Modelos e Planos de Ação

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Introdução a Engenharia

av John Ramza

PESQUISA

av Mariana Schimanko Marques

5 Gerações da AvaliaçãoEducacional

av Sueli Beker

Módulo 3 - Modelos e Planos de Ação

Unidade 6 - Planos de Ação

6.4. Sucesso do Plano de Ação

6.3. Formulação

6.3.1. Ferramenta 5W2H

6.3.1.1. Diagrama de árvore

6.2. Composição

6.2.1. Modelo

6.1. Elaboração do Plano de Ação

Unidade 5 - Objetivos

5.3. Objetivo versus Meta

5.3.2. Definição de Estratégias

5.3.1. Metas

5.2. Ferramenta GUT

5.2.5. Aplicação da Ferramenta

5.2.4. Utilidade da Ferramenta

5.2.3. Tendência

5.2.2. Urgência

5.2.1. Gravidade

5.1. Definição de Objetivos

5.1.7. Fluxos se Estabelecimento

5.1.6. Desdobramentos

5.1.5. Comprometimento interno

5.1.5.2. Postura Positiva

5.1.5.1. Postura Negativa

5.1.4. Objetivos e gestão estratégica competitiva

5.1.3. Conteúdo

5.1.2. Classificação

5.1.1. Características

Unidade 4 - Cadeias de Valor

4.8. Fronteira da Produtividade

4.8.2. Ontem e Hoje

4.8.1. Características

4.7. Eficácia operacional vs. Estratégia

4.6 Novas regras

4.5. Sistema de atividade

4.4. Impacto da tecnologia da informação

4.3. Uso da tecnologia

4.2. Cadeia de Valor

4.2.1. Exemplo

4.1. Atividades de Suporte

4.1.2. Atividades da empresa

4.1.1. Tipos de atividade

3. Estratégias competitivas

3.4. Estratégia de enfoque

3.3. Estratégia de diferenciação

3.3.1. Efeitos da diferenciação

3.2. Estratégia de liderança do Custo Total

3.2.1 Defesa contra forças competitivas

3.1. Tipos de Estratégias

Unidade 2 Grupos Estratégicos

2.6. Lucratividade e porte das empresas

2.6.2. Exemplo

2.6.1. Empresas menores

2.5. Rentabildade da empresa

2.5.1. Determinantes

2.4. Barreiras de mobilidade

2.3. Singularidades

2.2 Origem de grupos estratégicos

2.2.1. Disposição de grupos estratégicos

2.1 Identificação

Unidade 1 Modelo das Cinco Forças

1.3. Análise Estrutural nas Indústrias

1.3.8. Integração entre Fornecedores e Clientes

O poder de barganha dos consumidores e fornecedores é balanceado pelo tipo de realcionamento entre eles: competitivo ou cooperativo.

1.3.7. Poder de Barganha do Fornecedor

capacidade de fornecedores de negociarem ou exercerem poder sobre compradores, elevando preços ou reduzindo a quantidade de seus serviços.

1.3.7.1. Fatores Estruturais

- Existência de poucos fornecedores no mercado;

- importância estratégica dos fornecedores para a indústria;

- pouca importância da indústria para os fornecedores;

- alto grau de diferenciação do produto ou da indústria;

- inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;

- altos custos de mudança de fornecedores;

- condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos fornecedores.

1.3.6. Poder de brarganha dos compradores

Consiste na sua força para negociar ou exercer seu poder de compra.

É um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria.

Permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais.

1.3.6.1. Fatores Determinantes

- Existência de poucos compradores;

- Grande importancia dos compradores para a indústria;

- Pouca importância da indústria para os compradores;

- Padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;

- baixos custos da mudança para outro fornecedor;

- existência de substitutos para os produtos da indústria;

- impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;

- comprador com total informação;

- possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.

1.3.5. Ameaça de Produtos Substitutos

Produtos substitutos são uma condição básica que limita o montante do de valor que uma industria pode criar.

A possibilidade de substituição de produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores a prestarem os serviços requeridos.

A possibilidade de substituição de produtos pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem mais pelos os produtos requeridos.

1.3.5.2. Grau de Pressão

Depende de:

- percepção relativa de valor dos produtos substitutos;

- altos custos de mudança;

- propensão dos compradores à mudança

A pressão pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas.

1.3.5.1. Características

Produtos substitutos possuem pelo menos uma das características:

- o comprador passa a não consumir mais outros produtos até que tempo normal de reposição do produto;

- produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao fim do tempo de reposição.

1.3.4 Ameaça de Novos Entrantes

O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada: atuam no sentido de prevenir o influxo de firmas para dentro da indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero.

As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.

1.3.4.2. Avaliação das Forças

A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais pode ser avaliada por:

- Existência de grandes economias de escala no setor

- Maior grau de diferenciação de um produto;

- Elevadas necessidades de capital;

- Existência de altos custos de mudança de fornecedor;

- Dificuldade nos acessos aos canais de distribuição;

- Desvantagens de custos independentes de escala.

1.3.4.1. Retaliacão

As forças resultantes do processo de retaliação dependem fortemente dos seguintes fatores:

- Histórico de retaliações na indústria;

- Recursos substanciais

- Crescimento moderado ou lento na indústria

- Alto comprometimento

1.3.3. Grau de Rivalidade

Ajuda a derterminar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado.

É alto quando se encontram as seguintes características na indústria:

- Crescimento lento

- Concorrentes numerosos ou equilibrados

- Custos fixos altos

- Excesso crônico de capacidade

- Ausencia de custos de mudanca

- Existência de concorrentes divergentes

- Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos

- Ausencia de diferenciação de produtos

- Barreiras de saídas elevadas

1.3.2. Representação Gráfica

1.3.1. Cinco Forças Competitivas

1.2. Modelo Porter

Embora o meio ambiente seja amplo – abrangendo forças sociais e econômicas –, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias com quem ela compete.

1.1 Forças Competitivas

Porter desenvolveu um modelo para análise estrutural da indústria, tendo por base as cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria e suas implicações estratégicas.

Apresentação

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela implícita ou explicíta. A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização a seu meio ambiente.