по Андрей Колотин 9 лет назад
282
Дэвид Ален
Люди часто сталкиваются с отвлекающими факторами, которые мешают их работе, и это неизбежно. Эффективное использование свободного времени и умение быстро переключаться между задачами —
по Андрей Колотин 9 лет назад
282
Больше похоже на это
Программные средства
Как уже отмечалось, большая часть программ для планирования проектов слишком точна для проектного мышления и планирования, с которым мы обычно сталкиваемся. За годы работы мне приходилось чаще наблюдать процессы тестирования и прекращения использования программ, а не их внедрения в качестве стандартных инструментов. Если они успешно применяются, то, как правило, имеет место строгая подгонка приложений под конкретные нужды компании или отрасли
Проблема, возникающая в процессе перевода мозгового штурма в цифровой формат, состоит в том, что, как правило, нет необходимости сохранять его результаты в том виде, в котором они получены: главное — выводы, извлекаемые в процессе генерации сырых идей. Изящные инструменты записи результатов мозгового штурма, такие как электронные доски и цифровая аппаратура сканирования почерков, вряд ли принесут производителям тот успех, на который они надеялись. Рядовому пользователю нужно хранить не творческие идеи, а структуры, которые получены на их основе. Между сбором, обработкой и упорядочением материалов есть существенные различия, и обычно для каждого процесса нужны различные инструменты. Вы можете с тем же успехом загонять свои идеи в текстовый редактор.
Программное обеспечение в некотором смысле является «черной дырой», которую можно бесконечно исследовать в поисках хороших инструментов управления проектами. Большей частью приложения, разработанные специально для организации проектов, слишком сложны и обладают избыточной мощностью для того, чтобы выполнять задачи, стоящие перед 98 % людей. Пакеты подходят лишь незначительному числу профессионалов, которые в них действительно нуждаются. Остальные могут найти фрагменты и части менее формальных приложений более подходящими для пользователей. В моей практике еще не встречалось двух проектов, которые требовали бы одинаковой детализации и структуризации для того, чтобы ими можно было управлять. Поэтому весьма сложно создать единое приложение, которое бы годилось для управления большинством проектов.
Два типа проектов
Спонтанное проектное мышление
(2) проекты, по которым спонтанно возникают полезные идеи и вспомогательные сведения.
Второй тип — проекты, по которым идеи возникают спонтанно: в машине, на пляже или во время деловой встречи — требует создания надлежащего места, где можно зафиксировать сопутствующие идеи. Там идеи могут храниться до момента дальнейшего использования по мере надобности.
Вспомогательные структуры
Если у вас нет удобной системы для записи плохих идей, то, вероятно, и системы для хороших идей у вас тоже нет.
Много раз, работая с клиентами, я обнаруживал, что процедура создания папки для случайных записей и материалов, которые могут оказаться полезными, сразу придает людям уверенность в своих силах. Данный метод позволяет физически, визуально и психологически взять ситуацию в свои руки.
По мере надобности создавайте папки или отрывные блокноты
Вспомогательные инструменты мышления
Часто функции определяются формой. Создайте условия для записи идей, и в вашей голове начнут рождаться замыслы, о которых вы и не подозревали.
Если вы ничего не записываете, то вам очень трудно оставаться сосредоточенным на проблеме дольше нескольких минут, особенно наедине с собой. Но если вы задействуете физические инструменты для того, чтобы ваши мысли не разбегались, то можете часами конструктивно думать над задачей.
Один из величайших секретов генерации идей и повышения производительности заключается в использовании принципа «функции определяются формой»: удобный инструментарий может способствовать продуктивному мышлению.
Проекты, дальнейшие действия по которым связаны с планированием
(1) проекты, занимающие ваше внимание даже после того, как вы определили дальнейшие действия по ним
Первый тип — проекты, о которых вы знаете, что для их осуществления необходимо согласовать и решить ряд вопросов — потребует более детального подхода, чем простое определение дальнейших действий. Вам предстоит выполнить один или несколько из четырех этапов естественной модели планирования: цели и принципы, видение/результат, мозговой штурм и/или сортировка материалов.
Сбор информации.
Следующей задачей в рамках проектного мышления может быть сбор новых сведений. Возможно, вам нужно обсудить с кем-то его или ее соображения («Позвонить Биллу, чтобы узнать, что он думает о собрании менеджеров»), просмотреть файлы, которые остались с прошлогодней конференции («Просмотреть архивные материалы с собрания деловых партнеров»), найти в электронной сети данные по новой теме, которую исследуете («Научно-поисковые фирмы, предоставляющие услуги руководящим работникам сферы продаж»).
Организация деловых встреч.
Часто преуспеть в планировании проектов позволяет организация встречи с людьми, которых вы хотите привлечь к мозговому штурму. Обычно это предполагает отправку сообщения всей рабочей группе или помощнику, который внесет встречу в календарь или позвонит по телефону высокопоставленному лицу, чтобы назначить время встречи.
Сортировка материала.
У вас могут быть проекты, по которым уже собраны заметки и различные сопутствующие материалы, осталось только рассортировать их и придать им более структурированную форму. В данном случае следующим шагом, вероятнее всего, будет упорядочение заметок по проекту X. Если для его осуществления необходимо ваше присутствие в офисе (поскольку именно там находятся папки), он попадет в список под названием «В офисе». Если вы носите заметки по проекту с собой - в папке, блокноте или памяти портативного компьютера, то «Упорядочение заметок по…» попадет в список «Где угодно», «Разное» (для случая сортировки вручную) или «Компьютер» (если вам нужен текстовый редактор, электронный планировщик или другие программы).
Мозговой штурм.
В данном случае следует решить, где и как вы хотите совершить указанное действие, чтобы знать, в какой список его поместить. Вам нужен компьютер для мозгового штурма или лучше записать мысли на бумаге от руки? Я могу выбрать любой носитель в зависимости от того, что подсказывает интуиция. Данное действие должно попасть в список, озаглавленный либо «За компьютером», либо «Где угодно» (поскольку я могу рисовать карты мыслей независимо от того, где нахожусь: были бы только ручка и бумага).
Для осуществления некоторых проектов, занимающих ваше внимание в данный момент, вы должны научиться мыслить свободными категориями. В первую очередь это касается тех проектов, по которым вы, на момент принятия решения, четко не уяснили первый шаг. Первоочередное действие в рамках таких проектов должно формулироваться так: «Набросать идеи по проекту X».
Как я узнаю, что думаю, пока не услышу, что говорю?
Э. М. Форстер
Удача влияет на все. Всегда забрасывайте крючок: рыба окажется в том ручье, где вы меньше всего ожидаете ее увидеть.
Овидий
Одним из величайших препятствий на пути повышения организационной продуктивности является отсутствие решения начальствующего лица о необходимости проведения встречи и о составе ее участников, которое требуется для того, чтобы сдвинуть проект с места.
Главное — научиться генерировать и использовать идеи, концентрировать созидательную энергию на поставленных задачах и незамкнутых циклах до того, как вам так или иначе придется это сделать.
Пусть преждевременное беспокойство станет заблаговременными размышлениями и планами.
Уинстон Черчилль
Приготовьтесь к работе, создайте необходимые условия и творчески подумайте над проектом некоторое время. Тогда вы сможете опередить большинство людей.
Розабет Мосс Кантор
Дэниел Коуэн
Снизу вверх?
Несмотря на то, что подход к управлению снизу вверх не является ключевой методикой, с практической точки зрения он является критичным фактором достижения продуктивности, сбалансированности и жизненного комфорта.
Главной причиной использования подхода "снизу вверх" является возможность сначала снять психологический груз текущих забот, чтобы потом позволить вашему творческому вниманию сконцентрироваться на более значимых и тонких задачах, которые вы захотите решить. Кроме того, этот метод обладает высокой степенью гибкости и свободы, и включает в себя мыслительную и организаторскую практику, которая эффективна безотносительно объекта вашей концентрации.
Вместо этого я рекомендую двигаться снизу вверх – с практической точки зрения это лучше. Я обучал людей с использованием обоих направлений и могу честно сказать, что способ, при котором сначала налаживался контроль над мелкими деталями, а потом уже над более общими понятиями, никогда не подводил.
Попытки управления методом "сверху вниз", когда нижний уровень не подконтролен – это, пожалуй, наименее эффективный способ управления.
Сверху вниз?
Так как, в конечном итоге, всё направляется приоритетами более высокого уровня, очевидно, что наиболее эффективно будет формулировать приоритеты "сверху вниз". Например, если вы потратите время на то, чтобы расставить приоритеты по определённой работе, потом может обнаружиться, что эту работу вообще не стоит делать, а ваше время и энергия уже "выброшены" впустую, хотя могли бы быть потрачены на планирование действительно полезных проектов. Проблема заключается в том, что без чувства контроля на исполнительных уровнях (текущие проекты и действия) и без внутренней веры в свою способность осуществлять управление на этих уровнях должным образом, все попытки самоорганизации "сверху вниз" приводят к чувству неудовлетворённости.
Я обнаружил три приоритетных направления, которые прекрасно помогают при определении дальнейших действий (см. главу 2):
Шестиуровневая модель анализа собственной работы
Достижение результата и моральное удовлетворение, которое он приносит, означает готовность к осознанию, восприятию и грамотному решению всех проблем, которые занимают ваши мысли. Данное состояние необходимо для овладения искусством достижения высокой производительности без внутреннего напряжения.
Лучше всего достичь успеха там, где вы находитесь, и теми средствами, которыми располагаете.
Чарльз Шваб
Волшебное правило — жить сегодняшним днем. Меня всегда поражает умение четко уяснить только то, что происходит сейчас, и является истиной на данный момент.
Наиболее здравый подход к обретению контроля над проблемами без внутреннего напряжения и к достижению высокой продуктивности состоит в поддержании равновесия между уровнями. На любом уровне критически важно максимально четко определить все незамкнутые циклы, все незавершенные задачи и все дела на данный момент. Без уяснения и объективной оценки текущих реалий сложно поднять паруса и отправиться к далеким берегам.
Ваша работа состоит в том, чтобы выяснить, в чем состоит ваша работа, а затем — всецело посвятить себя ей.
Будда
Ваши приоритеты выстроятся в иерархическом порядке сверху вниз. В конце концов, если телефонный звонок, который вы должны совершить, идет вразрез с целью вашей жизни или идеалами, то, чтобы не вступать в конфликт с самим собой, вы не будете снимать трубку. Если структура вашей работы не соответствует результатам, которые вы хотите получить через год, то вам следует переосмыслить расстановку акцентов и обязанностей, чтобы как можно быстрее достичь цели.
Уяснение проблем с самого нижнего уровня
Измените свое сознание, и данная процедура позволит вам с максимальной скоростью приспособиться к перемене. Зная о своих новых способностях, вы сможете позволить себе поучаствовать в более крупной игре. Перед вами откроется поистине масса возможностей.
Попытки упорядочить свою жизнь сверху вниз, когда нижние уровни выходят из-под контроля, могут оказаться самым неэффективным подходом.
Я учил людей продвигаться в обоих направлениях и могу с уверенностью сказать, что, с точки зрения долгосрочной выгоды, тот, кто начинал с обретения контроля над текущими проблемами в своей повседневной жизни, а затем переносил акцент на более высокие уровни, никогда не ошибался.
Проблема состоит в том, что если вы не чувствуете контроля над ситуацией на нулевой высоте (текущих проектов и действий) и не верите, что способны надлежащим образом решать проблемы данного уровня, то попытки упорядочить свою жизнь сверху вниз часто приводят вас в отчаяние.
Фокус в том, чтобы научиться выделять именно те из них, которые требуют вашего внимания в конкретный момент, чтобы поддерживать систему в равновесии.
У вас всегда предостаточно возможностей для расстановки приоритетов на любом уровне. Обращайте внимание на то, в каком направлении вам хочется двигаться.
Сначала можно было бы выяснить, зачем вы живете на земле. Выяснить, какой образ жизни, стиль существования и деятельности позволит вам лучше исполнить свое предназначение. Какие занятия и личные отношения помогут идти по жизни в нужном направлении? Какие ключевые задачи нужно решить и завершить как можно скорее и какие срочные шаги вы можете предпринять, чтобы сдвинуть эти задачи с места?
Шесть уровней деятельности можно представить в терминах высот (см. главу 2):
50 000 футов и выше: вся жизнь;
Какова цель вашего собственного существования? Эти цели определяют, что на самом деле представляет из себя "работа". Все цели, видения, направления, проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к этому же ведут.
40 000 футов: временной промежуток от трех до пяти лет;
30 000 футов: цели, для достижения которых требуется от одного до двух лет;
От 30 000 до 50 000 футов и выше.
«Зачем?» — вот главный вопрос, над которым бьемся все мы.
Вы можете аккуратнейшим образом упорядочить, рассортировать и организовать все остальные уровни своей жизни и работы. Но если вы хоть на йоту отклонитесь от курса, который определяется вашими глубинными устремлениями или истинным предназначением, то сразу потеряете покой.
На наивысшем уровне мышления вам придется задать несколько сакраментальных вопросов. Это - концепция общей картины, сотни книг и учителей пытаются помочь вам усвоить ее.
В чем суть вашего существования, влияющая на ваш выбор как личности и как организации?
Для чего существуете вы?
Для чего существует ваша компания?
Перечислю несколько возможных аспектов, которые выступают на первый план на данном этапе обсуждения.
Жизненные предпочтения и изменение потребностей. По мере того как ваши дети взрослеют, уменьшается необходимость в том, чтобы вы сидели с ними дома, и растет ваш интерес к различным сферам капиталовложения и оформлению пенсии.
Направление деятельности организации в контексте глобализации и расширения. Предстоит масса зарубежных поездок и, исходя из ваших жизненных предпочтений, вам нужно подумать о пересмотре своих карьерных планов.
Направление, в котором, на ваш взгляд, следует двигаться, чтобы сделать карьеру. Вы хотите через год выполнять другую работу, вам нужно совершить переход от текущих занятий к новым задачам и при этом внимательно изучить возможности перевода на другие должности и предложения насчет повышений.
Изменение сущности вашей работы под действием смещения приоритетов компании. Вместо управления разработкой собственных программ тренингов в компании вам придется передать их сторонним агентам.
Вопросы, которые вы можете задать себе на данном этапе, таковы.
Какие еще существенные события могут повлиять на определение возможных направлений моей деятельности?
Какие долгосрочные цели и задачи я наметил для себя и какие проекты, направленные на достижение желаемых результатов, я должен осуществить?
В чем состоят долгосрочные цели и задачи моей организации и какие проекты, направленные на достижение желаемых результатов, я должен осуществить, чтобы выполнить свои обязанности?
Если бы вам нужно было обрисовать свое представление о том, чем вы могли бы заниматься через год или полтора или о сути вашей работы на тот момент, о чем бы вы подумали?
Если вы толком не знаете, к чему стремитесь, то никогда не поймете, когда нужно остановиться.
20 000 футов: сферы ответственности;
...в личной жизни: здоровье, семья, финансы, домашние дела, духовное развитие, отдых и т.д. Составление и просмотр списков этих обязанностей создаёт более исчерпывающую структуру для оценки арсенала ваших проектов.
Несомненно, вам понадобится пройти долгий путь от надежды до уверенности, чтобы быстро выбирать верные направления деятельности.
Если вы не имеете четкого представления о том, в чем состоит ваша работа, она всегда будет давить на вас.
Составьте и ведите список под названием «Сферы концентрации внимания». Вы можете разделить его на подсписки «Профессиональные» и «Частные»: в этом случае постарайтесь регулярно пересматривать оба перечня.
10 000 футов: текущие проекты;
Все действия, которые вам необходимо выполнить, относятся к некоторому количеству проектов (от 30 до 100). Это относительно краткосрочные цели, которых вы стремитесь достичь, такие как, установить дома компьютер, организовать конференцию по продажам, перебраться в новый офис или посетить дантиста.
Прежде чем начинать какую бы то ни было дискуссию о том, что следует сделать за сегодняшний день, нужно сначала обеспечить доступ к требуемой информации.
Одно только составление такого объективного перечня упрочнит базу для принятия решений о том, чем следует заниматься в свободное время. Когда люди обновляют свои списки проектов, они обязательно обнаруживают несколько шагов, которые можно предпринять сразу, чтобы сдвинуть намеченные дела с места.
Многоуровневый анализ текущей работы автоматически улучшит вашу концентрацию, внутренний порядок и чувство приоритетов.
Взлетная полоса: текущие действия.
Это объединённый список текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие ответа, рассылки, которые необходимо сделать и планы, которые надо обсудить с начальником или супругой.
Первым делом нужно убедиться, что ваши списки действий завершены, а это уже может оказаться весьма сложной задачей.
По типу задачи - модель анализа повседневной работы
Планирование задач.
Планирование задач включает зачистку вашей "входящей корзинки", вашей почты, ваших голосовых сообщений, заметок с собраний и разбивку новых проектов на последовательность действий. Пока вы работаете над информацией, вы будете выполнять дела, которые не требуют больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и файлам многочисленные справочные данные, а кое-что просто выкинете. Достаточно большая часть работы будет заключаться в идентификации вещей, которые нужно сделать когда- нибудь, но не прямо сейчас. В ходе такой работы вы пополните все свои списки, к которым будут относиться новые вещи.
Как только вы определились со всеми делами, вы можете быть уверены, что у Вас теперь имеется их полный список, не требующий дополнений. А контекст, время и энергия всё ещё позволяют вам сделать выбор из нескольких вещей, которые необходимо выполнить.
Постоянно поддерживайте равновесие между направлениями деятельности
Я заметил, что люди успешнее справляются с непредвиденными проблемами и кризисными ситуациями, чем с обработкой, упорядочением, пересмотром и анализом той части работы, которая не лежит на поверхности.
Появляющиеся по ходу задачи;
Занимайтесь спонтанной работой по мере ее возникновения не потому, что таков путь наименьшего сопротивления, а потому, что она является самым важным направлением деятельности по сравнению со всем остальным.
Можно легко поддаться искушению и увлечься не столь важными проблемами, лежащими прямо на поверхности, особенно если ваша корзина для входящих материалов и система личной организации вышли из-под контроля.
Если вы запутались в срочных делах, чувствуете дискомфорт, потому что чего-то не успеваете, то результатом будут отчаяние и внутреннее напряжение.
Часто заняться срочными проблемами текущего момента проще, чем разбираться с содержимым корзины, электронного ящика и с остальными незамкнутыми циклами.
Запланированные задачи;
Когда вы решаете запланированные задачи, вы работаете строго по своему "Списку следующих конкретных действий" – то есть целиком в рамках управления рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать, набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма или составляете список вопросов, которые надо обсудить с адвокатом.
Игнорировать непредвиденные задачи (даже если их можно решить) означает жить без возможностей, без спонтанности и насыщенных моментов, из которых, собственно, и состоит жизнь.
Стивен Кови
чтобы решить, не стоит ли бросить текущие дела и заняться чем-то другим, нужно четко знать требования, налагаемые вашей работой, и понимать, как они сочетаются с другими аспектами вашей жизни. Единственный способ этого достичь — внимательно анализировать свою жизнь и работу на многих уровнях.
По 4 критериям выбора текущих действий
4. Приоритетность.
К концу дня, чтобы не испытывать дискомфорта из-за того, что чего-то не успели, вы должны принять ряд сознательных решений, касающихся своих обязанностей, целей и идеалов.
Вы не можете быть уверены в своем выборе, если не знаете, в чем состоит ваша работа.
3. Запас энергии.
Если ваш запас энергии на исходе, материалы для чтения — в беспорядке, квитанции валяются по всему дому, папки расставлены хаотично, а корзина входящих материалов не выполняет основных функций, то сортировка намеченных дел кажется слишком трудной задачей. Поэтому вы избегаете каких-либо действий и от этого чувствуете себя еще хуже. Один из лучших способов увеличить запас жизненной энергии — завершить некоторые незамкнутые циклы. Следовательно, имеет смысл всегда держать под рукой несколько простых циклов.
Даже если вы не в лучшей форме, это не причина для того, чтобы снижать уровень продуктивности.
2. Запас времени.
1. Контекст.
Некоторые дела можно делать где угодно (например, набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел всё-таки требует определённого местонахождения (дома, в офисе) или же наличия определённых инструментов, таких как телефон или компьютер. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы можете делать в конкретный момент времени.
Одно дело записать, что вам нужно молоко, а вот оказаться в магазине и вспомнить об этом – совсем другое.
Точно так же, создание заметки о том, что вам нужно позвонить другу и посоветоваться насчет адвоката, совсем не то же самое, что вспомнить об этом, когда у вас появится немного времени и телефон поблизости.
Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для большинства людей волшебство управления рабочим процессом становится явью при помощи последовательного прохождения фазы обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши проекты и "открытые вопросы".
Мышление — это сама суть, самое сложное занятие в бизнесе и в жизни. Строители империй тратят на интеллектуальные усилия полчаса… пока остальные предаются увеселениям. Если вы не чувствуете, что постоянно совершаете самостоятельные умственные усилия… значит вы поддаетесь лени, и уже не властны над своей жизнью.
Дэвид Кекич
Чтобы сделать знания продуктивными, мы должны научиться видеть и лес, и деревья. Необходимо учиться выстраивать взаимосвязи.
Питер Друкер
Обычно для обзора проблем достаточно всего нескольких секунд в день, если вы просматриваете списки нужных дел в нужное время.
Большинство людей чувствует более полное удовлетворение от своей работы после того, как привели в порядок, завершили, прояснили и пересмотрели все соглашения с собой и с окружающими. Делайте это раз в неделю, а не раз в год.
Большинство людей максимально отдаются работе тогда, когда остается неделя до отпуска, но дело не в самом отпуске. Что вы делаете за неделю до того, как уехать в долгое путешествие? Вы упорядочиваете, завершаете, проясняете и пересматриваете все договоренности с самим собой и с окружающими. Только я рекомендую вам делать это раз в неделю, а не раз в год.
Жизненные проблемы охватывают широкий круг интересов, и тот, кто обдумывает одну из них, не обращаясь к остальным, — просто мечтатель, недостойный вершить судьбы мира.
Джеймс Фенимор Купер
Регулярно просматривайте свои списки задач: это позволит выбросить их из головы.
Для большинства людей суть управления рабочим процессом заключается в постоянном пересмотре проблем.
Обзор с точки зрения общей картины
расценивайте свою жизнь и работу с нужных позиций, принимайте нужные решения в нужное время, чтобы по-настоящему освободиться.
По мере того как вы увеличите скорость и темпы освобождения «взлетной полосы» и уровня 10 000 футов в своей жизни и работе, не забывайте время от времени обращаться к другим уровням деятельности, чтобы сохранять ясность мыслей
Да, в определенный момент вы должны уяснить более существенные результаты, долгосрочные цели, ценности и принципы, которые полностью определяют и проверяют ваши решения.
Еженедельный обзор проблем Критический фактор успеха
Основной фактор успеха: еженедельный обзор
Для того, чтобы быстро и с уверенностью руководствоваться интуицией при принятии решений, вам надо периодически делать обзор дел и обязанностей на каком-то более высоком уровне. Мой опыт (а это опыт тысяч людей) показывает, что эта необходимость критична для обеспечения успеха, и она называется Еженедельный Обзор.
Все ваши "открытые вопросы", проекты, действующие планы и "Списки следующих дел", "Повестки дня", "Списки ожидания" и даже "Когда- нибудь/Может быть" должны просматриваться раз в неделю. Это также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте вашего сознания, и что все материалы прошедших дней собраны, обработаны и должным образом организованы.
Советую выделять для обзора проблем по два часа каждую пятницу в первой половине дня
Это прекрасно — очистить все уровни вашего сознания, чтобы быть в состоянии развеяться и отдохнуть на выходных, когда ничто не занимает ваши мысли.
Когда вы (обязательно) наткнетесь на действия, которые требуют связаться с людьми на работе, у вас еще будет время это сделать до того, как они уедут на выходные.
События прошедшей недели, скорее всего, еще не успевают забыться, и вы в состоянии провести детальное вскрытие («Ах да, нужно не забыть зайти к ней и спросить…»).
Лучшие идеи, касающиеся работы, не посетят вас, пока вы работаете.
Время для оперативного обзора в сфере руководства. Я советовал многим руководящим работникам выделить в своем графике по два часа каждую пятницу. Для них самой серьезной проблемой было соблюдение равновесия между качественным мышлением и срочными требованиями критически важных текущих интерактивных задач. Это — сложный момент. Впрочем, самые опытные и мудрые осознают значимость принесения срочных, на первый взгляд, дел в жертву истинно важным задачам, и создают островки свободного времени для проведения подобной процедуры.
Вам придется либо смириться с необходимостью выделить время после окончания рабочего дня по пятницам, либо отвести место и время для спокойного пересмотра проблем за работой, которую вы выполняете дома.
Золотым ключиком к постоянной эффективности процесса является еженедельный обзор проблем.
Все проблемы, которые могут требовать активных действий, можно пересматривать достаточно часто для того, чтобы ваше сознание не пыталось постоянно о них помнить и напоминать вам о них. Чтобы можно было доверять быстрым интуитивным решениям, которые вы время от времени принимаете в отношении дальнейших действий, вы должны постоянно выходить на более сложный уровень. На основе опыта работы с тысячами клиентов я могу утверждать, что со временем эта привычка перерождается в модель поведения, имеющую критическое значение для достижения успеха: еженедельный обзор.
Checklist
Выделить сделанное и текущее.
Обновить все списки;
Просмотреть всю вашу систему;
Собрать и обработать всё "разное";
Ежедневный обзор
Другие списки
Эти списки должны просматриваться только тогда, когда вы считаете нужным делать это, чтоб перестать думать, а что же там в них.
Когда-нибудь/ Может быть
Ожидаю
Проекты
Список следующих действий
После проверки ежедневника, вы наиболее часто будете заглядывать в список "Следующих конкретных действий". Он содержит перечень действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится свободное время в течение дня. Если вы организовали действия в этом списке по контексту ("Дома", "За компьютером", "Встреча с Джорджем"), то они вступят в игру, только когда к тому будут располагать обстоятельства.
раз в 1-3 дня в зависимости от времени, места и контекста
Ежедневник
Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который будет напоминать вам о "грубом ландшафте" выбранного дня – то есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете именно в выбранный день. Это вовсе не значит, что записанные там дела самые "важные" в широком смысле – это значит только то, что их надо сделать. Постоянная осведомлённость о том, что и когда должно быть сделано, создает пространство для манёвров. Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы отметили там какое- то событие – это полезная привычка.
каждый день
Те, кто бессмысленно расходуют свое время, чаще всего жалуются на его недостаток.
Жан де Ла Брюйер
Мы должны стремиться к простоте, которая лежит за гранью всех усложнений.
Джон Гарднер
Хорошо подумайте, где и как вы можете совершить определенные действия или не можете их совершить, и составьте списки дел соответствующим образом.
Для того чтобы перейти от одного вида деятельности к другому рабочему ритму и инструментарию, нужно гораздо больше энергии, чем большинство из нас могут себе представить.
То, насколько узконаправленными должны быть эти категории, будет зависеть от (1) количества действий, которые необходимо держать под контролем, и (2) от того, насколько часто вы меняете контекст их совершения.
За многие годы я обнаружил, что лучшее средство напоминания о действии, которое нужно выполнить как можно скорее, — это конкретный контекст, требуемый для его осуществления: инструмент, место или лицо, необходимое для решения задачи.
лицо
место
инструмент
Самые распространенные категории напоминаний о дальнейших действиях
Прочесть/просмотреть
Люди, которые не организовали свои материалы для прочтения/просмотра, могут потерять массу времени, поскольку в жизни частенько появляются неожиданные свободные минуты, которые можно выгодно использовать.
Повестки дня (для людей и для деловых встреч)
Предстоящие действия нужно помещать в отдельные повестки дня, составленные для каждого человека, с которым вы постоянно общаетесь, и для каждой встречи, которую вы регулярно посещаете.
Дома
Офисные дела (В офисе (разное))
Выезды
Компьютер
Я много путешествую, поэтому веду список дел, озаглавленный «В сети», отдельно от списка под названием «Компьютер». На борту самолета мне недоступно подключение к сети или к серверу, необходимое для выполнения многих задач. Так что вместо того, чтобы лихорадочно думать, что я могу и чего не могу сделать, я заглядываю в список дел «Компьютер»: я абсолютно уверен, что ни одно из этих дел не требует подключения к сети, и могу спокойно выбирать самые важные задачи в соответствии с данным критерием.
Звонки
Возьмите за правило записывать телефонный номер напротив каждой проблемы.
Список «Когда-нибудь/может быть».
Особые категории
Идеи — разное (вы не знаете, куда еще их поместить!).
Идеи для вечеринок.
Идеи для деловых встреч.
Интересные маршруты выходного дня.
Сайты.
Идеи по садоводству.
Интересные подарки.
Культурные мероприятия.
Видеокассеты, которые стоит купить или взять напрокат.
Компакт-диски, которые нужно купить.
Книги, которые нужно прочесть.
Занятия с детьми.
Пища — рецепты, меню, рестораны, вина.
К типичным категориям относятся:
вещи, которые стоит увидеть и сделать.
служебные проекты, в которых стоит поучаствовать;
организации, в которые нужно записаться;
поездки, которые стоит совершить;
игрушки (приборы!), которые нужно приобрести;
одежда и аксессуары, которые стоит купить;
грани творческого самовыражения, которые можно исследовать;
навыки, которые стоит освоить;
хобби, которыми можно заняться;
вещи, которые необходимо купить или соорудить для дома;
Если вы позволите силе воображения изменить ваше мировосприятие и производительность, то без труда заметите, как ощутимое присутствие списка «Когда-нибудь/может быть» может внести массу интересных приключений в вашу жизнь и работу.
Дела, которыми вы планируете заняться когда-нибудь (может быть), ни в коем случае не являются мусором. Они могут входить в число самых интересных творческих замыслов, которые рождаются у вас на протяжении всей жизни.
Мы вольны не совершать поступков, которые мы в силах совершить.
Аристотель
Справочные материалы.
Такое решение сугубо индивидуально: оно зависит от соотношения между ценностью полученной информации и затрат времени и сил, необходимых для ее записи и хранения.
Если материал носит сугубо справочный характер, то единственный вопрос состоит в том, оправдывает ли он затраты места и времени, необходимые для его хранения.
Ваша система организации данных должна представлять собой простую библиотеку, к которой можно без труда обратиться, а не только напоминание о действиях, проектах, приоритетах и перспективах.
Психологическая проблема, с которой сталкивается большинство людей, имеющих дело с рутиной, состоит в том, что она остается «рутиной»: они не могут решить, что требует от них активных действий, а что — нет.
Список «Ожидания».
Вы ощутите небывалое моральное удовлетворение, когда осознаете, что ваш список ожиданий включает весь набор интересующих вас проблем, решение которых возложено на других людей.
Списки «Первоочередные шаги».
Большинство людей на мой вопрос о том, в какой момент в их компаниях принимаются решения о дальнейших действиях, отвечают: «Когда все вот-вот взорвется». Одна международная корпорация, с которой я работал, провела среди сотрудников опрос об источниках стресса в организационной культуре. Основной жалобой оказалась работа в аварийных условиях последнего момента, которую постоянно пропагандировали руководители рабочих групп, неспособные на начальном этапе принять нужные решения.
Отказ от выбора дальнейших действий до последней, критической минуты существенно снижает эффективность работы и создает излишнее внутреннее напряжение.
Если не определен следующий шаг, то между текущим положением вещей и желаемым результатом остается несократимый разрыв.
Секрет завоевания преимущества состоит в том, чтобы начать. Секрет успешного начала — в том, чтобы разбить сложные непосильные проблемы на маленькие выполнимые задания и начать с самого первого из них.
Марк Твен
Самое смешное, что на определение первого шага практически по каждому пункту списка вам понадобилось бы всего лишь около десяти секунд. Но именно эти десять секунд размышлений и есть та процедура, которую основная масса людей не проделывает с большинством пунктов списка.
Одна из наиболее серьезных проблем, с которой вы можете столкнуться, когда привыкнете задавать этот вопрос самому себе и окружающим, состоит в том, что общение с людьми, не сознающими его важности, может вас сильно разозлить. Он настолько быстро проясняет ситуацию, что работа с людьми и организационными средами, которые не внедрили его в свою деятельность, может показаться ночными кошмаром.
Когда вопрос «Каков следующий шаг?» внедряется в организационную культуру на базовом уровне, автоматически повышается эффективность работы, производительность, задачи становятся яснее и позволяют лучше сосредоточить внимание.
За годы работы я наблюдал небывалые сдвиги в работе и производительности тех организаций, где индивидуумы и группы постоянно задавали ключевой вопрос: «Каков следующий шаг?» Каким бы простым ни казался нам вопрос, его редко можно увидеть на надлежащем месте в системе организационных приоритетов.
Ценность стандарта принятия решений о дальнейших действиях
Почему? Потому что вопрос вносит ясность, стимулирует обязательность, увеличивает производительность и расширяет возможности.
Расширение возможностей
Все мы изначально достаточно сильны, но решение об эффективном управлении физическими действиями, необходимыми для того, чтобы сдвинуть дела с мертвой точки, может увеличить нашу силу, раскрывая более позитивные аспекты нашей природы.
Люди всегда обвиняют обстоятельства в том, что они таковы, какие есть. Я не верю в обстоятельства. Люди, которые добиваются своего в этом мире, — это люди, которые встают и ищут подходящие обстоятельства, а если не могут их найти — создают их сами.
Джордж Бернард Шоу
Жалобы показывают, что человек не хочет рискнуть и продвинуться в направлении решения проблемы или не желает учитывать очевидные обстоятельства в своих планах. Это — лишь временная и обманная форма самоутверждения.
А ведь именно подобные предпосылки часто оказываются более действенными способами создания положительной самооценки, чем тысячекратное повторение фразы: «Я — могущественная, сильная личность и сам распоряжаюсь своей жизнью!»
Добровольное решение проблем до того, как внешнее давление и внутренний дискомфорт заставят вас ими заняться, позволит вам создать крепкий фундамент для самоуважения, и отразится на всех аспектах вашей жизни.
Производительность
Производительность повысится только после повышения активной отдачи работников. А в случае интеллектуального труда это означает заблаговременное, а не запоздалое утверждение программы действий.
Программа действий сопряжена с рисками и затратами, но они гораздо меньше долгосрочных рисков и затрат, к которым может привести удобное бездействие.
Джон Ф. Кеннеди
Обязательность
На мой взгляд, действительно невежливо отпускать людей с совещания без чувства ясности. Настоящая сплоченность группы выражается в ответственности за постановку конкретных задач и их поручение отдельным людям, чтобы каждый мог избавиться от раздражения, вызванного неопределенностью.
Ясность
Вопрос отражает радикальный здравый смысл: радикальный, потому что он часто провоцирует обсуждение на более глубоком уровне: «Мы серьезно настроены на это? Понимаем ли мы на самом деле, о чем идет речь? Готовы ли мы выделить на этот проект драгоценное время и ресурсы?» Очень просто обойти стороной эти целенаправленные вопросы. Только плодотворный поиск решения о дальнейших шагах не позволяет перечисленным аспектам снова превратиться в бесформенную рутину.
Действия и сведения, занесенные в календарь.
Календарь должен содержать только основные «неровности рельефа», вокруг которых следует строить дальнейшую деятельность.
На мой взгляд, календарь должен быть святыней. Если вы что-то записали в календарь, то вы должны выполнить поставленную задачу в этот же день или вообще отказаться от ее выполнения. Изменения можно вносить только в случае переноса деловых встреч.
Сопутствующие материалы по проектам.
Нет нужды упускать идеи, касающиеся определенного проекта, предмета или темы.
Я обнаружил, что фиксировать идеи подобного рода весьма полезно, поскольку они помогают мыслительному процессу, а отнюдь не потому, что я обязательно задействую каждую из них (большинство я так и не использую!).
Список проектов.
Вы можете сортировать проекты и подпроекты по собственному усмотрению; главное — знать, где найти все текущие составляющие.
Способы классификации проектов
Отдельные типы проектов
В некоторых случаях несколько однотипных проектов иногда бывает полезно сгруппировать в подсписок «Проекты». Например, у меня есть отдельная категория под названием «Проекты для осуществления» — хронологический перечень всех предстоящих семинаров, тренингов и консультационных встреч, которые я должен провести.
Делегированные проекты
Хотя, вы, несомненно, можете поместить эти проекты в свой список «Ожидания», возможно, имеет смысл создать перечень «Делегированные проекты», чтобы следить за их выполнением: тогда ваша задача сведется к тому, чтобы просто просматривать список с периодичностью, позволяющей убедиться, что работа в рамках проекта продвигается надлежащим образом.
Проекты частного и профессионального характера
Многие действия в рамках проектов частного характера нужно будет выполнять по рабочим дням, как и все остальные задачи. К тому же часто именно аспекты личной жизни, оставленные без внимания, оказывают на людей наибольшее давление.
Полный и актуальный список проектов является основным рабочим инструментом, с помощью которого можно «увидеть лес за деревьями».
Список проектов не предназначен для хранения планов или деталей самих проектов; не стоит пытаться упорядочить его в зависимости от приоритетности, масштаба или срочности проектов — это должен быть полный перечень всех незамкнутых циклов. Вам вообще не придется прорабатывать список проектов в процессе повседневной деятельности; большую часть времени вы будете уделять спискам действий и спонтанно возникающим задачам. Помните, вы не можете выполнить проект, вы можете выполнить только действия, связанные с ним.
Я называю проектом любой желаемый результат, для достижения которого необходимо предпринять более чем один активный шаг.
При рассмотрении списка в целом вы будете расставлять приоритеты на основе собственной интуиции, руководствуясь множеством переменных факторов.
Оливер Венделл Холмс
Майкл МакГриффи, доктор медицины Списки первоочередных действий
Отложить дело — поместить его в организационную систему как вариант работы, которой можно заняться позднее.
На данный момент, у вас, вероятно, намечено от тридцати до ста проектов.
Передать задачу кому-то другому (если вы не являетесь главным субъектом совершения действия).
«Системный формат» может предполагать одно из следующих действий:
Поговорить с ним или с ней непосредственно: лично или по телефону.
Добавить проблему в повестку следующей личной беседы с нужным человеком.
Оставить голосовое сообщение.
Написать записку или дать ответ на бумаге и отправить ее адресату с внутренней почтой.
Переслать электронное сообщение соответствующему лицу.
Важно датировать все документы, которые вы передаете другим. Среди всех категорий, входящих в систему, эту группу документов важнее всего отслеживать. Ради нескольких раз, когда вам понадобится обратиться к информации («Но я звонил и заказал этот материал к 12 марта»), стоит завести постоянную привычку отслеживать эту группу.
Совершить необходимое действие (если оно занимает меньше двух минут).
Если ваша рабочая среда предполагает получение больших объемов электронной почты, то вы сможете существенно увеличить производительность, если повысите скорость набора текста и будете пользоваться сокращенными клавиатурными командами как в операционной системе, так и в программе обработки почты. Слишком многие специалисты по-прежнему выискивают буквы на клавиатуре и пытаются эксплуатировать мышку. Можно увеличить темп выполнения работ, если совместить правило двух минут с усовершенствованными навыками владения компьютером. Я обнаружил, что многие руководители сопротивляются не технологическому прогрессу, а собственной клавиатуре!
Вообще-то две минуты — это только ориентир. Если у вас есть изрядный запас свободного времени на обработку корзины для входной информации, можете расширить допустимый интервал до пяти или десяти минут. Если нужно быстро добраться до дна корзины, чтобы решить, как использовать остаток дня с максимальной эффективностью, попробуйте сократить время рассмотрения каждой проблемы до одной минуты или до тридцати секунд, чтобы быстрее покончить с ними.
Правило двух минут — волшебное правило.
Никогда не возвращайте ничего в корзину.
Обрабатывайте проблемы по одной.
Обрабатывайте проблемы по порядку.
наметить более серьезные задачи и проекты, основываясь на входной информации.
упорядочить собственную систему организации, ввести напоминания о делах, на которые требуется более двух минут;
передать другим людям все задачи, которые можно переложить на них;
выполнить все действия, занимающие менее двух минут;
избавиться от всего ненужного;
возникать в результате ваших собственных размышлений («Набросать идеи очередной реорганизации»)
из внешних источников («позвонить Сьюзан, чтобы получить у нее входные данные для делового предложения»)
Элберт Хаббард
Если ваша система упорядочения документов не обеспечивает быстрой и эффективной работы и не приносит морального удовлетворения, то весь процесс будет вызывать у вас чувство неприятия.
Сидни Дж. Харри
Поистине, у самых умных из нас больше всего непринятых решений и необработанных пунктов в списках. В чем причина? Подумайте о том, как наше тело реагирует на образы, возникающие в сознании. Оказывается, нервная система не отличает яркого представления от реальности.
Чтобы доказать это самому себе, представьте, как вы входите в супермаркет и идете по ярко освещенному отделу фруктов и овощей. Вы уже там? Хорошо, теперь подойдите к лоткам с цитрусовыми — апельсинами, лимонами, грейпфрутами. Теперь найдите там большую кучу лимонов. Рядом с ними — доска для нарезки фруктов и нож. Возьмите один из этих больших желтых лимонов и разрежьте его на половинки. Ощутите лимонный аромат! Плод настолько сочный, что сок проливается на доску. Теперь возьмите половинку лимона и разрежьте ее на половинки, чтобы у вас в руках осталась четверть. Хорошо, теперь вспомните, как вы ели лимоны в детстве… Возьмите свою лимонную дольку в рот и вонзите в нее зубы! Хрусть!
Если вы следовали моим инструкциям, то, вероятно, заметили, что содержание слюны у вас во рту хоть немного увеличилось. Ваш организм по-настоящему пытался усвоить лимонную кислоту! Но она была только в вашем воображении!
Великие люди способны рисовать картины в своем воображении, представлять события быстрее и красочнее, чем все остальные.
Если ваше тело реагирует на картины, которые вы рисуете в своем сознании, то как вы можете себя почувствовать, скажем, вспомнив о расчете налогов? Какие картины вы представляете? «Плевое дело», «Вперед», «Состязания», «Успех», «Я победил!»? Вряд ли. Если исходить только из таких соображений, кто будет сильнее сопротивляться напоминаниям о подобных проектах — то есть кто будет мешкать с делами дольше всех? Естественно, самые творческие, чувствительные и интеллигентные люди! Их впечатлительное сознание позволяет им явственно создавать кошмарные сценарии деятельности по внедрению проекта и четко представлять все отрицательные последствия его неполного осуществления! Они сразу начинают волноваться и опускают руки!
Я — старый человек, познавший массу бед, но большинство из них никогда не происходило на самом деле.
Марк Твен
Кто не опускает рук? Часто это — толстокожие увальни, которые берутся за дело и упорно продвигаются вперед, не подозревая о всевозможных опасностях. А все остальные склонны вешать нос по любому поводу.
Считать налоги? Ну, уж нет! Это будет не так просто сделать. Я уверен, что в этом году все будет не так, как раньше. Я видел формы документов — они выглядят иначе. Наверно, придумали новые правила, в которых мне придется разбираться. Возможно, мне придется прочесть все эти чертовы материалы. Длинная форма, краткая форма, средняя форма? Сложить все вместе или рассортировать по отдельным папкам? Было бы неплохо попросить о снижении налогов, но для этого должны быть основания, а это означает, что понадобятся все чеки и квитанции. О, боже — я не знаю, на месте ли все нужные квитанции, а если мы не сможем их найти, но попросим о снижении налогов, нас могут проверить! Проверить? Внутренняя НАЛОГОВАЯ служба, ТЮРЬМА — нет, спасибо!
Вот так масса людей уже садится в тюрьму, едва взглянув на налоговые формы 1040. Только потому, что они такие впечатлительные, чувствительные и творческие натуры. Я не помню, сколько раз я наблюдал подобный образ мышления за годы тренировки специалистов: обычно именно смышленые и образованные люди накапливали самые большие горы необработанного материала в своих офисах, домах и головах. У большинства профессионалов, с которыми я работал, находилось хотя бы несколько больших, сложных и бесформенных проектов, загромождающих столики для бумаг или сознание. В их сознании всегда теплятся крамольные мысли: «Если мы не будем смотреть на эти проекты или думать о них, то, возможно, они не будут нас беспокоить!»
«Запирание» негативных образов всегда будет придавать вам сил.
Так где же выход? Всегда можно пропустить рюмочку. Притупить страх. Заткнуть внутренний голос. Посмотрите, что происходит со многими людьми, едва алкоголь достигает их мозга. По идее, он должен сразу снижать запас их энергии, потому что это — депрессант; но часто люди ощущают прилив сил, по крайней мере, на первых порах. Почему? Алкоголь действительно притупляет кое-что: он на время сглаживает внутренние конфликты и затемняет отрицательные картины будущего, которые формируются в сознании людей. Конечно, мой запас энергии увеличится, если я перестану травмировать себя зловещими картинами будущего, где я не справляюсь с делами. Но решения, направленные на притупление отрицательных эмоций, в лучшем случае, носят временный характер. «Рутина» никуда не исчезнет. И к сожалению, когда мы притупляем свои ощущения, мы не можем сделать это избирательно: вдохновение, энтузиазм и творческое рвение тоже могут притупиться.
Грамотное устранение негативных эмоций
Есть другое решение: можно грамотно заглушить внутреннее беспокойство, наметив дальнейшее действие. Вы обязательно почувствуете облегчение, когда определите первоочередное действие, необходимое для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки проект, в рамках которого вы должны что-то сделать или как-то изменить ситуацию. По сути, в окружающем мире ничего не изменится. Но перенос акцента на дело, которое ваше сознание воспринимает как выполнимое, осуществимое задание, значительно увеличит ваш запас энергии, придаст вам чувство направленности и мотивации. Если вы действительно зафиксировали все, что занимает ваше внимание, во время «очистки сознания», просмотрите список и определите первый шаг по каждому пункту. Посмотрите, что произойдет с вашим запасом энергии.
Какой бы серьезной и сложной ни была проблема, преодолейте замешательство, сделав маленький шажок к ее решению. Сделайте хоть что-то.
Джордж Ф. Норденхольт
Пункты вашего списка либо кажутся вам привлекательными, либо вызывают отвращение: промежуточного состояния не существует. Вам хочется либо завершить задачу, либо вообще не думать о том, что она собой представляет, и ни при каких обстоятельствах не приступать к ее решению. Часто единственным различием между двумя крайностями является отсутствие решения о дальнейших действиях.
Все, что находится в ваших списках и стопках, либо привлекает вас, либо вызывает отвращение — когда дело доходит до «рутины», промежуточного состояния не существует.
Работая с людьми, которые слушали мои семинары или проходили подготовку с моими коллегами, я обнаружил, что один из недостатков, не позволяющих им удержаться в седле, состоит в том, что они превращают свои списки дальнейших действий в списки задач или подпроектов, вместо того, чтобы ограничиваться конкретными шагами. Они все равно опережают большинство людей по темпам работы только потому, что записывают напоминания, но часто застревают на месте и мешкают с делами, поскольку вносят в списки такие пункты, как: «Встреча с оргкомитетом банкета», «День рождения Джонни», «Приемная», «Презентация слайдов».
Иными словами, дела снова становятся бесформенными, рутинными, а не остаются на уровне действий. По перечисленным пунктам не намечено четких дальнейших действий, и тот, кто заполняет список подобными заданиями, постоянно перегружает свое сознание при каждом взгляде на него.
Это можно назвать дополнительной работой? Является ли определение дальнейших шагов по каждой проблеме дополнительным усилием, которого можно не прилагать? Конечно, нет. Например, если вам нужно починить автомобиль, то в определенный момент вам все равно придется определять дальнейшие действия. Проблема в том, что большинство людей тянут до последнего момента, когда первоочередным шагом является «Позвонить в автоклуб, чтобы они прислали тягач!»
Вы можете справиться с делами по очереди, но вам не под силу решать проблемы оптом.
Брок Кисолм
Так когда же, по-вашему, большинство людей определяет основную массу дальнейших действий в рамках своих проектов — когда они возникают или когда ситуация становится взрывоопасной? И как вы думаете, улучшится ли качество их жизни, если они будут заниматься этой интеллектуальной работой сразу, а не в последний момент? Какой способ мышления позволяет бодрее шагать по жизни? Определение дальнейших действий по проектам в момент их первого появления на экране вашего индикатора и их последующее эффективное подразделение на категории действий, которые можно выполнить в конкретной обстановке? Или лучше не думать о том, что нужно сделать, до момента, когда приходится что-то делать, а затем бросать монету, пытаясь наверстать упущенное и замазать дыры?
Отказ от выбора дальнейших действий до последней, критической минуты существенно снижает эффективность работы и создает излишнее внутреннее напряжение.
Большинство людей на мой вопрос о том, в какой момент в их компаниях принимаются решения о дальнейших действиях, отвечают: «Когда все вот-вот взорвется». Одна международная корпорация, с которой я работал, провела среди сотрудников опрос об источниках стресса в организационной культуре. Основной жалобой оказалась работа в аварийных условиях последнего момента, которую постоянно пропагандировали руководители рабочих групп, неспособные на начальном этапе принять нужные решения.
Что происходит, когда каждому участнику группы — супружеской пары, отдела, персонала, семьи, компании — можно доверять, не боясь о том, что он может что-то упустить из виду? Честно говоря, если вы этого достигли, вы вряд ли будете задумываться о том, кто как «владеет мячом»: у вас появятся гораздо более серьезные предметы для размышления.
Но если пробелы в общении по-прежнему составляют проблему, то, вероятно, в организационной культуре присутствует определенный уровень беспокойства и нервозности. Люди уверены, что без постоянной опеки и надзора проблемы просто исчезают в системе, чтобы потом взорваться в любой момент. Они не понимают следующего: страх вызван тем, что данное положение вещей глубоко укоренилось в их сознании, подобно фундаментальным принципам мироздания, таким, как закон земного притяжения. Такое положение вещей нужно менять.
Я убедился в этом за долгие годы размышлений. Когда порядочные люди, не внедрившие описанных привычек в свое поведение, появляются в моей жизни, они сразу бросаются мне в глаза и напоминают забинтованный нарыв на большом пальце. Я прожил уже двадцать лет, руководствуясь стандартами свободной психической оперативной памяти и четких и ясных пределов содержимого корзин входящих материалов. Когда необработанная запись лежит без дела в чьей-то корзине или когда он (она) в ходе беседы кивает и говорит «да, я так и сделаю», но ничего не записывает, мой индикатор «ай-ай-ай» сразу загорается. В моем мире такое поведение недопустимо. Есть дела гораздо более серьезные, чем заботы о пробелах в системе.
Вычерпывание воды из лодки отнимает силы, которые нужны для гребли.
Я должен быть уверен в том, что любая просьба или актуальная информация, которую я записываю на автоответчике, пересылаю по электронной почте, довожу до сведения собеседника или выписываю на листе бумаги, попадет в систему другого человека, будет обработана, отсортирована и доступна для обращения в качестве варианта дальнейших действий. Если получатель обрабатывает только голосовые сообщения, а не электронную почту или записки на бумаге, то я вынужден ограничиваться только его или ее любимым носителем. Такое поведение недопустимо для организации, которая заботится о том, чтобы ее деятельность характеризовалась минимальными затратами.
Если нужны перемены, то вам понадобится уверенность в том, что необходимые инициативы найдут надлежащую поддержку. Качество любой замкнутой системы будет определяться качеством ее самого слабого звена, часто ахиллесовой пятой организации является вялая реакция руководящего лица на инициативы, которые рождаются в системе.
Я замечаю подобные явления особенно часто, когда работаю в организациях, где корзины входящих материалов либо вообще отсутствуют, либо переполнены и долго стоят необработанными. Такие корпоративные структуры часто страдают от прерываний, поскольку нельзя положиться на объявления, помещенные в систему.
Если корпоративная культура предполагает наличие надежных систем, где все прослеживается до уровня отдельных документов, в ней сразу чувствуется ясность. Все операции в системе выполняются на подсознательном уровне и внимание каждого работника четко сфокусировано на проблемах. То же самое касается семей, создавших корзины для входящих материалов — родителей, детей, нянек, домовладельцев и всех остальных представителей постоянного круга общения членов семьи. Люди часто недоумевают, когда я говорю им, что мы с моей женой Кэтрин кладем разные вещи в корзины друг к другу, даже когда расстояние между нами составляет всего несколько футов; процедура кажется им холодной и механической. Кроме того, что подобные поступки являются проявлением вежливости, позволяющим не отрывать друг друга от текущей работы, такая практика укрепляет наши отношения и расширяет нашу свободу, поскольку механические действия выполняются в рамках системы, не отнимая внимания ни у кого из нас.
К сожалению, невозможно разработать законодательную базу для систем персональной организации.
Каждый должен придумать собственный способ, который позволяет справляться с возникающими задачами. Впрочем, можно возложить на людей ответственность за результаты деятельности и за отслеживание и упорядочение всех возникающих дел. Также вы можете поделиться с ними информацией, которую почерпнули из этой книги. По крайней мере, в этом случае у них не будет оправдания, если они упустят что-то из виду.
Организации должны воспитывать культуру, допускающую, что каждому сотруднику положено сделать больше, чем он в состоянии сделать; допускается также пересмотр договоренностей о том, чего НЕ делает каждый сотрудник.
Это не означает, что все должны делать все. Я надеюсь, что описал модель, которую можно внедрить в нашем сравнительно новом информационном обществе: она предоставляет каждому возможность для выполнения намного больших объемов работы, чем он или она способны выполнить. Важнейшей задачей будет отладка процесса постоянного пересмотра обязанностей всех заинтересованных лиц, чтобы никто не переживал о том, что чего-то не делает. Таков реальный интеллектуальный труд на более сложном уровне. Но на этот уровень нет доступа тому, кто не располагает действенной «пуленепробиваемой» системой сбора сведений. Помните, вы не сможете пересмотреть соглашение с самим собой, о заключении которого вы не в состоянии вспомнить. И конечно же, вы не можете пересматривать договоренности с другими людьми, если их нить утрачена.
Когда группы людей поголовно внедряют требование сбора ста процентов информации, они могут смело отправляться в плавание. Это не значит, что они плывут в правильном направлении или сели на нужный корабль. Это лишь означает, что корабль, на который они сели, плывет в выбранном направлении на всех парусах.
Для повышения стандартов производительности группы не нужно особых изменений. Я постоянно убеждаюсь в том, что даже частичное внедрение метода позволяет существенно ускорить и упростить рабочий процесс.
Конструктивная оценка деятельности, распределения ресурсов, коммуникаций, политики и стратегий, которые касаются целей и желаемых результатов, становится все более важной для организаций. В современных компаниях возникают все новые и новые проблемы: на сегодняшний день их основными источниками являются глобализация, конкуренция, технологическое развитие, смена рынков, а также повышение стандартов производительности и выпуска продукции.
«Чего мы хотим достичь на этом совещании? Каково назначение данной формы? Какими способностями должен обладать идеальный кандидат на эту должность? Какие задачи призван решать данный программный пакет?» — эти и много подобных вопросов по-прежнему слишком редко звучат в штаб-квартирах многих организаций. Во время больших совещаний произносятся длинные речи, которые лишь кажутся дельными. Существенных результатов организации смогут достичь только тогда, когда научатся задавать вопросы: «Для чего мы этим занимаемся? Как будет выглядеть успешный результат?» и применять полученные ответы на уровне повседневной деятельности.
Границы наших возможностей значительно расширяются, когда мы переходим от жалоб и жертвенных настроений к результатам и действиям, намеченным в заданном направлении. Когда данный подход становится стандартным в группе, кроме результатов ее работы существенно улучшается атмосфера в коллективе. Есть масса проблем, которые требуют решения. Отрицательное отношение и пассивное сопротивление должны всегда сменяться концентрацией внимания на желаемых результатах соответствующего уровня.
Микроуровень, на котором люди обрабатывают свои корзины входящих материалов, электронные ящики и заметки, сделанные в ходе бесед, будет отражаться на макроуровне их культуры и организации. Если жонглеры роняют мячи, заблаговременные решения о дальнейших шагах вызывают сопротивление, а часть незамкнутых циклов не обрабатывается надлежащим образом, то и ситуация в группе будет соответствующей, а в организационной культуре укоренится атмосфера стресса, аварийной ситуации и осады. Если индивидуумы, наоборот, внедряют принципы, изложенные в книге, то организация сможет перейти и перейдет к новым стандартам высокой производительности. Проблемы и конфликты никуда не денутся — они остаются на своих местах даже тогда, когда вы пытаетесь что-то изменить (или сохранить) в этом мире. Но, тем не менее, принципы управления деятельностью, описанные в книге, позволят вам как следует сосредоточиться и создать обстановку для наиболее эффективного решения проблем.
Видение без цели — лишь мечта, цель без видения суета, а видение и цель — надежда всего мира.
Церковный манускрипт, Суссекс, Англия, 1730 год
Рашель Майер
Модель реактивного планирования
Формальные планы после реализации самого проекта
«Итак, у кого есть хорошие идеи по этому поводу?»
Основные условия, необходимые для полного контроля дел:
(1) чётко определённые результаты и следующие конкретные действия, чтобы достичь этих результатов, и
(2) напоминания, выстроенные в надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать.
Это я называю горизонтальной фокусировкой.
В большинстве ситуаций необходим только "горизонтальный" фокус. Однако иногда вам может понадобиться и более тщательная концентрация для того, чтобы взять проект под контроль, определиться с выбором или удостовериться, что все принятые решения верны. Вот тут-то и понадобится "вертикальная" фокусировка. Умение продуктивно мыслить в "вертикальном" смысле и последующее интегрирование результатов в вашу личную систему организации – это второй важный навык, необходимый при интеллектуальном труде.
Если проект все еще занимает ваши мысли, значит нужно еще что-то спланировать.
Естественное планирование – это просто-напросто определения желаемых результатов и необходимых действий для всего, что мы считаем своей работой. Когда эти два ключевых момента станут для нас ежедневной нормой, кривая продуктивности перейдёт на новый уровень. А мозговой штурм – самый творческий способ выражения и фиксации идей, перспектив и выявления деталей проектов – дополнит элегантный набор инструментов для любой работы.
Несмотря на то, что процесс кажется хаотичным, вашему разуму необходимо проделать довольно сложную цепь ходов для того, чтобы что-нибудь реально осуществить. Чтобы виртуально выполнить какое- либо задание, ваш разум совершает пять шагов...
5. Определение следующих действий.
Процентное соотношение видов проектов по объемности планирования
И наконец, внедрение оставшихся 5 % проектов может потребовать полномасштабного применения одного или нескольких из пяти этапов модели естественного планирования. Модель содержит практическое руководство, позволяющее сдвинуть дела с мертвой точки, решить проблемы и продуктивно продолжить выполнение задач. Вы чувствуете, что какому-нибудь из ваших проектов не хватает ясности или активных действий? В таком случае применение модели часто может стать ключом к существенному прогрессу.
Нужны более решительные меры?
Если необходимы более действенные шаги, то следует двигаться вниз по шкале. Возможно, цель проекта вызывает энтузиазм, но в то же время наблюдается некоторое сопротивление на этапе определения конкретных шагов, необходимых для его воплощения на практике. Сегодня задача «повышения качества профессиональной деятельности» может оказаться на рабочем столе у руководителя организации, но часто он не в состоянии сформировать четкую картину желаемого результата. Интеллектуальный процесс должен определяться видением. Еще раз спросите себя: «Как должен выглядеть результат?»
Не хватает ясности?
Если вам не хватает ясности, переместите свой мыслительный процесс выше по шкале естественного планирования. Часто очень занятые люди (действие) пребывают в нерешительности и ощущают недостаток целеустремленности. Им нужно обратиться к плану или составить план (упорядочить идеи). Если ясности не хватает на уровне планирования, то, вероятно, нужен новый мозговой штурм, который позволит генерировать достаточное количество идей, необходимых для составления надежного плана. Если сеанс мозгового штурма заходит в тупик и мысли путаются, то нужно сместить акцент на уровень выше — перейти к картине результата и убедиться, что фильтр сетевого восприятия в вашем мозгу знает, «как осуществить задуманное» наилучшим образом. Если картина (видение) результата не ясна, то следует вернуться к чистому анализу первопричин, по которым вы заинтересованы в данном мероприятии (целей).
Еще около 15 % проектов могут требовать применения какого-нибудь внешнего инструмента мозгового штурма — возможно, карты идей, нескольких заметок в текстовом редакторе или файле PowerPoint. Этого будет достаточно, если вы составляете повестку собрания, планируете отпуск или выступление в местной торговой палате.
Если руководствоваться моим определением проекта как результата, для достижения которого необходимо совершить более одного действия, то для того, чтобы выбросить большинство проектов из головы, нужно только сформулировать желаемый результат и наметить следующий шаг. Вам нужен новый брокер? Достаточно только позвонить другу, чтобы он порекомендовал кого-нибудь. Вам нужно поставить дома принтер? Достаточно выйти в Интернет и ознакомиться с различными моделями и расценками. По моим подсчетам, около 80 % проектов носят именно такой характер. Вы в любом случае выполняете всю процедуру планирования в рамках этих проектов, но делаете это мысленно: вы уделяете им ровно столько внимания, сколько нужно, чтобы они не стояли на месте до момента окончательного осуществления.
Вам не нужны новые навыки, чтобы повысить продуктивность — вам необходим только новый набор рефлексов, определяющих, когда и где применить имеющийся опыт.
Планы вводят вас в курс дела, но вы должны найти и обратный путь.
Вилл Роджерс
Как показывает мой опыт, список реальных проектов и постоянное управление дальнейшими действиями в рамках каждого из них составляет 90 % общепринятого понятия проектного планирования. Данный подход к проекту на уровне «взлетной полосы» заставит вас быть «честным» во всех вопросах: Вы серьезно настроены это сделать? На ком лежит ответственность? Вы достаточно четко продумали все шаги?
checklist
Если проект так и не оставляет вас в покое...
...то надо планировать ещё!
Если следующее действие поручено кому-то...
Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Проявляются вопросы и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто- нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который может значительно ускорить работу и выявить слабые места проекта.
Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам всё равно следует прояснить, кто этим занимается (в основном для этого и используется Список "Порученные"). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, какое следующее конкретное действие предстоит по каждой части проекта. Как правило, всё, что требуется — это назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность самим определяться со следующим конкретным действием в рамках назначенной части.
Следующее действие планирования
Для поддержания стабильного контроля независимо от ситуации, привычка прояснения следующего конкретного действия по проектам является фундаментально необходимой.
Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете необходимость дополнительного планирования перед тем, как спокойно принимать решение насчёт следующего конкретные действия? Планирование – это тоже конкретное действие, только это процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Николаю, чтобы получить их ответ. Поручить помошнику устроить планёрку с производящей продукт командой.
... если необходимо.
Следующее действие по каждому разделу проекта
В некоторых случаях прямо сейчас можно решать только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда, конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнёт и остальные части проекта.
Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены последующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих.
4. Организация
Ключевые шаги на данном этапе таковы:
Детализация проблемы до требуемого уровня.
Сортировка по одному (или нескольким) из следующих принципов: компоненты, последовательность, приоритеты.
Определение значимых составляющих.
3. Мозговой штурм
Ключевые принципы мозгового штурма
Отодвиньте анализ и организацию на второй план.
По-настоящему творческим шагом может быть простое составление списка: это — надежный способ проанализировать людей, которых вы берете к себе в команду, требования клиента к программному обеспечению или пункты бизнес-плана. Просто позаботьтесь о том, чтобы ничего не упустить и продолжайте процесс до тех пор, пока не перейдете к просеиванию данных и расстановке приоритетов, которые составляют следующий этап.
Анализу, оценке и упорядочению ваших мыслей следует уделить такое же внимание, как и творческому спонтанному мышлению. Но на стадии мозгового штурма этим важным видам деятельности не следует отводить руководящую роль.
Думайте о количестве, а не о качестве.
Чем мощнее идейный поток, с которым вы работаете, тем более масштабный полигон для последующего выбора решений вы сможете создать, и тем больше вы будете доверять своему выбору
Согласитесь, что покупка товаров в большом магазине с огромным ассортиментом позволяет вам почувствовать удовлетворение сделанным выбором? То же самое касается и проектного мышления. Чем больше количество идей, с которыми вам предстоит работать, тем лучшую почву вы подготовите для оценки вариантов и осознанного выбора.
Не судите, не оспаривайте, не оценивайте и не критикуйте.
Вовсе не значит, что вы должны отключить ваше критическое мышление – просто на этой стадии игра должна быть честной. Немаловажно понять, какого рода идеи и мысли вам приходят, и припасти их, чтобы потом с пользой применить. Главным критерием должно стать развитие и расширение, а не сокращение.
Хороший способ узнать, что представляет собой вещь — выяснить, чем она наверняка не является.
Только тот, кто с легкостью управляет своими мыслями, является хозяином своих мыслей, а лишь хозяин своих мыслей не является их рабом.
Линь Ютань
Наилучший способ генерировать хорошую идею — навыдумывать массу идей.
Лайнус Полит
2. Формирование картины конечного результата.
Конкретизация результатов
Результаты (их видение) могут выглядеть по-разному: от простых формулировок, таких как «Завершить внедрение компьютерной системы», до полностью озвученных фильмов, где показана картина будущего во всех красочных подробностях. Вот три основных этапа формирования картины результата:
3. Зафиксировать ожидаемые черты, аспекты и качества в вашем представлении.
2. Сформировать картину «Головокружительного успеха» (без всяких «да, но…»).
1. Взглянуть на проект так, как будто он уже завершен.
Чтобы стать кем-то, нужно ставить более конкретные цели.
Лили Томлин
Один из самых мощных навыков в мире интеллектуальной работы, который крайне необходимо оттачивать и развивать, — это способность формировать четкую картину конечных результатов. И это не так просто, как кажется. Нам следует постоянно определять (и переопределять) задачи, которые мы пытаемся выполнить на множестве различных уровней, и непрерывно перераспределять ресурсы, чтобы завершить их с максимальной быстротой и эффективностью.
Часто вам приходится сформировать картину результата в своем воображении, прежде чем вы сможете достичь его в реальной жизни.
Преимущества концентрации внимания
Когда вы концентрируетесь на чём-то – на приближающемся отпуске, на предстоящей встрече, на продукте, который вы продвигаете на рынок – эта концентрация постоянно порождает идеи и шаблоны мышления, до которых вы бы не дошли иным способом. Даже ваша физиология реагирует на воображаемый образ, как на реальный.
Подобно компьютеру, ваш мозг наделён функцией поиска, и куда гораздо более совершенной. Кажется, будто она программируется на то, на чём мы сконцентрированы
Вы обеспечиваете цель - в терминах конечных результатов, а ваш автоматический механизм обеспечивает средства её достижения.
Максвелл Молтс
Достаточно заметить, что в человеческом сознании автоматически происходит нечто необычное, когда люди пытаются строить четкую картину ожидаемого результата и сосредотачиваются на ней.
Автоматический созидательный механизм носит целенаправленный характер. Это означает, что он оперирует категориями целей и конечных результатов. Как только вы ставите перед ним конкретную задачу, вы можете положиться на систему его автоматических команд, которая приведет вас к поставленной цели гораздо быстрее, чем сознательная мысль. Вы сообщаете ему цель, просто думая о ней в контексте конечных результатов. Благодаря этому автоматический механизм предоставляет вам необходимые средства достижения цели.
Максвелл Молтц
Перспектива, которую мы представляем, влияет на наше восприятие и производительность. И это утверждение справедливо в любой ситуации: на кортах для гольфа, на собрании персонала или во время серьезного разговора с супругом или супругой. Моя задача — создать модель фокусировки внимания, которая бы обеспечивала динамичность в повседневной деятельности, особенно в проектном мышлении.
Фокусировка внимания на долгосрочных перспективах всегда была ключевым элементом подготовки олимпийцев: спортсмены формировали в своем представлении физические усилия, положительную энергию и успешный результат, чтобы обеспечить наивысший уровень подсознательной поддержки высокой результативности.
Воображение важнее знания.
Альберт Эйнштейн
Чтобы получить эффективный доступ к сознательным и бессознательным ресурсам, находящимся у вас в распоряжении, вам следует сформировать в голове четкую картину успеха: представить, как он будет выглядеть, «звучать», какие ощущения вызовет. Цель и принципы определяют мотивацию и управление деятельностью, а видение составляет реальный проект конечного результата. Оно позволяет ответить на вопрос что? а не почему?. Как должен выглядеть этот проект или мероприятие, чтобы можно было назвать их успешными?
Прояснение желаемых результатов... 3 шага
Многие из нас удерживаются от того, чтоб представить конечный результат до тех пор, пока кто- нибудь не укажет нам, как его достичь. К сожаленью, изъясняясь в терминах того, как наш разум генерирует и распознаёт решения и методы, это шаг назад. Один из самых ценных навыков в мире интеллектуального труда и один из тех, который действительно стоит развивать и оттачивать, это умение прояснять желаемые результаты. Однако, это не так очевидно, как может показаться. На всех уровнях задачи нам надо чётко установить, что мы пытаемся выполнить, и перенаправить ресурсы на выполнение именно этого задания со всей возможной эффективностью и расторопностью.
Как будет выглядеть проект, когда он будет выполнен? Какого расположения клиента вы хотите добиться? Какие мысли и чувства вы стараетесь ему внушить этой презентацией? Как вы продвинетесь по карьерной лестнице за три последующих года? Как должен идеальный финансовый директор выполнять свою работу? Как будет выглядеть ваш сайт, и какие будет предоставлять возможности, если всё пойдёт так, как вы хотите?
3. Запомните черты, аспекты, качества, которые вы представили.
2. Представьте "Сногсшибательный успех"!;
Когда я заставляю людей сконцентрироваться на успешном сценарии их проекта, они как правило очень оживляются, у них прибавляется энтузиазма и в голову приходят необычные, неожиданные и интересные идеи, которые до этого не приходили вообще. "Это было бы супер, если..." – вовсе не плохой способ начать обдумывать ситуацию, как минимум для того, чтобы иметь возможность получить хоть какой-то ответ.
1. Посмотрите на проект как бы в день его завершения;
1. Определение цели и принципов.
Принципы (стандарты и ценности, которых вы придерживаетесь)
Вы можете начать с вопроса: "Какое поведение противоречит моим убеждениям, и как я могу это предотвратить?" Это будет хорошей отправной точкой для определения ваших стандартов.
Другая важная причина концентрации на принципах – это то, что они обеспечивают ясность и отправную точку для позитивного ведения проекта. Как вы хотите взаимодействовать с другими в работе над этим проектом, чтобы обеспечить его успех? Какой стиль ваших действий оптимален для вас? Целепологание обеспечивает сущность и направление, а принципы определяют параметры действий и критерии оптимального поведения.
В то время как цель наделяет работу жизненной силой и направленностью, принципы определяют параметры деятельности и критерии для оценки поступков.
Они обладают четкостью и являются надежным ориентиром в процессе управления деятельностью. Как вы хотите или должны сотрудничать с остальной командой в рамках данного проекта, чтобы он оказался успешным? Какой образ действий позволяет вам лично достичь наивысшей продуктивности?
А если такие проблемы все же возникают, то конструктивная беседа, направленная на разъяснение принципов, поможет вам сохранить силы и избежать ненужных конфликтов. Для начала вам, возможно, захочется спросить себя, «Какие поступки могут помешать моей деятельности и как я могу их предотвратить?» Это может стать надежной отправной точкой в процессе определения ваших требований к работе.
Когда окружающие демонстрируют или допускают поведение, противоречащее вашим убеждениям, вы испытываете небывалый стресс.
Прекрасный способ уяснить, в чем заключаются ваши принципы, — закончить следующее предложение: «Я предоставлю другим людям полную свободу действий в этом аспекте, если они?.. (останутся в рамках бюджета; клиент будет доволен; будут эффективно работать в команде; создадут положительный образ организации; и т. д.)» Какие законы, писаные или неписаные, определяют границы деятельности вашей группы?
Хотя люди редко сознательно задумываются о них, они всегда присутствуют в работе. И если принципы нарушаются, то результатом непременно будут такие бесполезные явления, как ослабление внимания и стресс.
Простые, ясные цели и принципы дают начало сложным и разумным действиям. Сложные нормы и правила порождают примитивные и глупые поступки.
Ди Хок
Цели вопрос: зачем?
Важность вопроса «Зачем?»
он расширяет круг вариантов.
Цель позволяет не только чётче представить многие вещи, она и открывает дорогу для творческого осмысления широты открывающихся возможностей. Когда вы доподлинно знаете причину – проведения ли конференции, корпоративной вечеринки, выборов на позицию менеджера или слияния фирм – это даёт вам больший простор для поиска идей того, как это осуществить.
он расставляет акценты;
Когда вы основываетесь на реальной цели вашей деятельности, это серьёзно проясняет вещи. Потратьте всего две минуты на то, чтобы выписать причины ваших действий – это придаёт необычайную чёткость видения, как будто вы настроили резкость на вашем телескопе. Часто проекты и ситуации, которые начали затуманиваться, проясняются, когда кто-нибудь возвращает к исходной позиции вопросом "Чего на самом деле мы тут пытаемся добиться?"
он создает мотивацию;
он позволяет распределить ресурсы;
Как нам потратить часть бюджета, выделенную на персонал? Как нам использовать прибыль наилучшим образом, чтобы укрепить наши позиции? На что надо потратить больше денег: на застолье или на докладчиков на ежемесячной встрече ассоциации?
Ответы на эти вопросы в каждом конкретном случае зависят от того, чего мы хотим добиться и зачем.
он определяет критерии принятия решений;
Как вы решаете, стоит ли нанимать фирму по веб- дизайну для поддержки вашего сайта?
Всё сводится к цели. В зависимости от того, что вы хотите получить, решите, действительно ли требуются затраты ресурсов и какие именно. И нет никакой возможности определить это до тех пор, пока до конца не ясна цель.
Нередко единственный способ найти решение трудной задачи – это возврат к цели.
он определяет ваш успех;
Цель определяет успех. Цель – основная точка отсчёта для инвестиций энергии и времени.
У вас должен быть четкий ответ на вопрос «Как я узнаю, что отклонился от намеченной программы действий?»
Если вы не знаете наверняка, чего ради занимаетесь неким делом, вы никогда не сможете выполнить его в полном объеме.
Люди любят побеждать. Если вы не уяснили четко цель своей деятельности, то у вас нет никаких шансов на победу.
Часто единственный способ принятия спорного решения — возвращение к поставленной цели.
Радуйтесь любым достижениям. Не ждите, пока достигнете совершенства.
Энн Мак-Ги Купер
Фанатизм предполагает удвоение усилий, когда вы забыли, на что они направлены.
Джордж Сантаяна
Уровень нашей потребности в составлении контрольных списков и создании внешних рычагов обратно пропорционален нашей осведомленности в заданной сфере ответственности.
Развить творческое мышление вам поможет следующий список тем контрольных списков, которые я успешно использую в своей работе.
Индивидуальное развитие (черты характера, которые нужно регулярно переоценивать для достижения внутреннего равновесия и развития личности).
Организационная таблица (основные субъекты и сферы производства, которыми нужно руководить и заниматься).
Ключевые фигуры в моей жизни/работе (отношения, которые следует регулярно пересматривать с целью достижения совершенства и реализации возможностей).
Основные акценты (основные жизненные роли и обязанности).
Контрольный список конференций (все, о чем стоит подумать при организации конференции).
Клиенты.
Элементы программы подготовки (все проблемы, которые необходимо решить при организации мероприятия, до или после его проведения).
Еженедельный обзор (все сведения, которые необходимо пересматривать или обновлять каждую неделю).
Контрольный список для поездки (все дела, которые нужно начать или завершить до отъезда).
Сферы профессиональной ответственности (или Ключевые сферы ответственности).
Личные убеждения (индивидуальные жизненные ценности).
А затем, когда вы спуститесь на уровень ниже, вам могут потребоваться напоминания, касающиеся основных сфер ответственности, сотрудников, ценностей и т. д. Их перечень может содержать следующие пункты:
сообщение.
рабочая нагрузка;
аспекты кадровой политики;
сроки;
процессы;
моральный климат в коллективе;
Существует как минимум шесть четких уровней «работы», каждый из которых требует отдельного рассмотрения и анализа.
творческое самовыражение.
финансовые ресурсы;
здоровье и жизненная энергия;
общество;
взаимоотношения;
семья;
работа;
карьерные цели;
Область вашего мозга, отвечающая за кратковременную память, где обычно содержится вся незавершенная, неразрешенная и неупорядоченная «рутина», функционирует подобно оперативной памяти персонального компьютера. Ваше сознание, как экран компьютера, является средством отображения, а не хранения информации. Вы можете одновременно думать только о двух или трех вещах. Но незавершенные проблемы все равно хранятся кратковременной памятью. И, как и в случае оперативной памяти, ее возможности ограничены; есть предельный объем «рутины», который вы можете хранить в памяти, чтобы эта часть мозга по-прежнему эффективно функционировала. У большинства окружающих нас людей оперативка трещит по швам. Они постоянно отвлекаются, их внимание рассеяно вследствие внутренних информационных перегрузок.
Главный шаг: выбросьте все из головы
Обычно между тем, сколько вы думаете о проблеме, и тем, насколько преуспеваете в ее решении, существует обратно пропорциональная зависимость.
Ваша жизнь и ваша работа состоят из результатов и действий. Когда ваша деятельность направлена на постоянное упорядочение всего материала, который попадается вам под руку на всех уровнях, в вашей работе появляется гармония и вы достигаете небывалых результатов. Ваша производительность достигает невиданных высот. Вы ставите перед собой цели и достигаете их.
В жизни не существует высшего наслаждения, чем наслаждение, которое испытываешь от преодоления трудностей, достижения новых успехов, созревания новых желаний и их исполнения.
Сэмюэл Джонсон
Мы постоянно ставим перед собой цели и достигаем их.
Можно истолковать суждение с точки зрения моделей инь и янь, правого и левого полушарий мозга, созидателей и разрушителей — или любого эквивалента, который вам по душе. Истина в том, что энергия человеческих существ, скорее всего, имеет дуалистическую и целенаправленную природу — на всех уровнях своих ощущений мы создаем обстоятельства, еще не ставшие реальностью, и отождествляем себя с ними. А после этого мы узнаем, как нужно изменить текущее положение вещей, чтобы мир стал таким, как нам хочется, и получаем стимул к достижению этой цели.
Как сказал специалист в области комплексной тренировки сознания и мой хороший друг, Стив Снайдер: «В жизни есть только две проблемы:
Если он прав (а, по-моему, это так), то существует только два решения:
Добиться цели.
Придумать цель;
(2) вы не знаете, чего хотите».
(1) вы знаете, чего хотите, но не знаете, как этого достичь;
Определение конкретных проектов и дальнейших действий в рамках различных аспектов жизненного уровня является высшим проявлением личной производительности.
Многие из нас воздерживаются от того, чтобы представлять желаемый результат, пока кто-нибудь не покажет, как его достичь. К сожалению, это отсталый подход с точки зрения механизмов, которые наше сознание использует для генерирования и восприятия решений и методов.
Нас нигде не учат, что прежде чем выполнять задачу, следует о ней задуматься
Пересмотреть соглашение.
Поскольку вы не можете вынести этого скулежа, который гложет вас изнутри, вы, по мере возможности, вообще не заходите в гараж. Если вы хотите, чтобы голос заткнулся, то у вас есть три способа, позволяющие разобраться с собой:
Я говорю совершенно серьезно. Похоже, часть нашего сознания не может отличить внутренней договоренности о чистке гаража от решения о покупке компании. В сознании оба соглашения — всего лишь договоренности, соблюденные или нарушенные. Если вы храните проблему только в своей голове, то она станет нарушенной договоренностью, так что постарайтесь сразу заняться ее решением.
3. Хотя бы поместить уборку гаража в список «Когда-нибудь/может быть». В таком случае при еженедельном обзоре этого списка вы сможете, заметив этот пункт, сказать себе, «Не на этой неделе». И в очередной раз, проходя мимо гаража, вы услышите, как ваш внутренний голос скажет только: «Ха! Не на этой неделе».
2. Выполнить договоренность — вычистить гараж.
1. Снизить свои требования к гаражу (возможно, вы это уже сделали). «Да, у меня захламленный гараж. А кому какое дело?»
Спросите любого психолога, какие представления о прошлом и будущем у той части вашего сознания, где хранятся списки невыполненных задач; ответ — никаких. Там все в настоящем времени. Это означает, что как только вы скажете себе, что нужно что-то сделать, и поместите напоминание в краткосрочную память, часть вашего сознания будет думать, что выполнением данной задачи нужно заниматься постоянно. А это значит, что если вы поставили перед собой две задачи и поместили их только в собственную оперативную память, то у вас сразу возникнет ощущение поражения и стресса, поскольку вы не можете одновременно заняться их выполнением.
Именно прощение открывает единственную возможность творчески размышлять о будущем.
Отец Десмонд Вилсон
Проблема в следующем: договоренности с самим собой невозможно пересмотреть, если вы не можете вспомнить об их заключении!
Пересмотр договоренности не является ее нарушением.
Выполнить договоренность.
От напряжения выполняемого к умиротворению выполненного.
Джулия Луис Вудрафф
Если вы начали выполнять задания, занимающие менее двух минут, по мере их появления, уверен, ваше психологическое состояние заметно улучшится.
Не заключать договоренности.
«Нет, извините, я не смогу этого сделать».
Имея под рукой объективный список задач, гораздо проще сказать «нет», не вступая в конфликт с самим собой.
Что самое удивительное: вместо того, чтобы огорчаться из-за моих отказов, люди испытывают уважение к моей внутренней дисциплине!»
Опустите планку — и вы вздохнете с облегчением.
Если вас не очень заботит достижение определенного уровня во всем — в выполнении родительских обязанностей, в системе обучения, в поддержании высокой морали в коллективе, в качестве программных приложений, — то задач сразу станет меньше.
Большинство людей уделяют разным вещям больше или меньше внимания, чем они заслуживают, просто потому, что их разум не подобен воде.
Ваша способность накапливать силы прямо пропорциональна вашей способности расслбляться.
Самое главное для внутреннего спокойствия - освобождение разума и готовность ко всему.
сила удара определяется скоростью
но напряженный мускул медлителен
Высшие уровни мастерства в боевых искусствах, помимо всего прочего, учат расслабляться и требуют внутреннего равновесия и спокойствия.
свинг
работать вместе с байдаркой
слишком резкие рывки снижают скорость лодки (попытки превращаются в борьбу)
