecto a la forma del acuerdo tienen su origen más en un reparto desigual del poder entre las partes que en la cultura. En una situación en la que el poder de negociación sea desigual, la parte más fuerte buscará un acuerdo lo más detallado posible para mantener el control en todas las situaciones posibles mientras que la parte más débil preferirá un acuerdo general para tener un camino por el que eludir circunstancias adversas.
Por lo general, los americanos prefieren contratos muy detallados que tratan de anticipar todas las circunstancias y eventualidades posibles, sin importar lo raras que sean.
¿Por qué? Porque el acuerdo es el contrato en sí mismo y uno debe tener el contrato como referencia cuando surge una situación.
Los chinos prefieren un contrato en términos generales más que en términos más específicos.
¿Por qué? Porque en la esencia del acuerdo está la relación entre las partes. Si surge alguna circunstancia imprevista, las partes deberían referirse antes de nada a la relación existente entre ambas, y no al contrato, para resolver el problema.
Por eso, en algunos casos, un negociador chino puede interpretar la insistencia de un americano para regular todas las contingencias posibles como prueba de una falta de confianza en la relación entre ambos.
En relación con la forma de los acuerdos está la cuestión de si la negociación es un proceso inductivo o deductivo.
¿Comienza por un acuerdo en los principios generales para pasar a tratar aspectos específicos o comienza por un acuerdo en aspectos específicos tales como el precio, la fecha de entrega, etc., la suma de los cuales se convertirá en el contrato?
En este estilo negociador, la esencia consiste en ponerse de acuerdo en principios básicos que guiarán y, de hecho, determinarán el proceso negociador a seguir.
Los principios generales acordados se convierten en el esqueleto sobre el que se construye en contrato.
Franceses, argentinos e indios tienden a ver los procesos negociadores desde esta perspectiva (deductiva).
Algunos observadores opinan que los franceses prefieren empezar por un acuerdo en los principios generales (Top Down) mientras que los americanos tienden a buscar primero acuerdos en lo específico (Bottom Up).
Japoneses, Mejicanos y Brasileños también prefieren negociar los acuerdos siguiendo un proceso inductivo, esto es, llegando primero a pequeños compromisos para ir escalando en importancia los asuntos a tratar.
En cualquier negociación, es importante saber cómo esta arganizado el otro equipo, quién tiene la autoridad para asumir compromisos y cómo se toman las decisiones.
La cultura es un factor importante que afecta a cómo se organizan los ejecutivos que negocian un acuerdo. Alguna culturas enfatizan a un líder mientras que otras toman las decisiones en grupo.
Otras culturas, como la japonesa o la china, negocian en equipo y buscan el consenso interno.
Cuando negocias con ese tipo de equipos, puede no estar claro quién es el líder y quién tiene la autoridad.
Los equipos con un líder definido, son pequeños, mientras que los equipos sin líder claramente definido son grandes.
Del mismo modo, los equipos con un líder son capaces de tomar decisiones más rápidamente que un equipo que necesita el consenso previo.
Un extremo es el del equipo negociador con un líder supremo que tiene autoridad total para decidir todas las cuestiones.
Muchos equipos americanos tienden a seguir esta forma de organización y el video que adjunto da una buena idea de cómo ciertas culturas pueden ver el consenso o el compromiso dentro del grupo como "la segunda mejor opción" por detrás de una decisión "más valiente" por parte del líder.
Algunas culturas tienen más dificultades para asumir riesgos que otras.
Cuando de una negociación se trata, la cultura de los negociadores puede afectar la disposición de una de las partes a asumir algún riesgo - a la hora de divulgar información, probar nuevos métodos o tolerar incertudumbres.
Los japoneses necesitan grandes cantidades de información y su forma de tomar decisiones en grupo les hace menos tolerantes al riesgo. Los americanos, por el contrario, suelen asumir riesgos con facilidad.
Cuando te enfrentas a alguien con miedo al riesgo, se pueden considerar los siguientes pasos:
1. No presiones. Una negociación que avanza demasiado rápido para una de las partes solo aumenta la percepción del riesgo.
2. Presta atención a procesos y mecanismos que reduzcan el riesgo aparente del trato para la otra parte.
3. Asegúrate de que la contraparte tiene suficiente información sobre ti, tu compañía y el trato en cuestión.
4. Centra tus esfuerzos en construir una relación y en fomentar la confianza entre las partes.
5. Considera reestructurar el trato para que avance paso a paso en lugar de todo a la vez.
Cualquier discusión sobre estilos de negociación y cultura incluye la distintas actitudes hacia el uso del tiempo.
Se dice que los alemanes son siempre puntuales, que los latinos suelen ser impuntuales, que los japoneses negocian despacio y que los americanos son rápidos para llegar a acuerdos.
Puede parecer que unas culturas valoran más el tiempo que otras pero eso no es exactamente así. Las culturas que valoran las relaciones necesitan de ese tiempo para crear los vínculos necesarios para el proceso negociador.
La excesiva fijación de ciertas culturas por el tiempo puede ser vista por otras como una señal de agresividad o como indicio de querer cerrar un acuerdo con rapidez porque tienen algo que esconder.
Las formas de comunicarse varían entre culturas. Algunas priorizan formas de comunicación directas y sencillas mientras que otras se basan en métodos indirectos y complejos. Estas últimas pueden usa circumloquios, formas de hablar figurativas, expresiones faciales, gestos y otros tipos de lenguaje corporal.
En una cultura con formas de comunicación directa, como la americana o la israelí, es fácil que recibas una respuesta clara y definida a tus preguntas y propuestas. En culturas indirectas como la japones, solo puedes interpretar las reacciones a tus propuestas interpretando sus gestos, sus comentarios poco concretos y otro tipo de señales.
El encuentro de ambos estilos de negociación en un proceso puede llevar a situaciones de fricción.
- Ser amable es lo fundamental.
- Las preguntas deben ser estructuradas para no ofender por ser demasiado directas.
- Usa una tercera persona si crees que una pregunta directa puede ser demasiado molesta.
- Un "Sí" puede no ser la respuesta a tu pregunta. Puede ser tan solo el primer paso para establecer una relación más cercana.
- Evita poner al otro en ridículo.
- Las preguntas cortas y directas muestran respeto por el tiempo del otro, así como profesionalidad
- Un "sí" es "sí" y un "no" es "no". No hay significados escondidos.
- Una respuesta directa y honesta es solo información. No refleja cómo la otra persona se siente respecto a tí.
- Puedes decir lo que piensas (con educación) y normalmente no se tomará como algo personal
El estilo personal se refiere a la forma en que el negociador se dirige a los demás, cómo viste, cómo habla, qué tipo de discurso adopta y cómo interactúa con otras personas.
Cada cultura tiene sus propias costumbres y protocolos con significados particulares. Para un americano, por ejemplo, llamar a alguien por su nombre es un gesto de amistad. Sin embargo, para un japonés, el uso del nombre en una primera reunión es una acto de falta de respeto.
Los negociadores, por tanto deben respetar las costumbres cuando negocian con otras culturas.
Como regla general, es más seguro partir de un estilo formal y desplazarse hacia la informalidad si la situación invita a ello que asumir demasiado pronto una actitud informal.
Un negociador con un estilo informal utiliza el nombre de pila de la otra parte, busca desarrollar rápidamente una relación personal y amistosa con el otro equipo y puede quitarse la chaqueta y remangarse la camisa mientras negocia.
Un negociador con un estilo formal insiste en tratar a la contraparte por su título, evita las anécdotas personales y evita cuestiones relacionadas con lo privado o las vidas familiares de los miembros del equipo negociador.
Debido a las diferencias culturales, a la personalidad o a ambas cosas, las personas parecen afrontar las negociaciones con dos actitudes principales: colaborativas (win-win) o confrontacionales (win-lose).
Por tanto, en una negociación es importante saber qué tipo de negociador tienes delante.
En el caso de negociaciones internacionales, se pueden clasificar a los países en función de si son más o menos colaborativos, como se muestra en el artículo adjunto.
Las negociaciones con aspiraciones a establecer relaciones duraderas suelen realizarse bajo la premisa del "ganar-ganar", en las que el resultado es mutuamente beneficio para ambas partes y no un juego de suma cero en el que uno gana y otro pierde.
En el enlace adjunto se dan algunos consejos útiles para aplicar a negociaciones desde esta perspectiva.
Las actitudes negociadores win-lose o ganar-perder suelen asociarse a culturas confrontacionales y, por tanto, acaban generando un conflicto.
Estos son algunos consejos para manejar estas situaciones.
El primer punto a concretar consiste en identificar y aclarar cuál es el objetivo de la negociación. ¿El objetivo es firmar un contrato o establecer vínculos?
Para algunas culturas, la negociación no tiene más objetivo que la firma de un contrato.
Sin embargo, para otras culturas, el objetivo de la negociación no es firmar un contrato, sino crear una relación entre las partes. En este último caso, dichos negociadores darán mucha importancia a las etapas preliminares a la negociación con el objetivo de estrechar vínculos.
Por tanto, es importante determinar la importancia que la contraparte da a las relaciones personales previas al proceso negociador.
China, por ejemplo, es un país en el que establecer excelentes relaciones previas es fundamental dentro de un proceso negociador.
Pero no son las únicas cosas que debes aprender sobre China y, por ello, adjunto este video con algunos consejos útiles...
Las culturas que tienen como objetivo fundamental en la negociación la firma del contrato, sin darle demasiada importancia a las relaciones personales, suelen ser culturas "orientadas al objetivo" - task oriented -.
La presentación que adjunto muestra curiosas relaciones entre las culturas llamadas "cálidas", orientadas a las relaciones, y las "frías", orientadas al objetivo.
