av Vianney Mancilla för 9 årar sedan
1908
Mer av detta
La importancia del tiempo estriba en 6 características las cuales son: (Huerta y Rodríguez, 2006, pp.175 - 176)
Invaluable
Inexorable
Insustituible
Indispensable
Inelástico
Igualitario
5.4 Características de un ejecutivo exitoso con el tiempo (Madrigal, 2006, p.88)
Persona Autocrítica
Examina en forma periódica las cosas que se propuso hacer y las que se ha propuesto y no ha logrado.
Persona Considerada
Es considerada con el tiempo de los demás, sus necesidades, y respetuosa de sus intereses, derechos, etcétera.
Cree en la gente
Sabe delegar con facilidad; no sucumbe a la tentación de actuar como el hombre orquesta.
Persona Flexible
Admite que se cometen errores.
Persona Intuitiva
Capta situaciones, aun las más complejas, como un todo y dentro de sus contextos.
Persona Empática
Capta las necesidades y las reacciones de su personal y todos los seres humanos de su entorno.
Idealista y Realista
Busca e imagina nuevas rutas y nuevos métodos, pero prevé los requerimientos de tiempo.
Persona Decidida
No toma una y otra vez los problemas y los asuntos. Los atiende una sola vez, sin desperdiciar el tiempo y demás recursos.
Persona Organizada
Es capaz de organizar a otros para el mejor aprovechamiento de sus aportaciones.
5.1 Matriz del tiempo (Huerta y Rodríguez, 2009, p. 184)
II. No urgente Preparación. Prevención. Clarificación de valores. Planeación. Construir relaciones. Relajación necesaria. Crecimiento interior.
IV. No urgente ni importante Trivialidades. Trabajo sólo por ocuparse. Algunas llamadas y correos. Actividades de escape. Correo irrelevante. Televisión excesiva. Relajación excesiva.
I. Urgente Crisis. Problemas. Plazos que vencen.
III. Urgente pero no importante Interrupciones innecesarias. Reportes innecesarios. Juntas irrelevantes. Algunas llamadas y correos. Asuntos menores de otros.
5.3 Los enemigos del tiempo (Madrigal, 2006, pp.85-86)
Externos
Interrupciones del teléfono. Interrupciones por visitas inesperadas. Urgencias. Mobiliario incómodo. Incapacidad de los subalternos. Falta de información adecuada. Exceso de reuniones. Liderazgo deficiente. Trámites excesivos (burocracia). Ruidos y distracciones visuales. Sistemas de comunicación deficientes. Internet.
Internos
No saber decir no. Querer acaparar actividades por no saber delegarlas. Sobreestimar las propias capacidades. Subestimar las propias capacidades. Aplazar, dejar las cosas para después. Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes. Confusión y desorden en la propia oficina. Falta de motivación; indiferencia. Tensión y preocupaciones. Obsesión por lo trivial, meticulosidad. Inconstancia, hábito de dejar tareas inconclusas. Cuando navega sin un fin.
Diferencia entre trabajo en equipo y grupo de trabajo
Grupo de trabajo
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo, pero son autónomos, pues no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. (Huerta y Rodriguéz, 2006, p. 141)
Trabajo en equipo
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 136)
Los conflictos pueden ser consecuencia del tipo de administración que se tiene, estos pueden resolverse de manera individual según se presenten. Son de carácter organizacional cuando afectan total o parcialmente a la empresa. Cuando no se acepta que los conflictos existen, se puede llegar a que algunos odien su trabajo. (Madrigal, 2009, p. 143)
Dentro de los equipos de trabajo también existen conflictos y para su resolución existen 6 etapas (Madrigal, 2009, p.148) :
Etapa 6 Hacer un seguimiento y una evaluación de resultados
Etapa 5 Obtener acuerdos y responsabilidades para la solución
Etapa 4 Explorar entre todas las soluciones del conflicto
Etapa 3 Atender todos los puntos de vista
Etapa 2 Localizar el conflicto "real"
Etapa 1 Aceptar que el conflicto existe
6.4 Estrategias para fomentar el trabajo en equipo
3. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo las fechas de reunión y de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)
2. Generar un clima de trabajo agradable
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
Psicológicos
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal, es decir, atención, respeto y comprensión del otro, así como una buena planeación de las reuniones. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)
Físicos
Por lo que se refiere a los aspectos físicos, es importante que el lugar en donde se trabaje sea relativamente cómodo, en el que no haya interferencias, y que cuente con los elementos necesarios para realizar las actividades. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)
1. Entregar toda la información para que el equipo funcione
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)
6.3 Proceso para el trabajo en equipo
B. W. Tuckman estableció que los grupos pequeños requieren de cinco etapas a lo largo de su crecimiento o desarrollo: formación, tormenta, normativa, acción y disolución. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)
5. Disolución
En el caso de los grupos temporales como los cuerpos para tareas, éste es el punto donde terminan las actividades. Con la desbandada en mente, el enfoque de grupo se aleja del buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)
4. Acción
Como ya se han resuelto las cuestiones estructurales en las etapas anteriores, el grupo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura sostiene y facilita la dinámica y la actuación del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del mismo y deja de ser motivo de conflictos. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)
3. Normativa
Se abordan los conflictos que se presentaron en la etapa anterior y se trata de resolverlos; se presenta la unidad del grupo conforme los miembros establecen metas, normas y reglas en común. El grupo entero participa, en general, y no sólo los pocos miembros que hablan. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)
2. Tormenta
Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros, se puede presentar cierta resistencia a la estructura del grupo. Es la etapa en la que cada uno de los integrantes manifiesta su personalidad y busca la aceptación de los demás. Algunas veces se pueden presentar hostilidades e incluso rebeldía contra las reglas básicas establecidas en la etapa anterior. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)
1. Formación
Es la etapa inicial; el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable. Se establecen reglas básicas, implícitas y explícitas, que incluyen la realización de tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. Poco a poco, los miembros del grupo van conociéndose y adaptándose al funcionamiento general del mismo. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)
6.2 Beneficios del trabajo en equipo
Para el trabajador
Mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incrementa la satisfacción laboral. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 137)
Para los grupos
Reduce los conflictos, aumenta el compromiso con respecto a las metas y fomenta la apertura al cambio. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 137)
Para las empresas
Incrementa la productividad y mejora la calidad. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 137)
Componentes importantes para la alta dirección:
2. Habilidades interpersonales de directivo.
a) Liderazgo. b) Saber guiar. c) Motivación. d) Influencia interpersonal . e) Coordinación.
1. Empresas o institución.
a) El directivo. b) Misión y visión. c) Metas. d) Equipo de personas
7.2 Funciones que desarrolla la dirección
Al ser la dirección una función que lleva a cabo una persona o un líder para influir en los demás al desempeñar un trabajo, se requieren ciertas habilidades para realizarla con éxito y de manera eficaz. La Enciclopedia Castellana define habilidad como la astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas. Efectivamente, la habilidad directiva es una función con personas y para personas, y por lo tanto se deben mezclar la inteligencia y la astucia para ser un directivo eficiente. (Madrigal, 2009, pp. 23- 24)
Conductas y habilidades del líder ejecutivo (Madrigal, 2006, p.28)
6. Tiende a manejar con aspectos más estrechos y resultados a más corto plazo.
5. Involucra métodos analíticos de trabajo racional, objetivos innovadores y secuenciales.
4. Se preocupa en construir confianza e inspirarla a otros vendiendo ideas racionales, métodos y procedimientos, y obteniendo compromiso para acciones específicas.
3. Se preocupa en encontrar cómo hacer y lograr que las cosas se hagan bien.
2. Requiere talento para diseñar, instalar y manejar sistemas de operaciones.
1. Requiere de talento para alcanzar resultados de operaciones específicas por medio de la organización.
7.3 Habilidades de un Ejecutivo (Madrigal, 2006, p.27)
13. Selecciona al personal adecuado para cada puesto.
12. Capacita a su personal.
11. Se encarga de mantener la visión de la empresa.
10. Proporciona o sugiere para crear una cultura organizacional.
9. Puede hacerse cargo de casi cualquier cosa.
8. Informa y da elementos para la toma de decisiones.
7. Administra a través de un enfoque de sistemas.
6. Planea y organiza con relación a la meta.
5. Administra los recursos.
4. Se encarga de que los requisitos se cumplan.
3. Aprende cómo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones correspondientes y medir el avance del trabajo.
2. Determina lo que debe hacerse.
1. Se encargan de la dirección.
8.5 Caracteríticas
(Madrigal, 2006, p 159)
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo que coarta e inhibe.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse seguros.
Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia.
Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.
Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos de defensa.
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el jefe espere de él más de lo que él mismo espera de sí.
Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como un privilegio.
Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino a aceptar a sus colaboradores.
Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos emocionales de los individuos.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en términos de nosotros.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.
Orientado a la realidad y a la acción.
Buen comunicador.
(Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)
Osadía
Está deseando asumir riesgos, experimentar y probar cosas nuevas.
Curiosidad
Se cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible.
Se ha ganado la confianza de los demás.
Integridad
Su integridad se deriva del conocimiento de sí mismo, de su franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y sus debilidades, actúa de acuerdo con sus principios y ha asimilado por experiencia cómo aprender de los demás y trabajar con ellos.
Pasión
Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión, acción. Ama lo que hace.
Visión
Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer profesional y personalmente, así como la fuerza para persistir en caso de contratiempo e, incluso, defracasos.
8.3 Poder y autoridad
El poder y la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y utilizar con el sentido lógico que exige la administración del talento humano. Son aspectos que se dan en toda relación humana en la que intervienen dos o más personas. Autoridad y poder pueden definirse como sigue: (Madrigal, 2009, p. 158)
Poder: Del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte.
Autoridad: Del latín auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la función social de hacer crecer a la comunidad y sus miembros. Se relaciona directamente con el servicio.
8.2 La formación de un líder depende de varios factores:
5. Formación objetiva.
Una pequeña formación puede ayudar a perfeccionar su estilo de liderazgo, pero recuerde que existen límites reales sobre lo que la formación puede hacer por usted. Esto no quiere decir que estas experiencias no ayuden a perfilar las habilidades comunicativas o interpersonales de un líder; significa que las personas no se convertirán en líderes sólo gracias a ellas. Tenga cuidado con los folletos elegantes sobre cursos de formación y anuncios que se publican en revistas que prometen hacer de las personas unos líderes sobresalientes en unas cuantas clases, o con algunas cintas de video o una hora de charla. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)
4. Fracasos.
Son experiencias absolutamente necesarias para llegar a ser líder. Son la chispa que enciende las primeras lecciones del liderazgo y las funde en la conciencia. Los problemas, los trabajos difíciles, las circunstancias fuera de control y nuestros propios errores constituyen el currículum básico del líder. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)
3. Experiencia.
Es necesario experimentar el liderazgo al inicio de nuestra carrera, buscar las oportunidades para intentar convertirse en líder, para arriesgar y aprender de los triunfos y de los fracasos. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)
2. Educación.
El líder necesita un tipo de educación adecuada, no necesariamente formación. La educación no lleva a las técnicas, sino a la información y al conocimiento, los cuales, en las manos adecuadas, conducirían al entendimiento e incluso a la sabiduría. (Huerta y Rodríguez, 2006, pp. 229-230)
1. Genética e infancia.
El liderazgo de una persona se ve favorecido si ésta ha nacido con capacidades mentales y físicas razonablemente buenas, y si en su infancia tuvo experiencias que la acercaron al liderazgo. Las que parecen influir más son las relacionadas con el éxito y el fracaso, el estímulo y la crítica, la experimentación, la disciplina y todas aquellas que, o bien nos ayudan a desarrollar una sensación de confianza y necesidad de logros, o bien nos previenen de hacerlo. (Huerta y Rodríguez, 2006, pp. 228-229).
8.4 Tipos de liderazgo
Carismático
Individuos de un país depositan en un hombre, al que se le atribuyen cualidades excepcionales o particulares ejemplares fuera de lo común.
Delegador
El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Una verificación ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el colaborador tiene los recursos necesarios.
Alentador
Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente. Una forma de efectuar lo anterior es reconocer sus logros y dejarlos tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la asignación de la tarea.
Estructurador
El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos: cómo, cuándo y quién realizará la actividad.
Entrenador
Se enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma, por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además, entrenarlo.
Funciones del líder
8. Conciliar
El líder o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los ánimos de los que están opuestos entre sí. (Madrigal, 2009,p.158)
7. Delegar
El líder que delega confía en sí mismo y en su gente. Sabe compartir la responsabilidad y el poder. (Madrigal, 2009,p.158)
6. Motivar
Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe entender por qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra. También debe saber cuándo motivarla para que siga adelante. Madrigal, 2009,p.157)
5. Controlar
El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si es el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos propuestos. (Madrigal, 2009,p.157)
4. Dirigir
Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades propuestas y organizadas. (Madrigal, 2009,p.157)
3. Integrar
Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la empresa. Un líder pone más atención en el elemento humano. (Madrigal, 2009,p.157)
2. Organizar
El líder es el que delimita y define cómo se organiza. Determina el alcance y nivel de cada puesto. (Madrigal, 2009,p.157)
1. Comunicar
El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse de que se entendió su mensaje. (Madrigal, 2009,p.157)
El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando democrático y toma decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo no significa que quien decide o representa al grupo se exima de su responsabilidad en la decisión; tal vez él es en última instancia directamente responsable, y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas. Por este motivo, el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. (Madrigal, 2009, p. 121)
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria
6. Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la decisión)
5. Elegir una alternativa
4. Evaluar las alternativas
3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar dichas alternativas
2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas
1. Identificar y definir el problema
Con la utilización de métodos cuantitativos se obtiene la información suficiente para hacer la elección de la alternativa que más satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal
Decisiones modernas
Juicio, intuición y creatividad, reglas empíricas, selección y entrenamiento de ejecutivos, políticas, políticas
Decisiones tradicionales
Hábito, rutina (procedimientos estandarizados de acción), estructura, políticas, directrices, programas, normas y reglamentos
Decisiones no programadas
Son de momento, tratadas de acuerdo con los procesos generales de soluciónde problemas
Decisiones programadas
Repetitivas en una rutina
6. Se pone en práctica dicho plan, se puede traducir la decisión en Acción
5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativas. Se fija una estrategia
4. El que decide debe establecer los pros y contras para cada una de las alternativas
3. Se plantea el mayor número de decisiones para luego escoger las que se consideran viables
2. Se determina el resultado a que se desea llegar, pensando en lo ideal como lo posible a lograr
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión
3.3 Inhibidores de la creatividad (Madrigal, 2009, p. 102)
Organizacionales
Autoritarisomo
Ausencia de verdaderos equipos de trabajo
Falta de reconocimiento
Ausencia de identificación con la organización
Establecer metas numéricas
Limitar el tiempo
Establecimiento de expectativas exageradas para el desempeño
El exceso de control
La competencia
El uso excesivo de recompensas
El juicio de las acciones
La vigilancia
Individuales
La administración inadecuada del tiempo
El exceso de trabajo
La obsesión por el poder
La dependencia de los otros
La saturación de estímulos sensoriales
El miedo a la frustración y a cometer errores
El miedo a lo desconocido
La resignación pasiva
La rutina
Los estereotipos
3.2 Características de las personas creativas, según Madrigal (2009), nos dice que se clasifican en:
Características de personalidad
Disciplina y compromiso en el trabajo
Se embebe en tareas interesantes
Está abierta a experiencias nuevas
Es curiosa e inquisitiva
Persistencia en la solución de problemas
Está dispuesta a tomar riesgos intelectuales.
Estilo de pensamiento
Encuentra la belleza en los buenos problemas y en las soluciones elegantes.
Disfruta la visualización
Prefiere la comunicación no verbal
Extrae ideas nuevas del conocimiento existente
Busca la novedad y las brechas en el conocimientos
Desafía las suposiciones, pregunta por qué.
Habilidades de pensamiento
Puede afrontar la novedad
Utiliza imágenes mentales
Hace juicios independientes
Usa categorías amplias
Toma decisiones flexibles
Usa metáforas al pensar
Rasgos Generales
Inteligencia relativamente alta
Fluidez verbal
Originalidad
3.1 Fases del proceso creativo: (Madrigal, 2009, p.99)
Comunicación y difusión
Es dar a conocer las nuevas ideas; la creación se consolida y vive en la sociedad independientemente de su creador
Verificación
Consiste en probar y evaluar críticamente la solución obtenida; de no ser acertada, hay que regresar a la incubación. Es un ir y venir de las ideas a los hechos y de los hechos a las ideas.
Iluminación
Por lo general la etapa de incubación termina con un insight o una serie de insights, es decir, se encuentra la respuesta o respuestas al problema; equivale a salir del túnel a la luz.
Incubación
Reside en dejar por un momento el problema para que se relaje la censura de la razón crítica y se permita el trabajo libre del inconsciente.
Preparación
Aquí se provee de la mayor información posible relacionada con el problema. Hay que partir del conocimiento de lo que ya existe, incluyendo todos los factores que lo causan. Esto resulta de la observación sistemática, minuciosa y precisa; exige también la correcta evaluación de situaciones, circunstancias y dinamismos, de la influencia genuina por experimentar y la interpretación objetiva.
Orientación
Consiste en definir el problema e identificar las dimensiones importantes. Implica un conflicto entre el individuo y su medio, la percepción de algo que la persona imagina o quisiera que fuera diferente de lo que es.
Principales 5 cualidades, para llevar a cabo la inteligencia emocional: (Huerta y Rodríguez, 2006, pp. 256-257)
5. Sociabilidad
Esta cualidad tiene que ver con el conocimiento y el control de las emociones y los estados de ánimo de los demás.
4. Control de los impulsos
Capacidad de aplazar la satisfacción de un deseo en busca de un objetivo.
3. Motivación
Capacidad para auto-inducirse emociones y estados de ánimo positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo.
2. Equilibrio anímico
Capacidad de controlar el mal humor para evitar sus efectos perjudiciales.
1. Conciencia de uno mismo
Capacidad de reconocer los propios sentimientos, emociones o estados de ánimo.
4 Aspectos importantes
Sensibilidad social
Empatía y sintonía personal
Negociación de soluciones
Organización de grupos
Pilares de la Inteligencia interpersonal
Inteligencia Social
Talento en el manejo de las relaciones con los demás,es saber persuadir e influernciar a los demás.
Empatía
Entender las necesidades, los sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar.
Contemplando las siguientes aptitudes necesarias:
Cambiar de rumbo
Trabajar en equipo
Resolver conflictos
Influir en los otros
Para ello es importante:
Entender y desarrollar la comunicación no verbal
Saber escuchar
Intercambiar información
Establecer sus necesidades
Comprender a los demás
1.5 Valores de un líder
Solución de problemas
Poner en acción lo que sabes y lo que puedes. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Sentido común
Usar buen juicio. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Trabajo en equipo
Trabajar con otros. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Interés
Mostrar interés por los demás. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Perseverancia
Terminar lo comenzado. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Iniciativa
Pasar a la acción. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Responsabilidad
Hacer lo que es correcto. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Esfuerzo
Tener deseos de trabajar firme. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Motivación
Querer hacerlo. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
Confianza
Sentirse capaz de hacerlo. (William y Gaikwad, 1994, p.21)
1.6 Las 7 fases de la comunicación asertiva
7. Retroalimentación
Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.
6. Receptor
Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
5. Decodificación
Traducción del mensaje de la comunicación que emita la fuente.
4. Canal
Medio a través del cual viaja un mensajes de comunicación.
3. Mensaje
Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica.
2. Codificación
Conversión de un mensaje de comunicación en forma simbólica.
1. Fuente
Inicia el mensaje que se enviará.
1.4 Habilidades de un Líder
Conceptuales
Su importancia estriba principalmente en conocer qué hacen los directivos y qué deben hacer, qué necesitan para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se espera de ellos. El arte de dirigir o liderar requiere de conocimientos técnicos acerca del área que se pretende conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se requieren habilidades y capacidades interpersonales para poder motivar, liderar, guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. (Madrigal, 2009, p.8)
7. Altos niveles de integridad
Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidado, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado. (Madrigal, 2009, p.8)
6. Dominio de la interdependencia
Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien, buscar soluciones colaboradoras de los problemas. (Madrigal, 2009, p.8)
5. Iniciativa
Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. (Madrigal, 2009, p.8)
4. Aprendizaje anticipado
Es un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el aprendizaje organizacional. (Madrigal, 2009, p.8)
3. Diseño de la organización
Es un constructor en la institución cuyo legado es una organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. (Madrigal, 2009, p.8)
2. Dominio de los cambios
Regula la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en la organización de forma que su crecimiento y evaluación concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos. (Madrigal, 2009, p.8)
1. Visión del futuro
Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso camina hacia él. (Madrigal, 2009, p.8)
Empresariales
Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio. (Madrigal, 2009, p.3)
Liderazgo
Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común. (Madrigal, 2009, p.3)
Directivas
Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo. (Madrigal, 2009, p.3)
De pensamiento
Aprender a pensar y generar conocimiento. (Madrigal, 2009, p.3)
Físicas
Autoeficiencia, flexibilidad, salud. (Madrigal, 2009, p.3)
Prácticas
Aplicación, empleo e implementación (hábito). (Madrigal, 2009, p.3)
De innovación
Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y teorización. (Madrigal, 2009, p.3)
Académicos
Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación, contratación, evaluación, juicio o crítica. (Madrigal, 2009, p.3)
Sociales
Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es donde se da el intercambio y la convivencia humana. (Madrigal, 2009, p.3)
Interpersonales
Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras personas e, incluso, para obtener objetivos comunes. (Madrigal, 2009, p.3)
Técnicas
Desarrollar tareas específicas. (Madrigal, 2009, p.3)
