по Dania Cahuantzi 4 лет назад
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Vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre de desinversión. La desinversión suele utilizarse con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas.
La desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización.
• Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de la organización.
• Cuando la única alternativa de la organización es declararse en bancarrota.
• Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gastos y de desinversión.
Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia de reversión o reorganización.
Entre las medidas aplicables están: vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario, reducir las líneas de producto, etc.
• Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.
• Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas.
• Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad y baja
• Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
• Cuando la organización ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias,
No relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades.
• Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados.
• Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente
• Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos de venta
• Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes actuales.
• Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento.
• Cuando la principal industria en donde participa la organización está experimentando un declive en sus ventas y utilidades anuales.
Son empresas que se atreven a invertir en diversos ramos de la industria, que están relacionados con el giro en el que se encuentran.
Se dice que las empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor
• Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
• Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.
• Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la organización.
• Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competitivamente más altos.
• Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las ventas de los productos actuales.
• Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
Es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa.
• Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y desarrollo.
• Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
• Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida.
El desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
• Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.
• Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.
• Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
• Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
• Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.
Busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing.
Comprende medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas, o aumentar los esfuerzos publicitarios.
• Cuando las mayores economías de escala ofrecen importantes ventajas competitivas.
• Cuando la correlación entre los montos de las ventas y de los gastos en marketing ha sido históricamente alta.
• Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido.
• Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.
• Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
Integración horizontal
Es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener un mayor control sobre ellos. La administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la integración horizontal como estrategia de crecimiento.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.
• Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales
• Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito una organización más grande.
• Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
• Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas
• Cuando la organización puede lograr características monopólicas.
Integración hacia atrás
Es la estrategia consiste en buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que ésta tiene sobre ellos.
Hoy en día las empresas comparan los precios y las características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que les ofrece las mejores condiciones.
• Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.
• Cuando en el presente los suministros tienen altos márgenes de utilidad
• Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio de suministro de sus propias materias primas.
• Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento
• Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
• Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables, o incapaces de cubrir sus necesidades de componentes, elementos de ensamblaje o materias primas.
Integración hacia adelante
Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle, o un mayor control sobre los mismos.
Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una rápida expansión, pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos.
Es efectiva cuando
• Cuando los distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con márgenes de utilidad muy altos.
• Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas
• Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
• Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que seguirá haciéndolo de forma notable.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada
• Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
