En los negocios, todo se reduce a las relaciones entre los socios. Construir y mantener estas conexiones requieren habilidades blandas que son difíciles de enseñar y cuantificar, pero que son invaluables
Gestión de conflictos
Los conflictos pueden ocurrir en todo el espectro de una relación laboral: cronogramas de desarrollo de productos, ventas, estándares técnicos, dinero. La desconfianza puede finalmente explotar en un círculo vicioso de recriminaciones. Las rupturas de relaciones pasadas también pueden crear grandes obstáculos para la colaboración futura.
Alianza de Eli Lilly y Amylin Pharmaceuticals
Solución
La alianza se salvó cuando cincuenta gerentes de Lilly y Amylin se reunieron para dos días de trabajo en equipo en un hotel en Dallas. Hicieron pruebas de personalidad y trabajaron en objetivos compartidos, e incluso hubo fiestas de baile y reuniones sociales. Tomó meses, pero las dos partes finalmente rompieron el hielo y comenzaron a confiar el uno en el otro. Eso llevó a Lilly a inyectar más dinero en la alianza y a resolver limpiamente la separación de roles y responsabilidades, lo que eventualmente llevó a una asociación exitosa.
Tienes que tomar la iniciativa y establecer el tono en lugar de esperar a tu alianza, utilizando el proceso correcto y las habilidades versátiles de las personas.
A continuación se describen tres sugerencias:
Sistemas bidireccionales de alerta temprana
Brindan comunicaciones avanzadas a su socio y alertar a los miembros de su equipo sobre posibles malas noticias (o noticias que pueden interpretarse de diferentes maneras) es absolutamente fundamental para mantener fuertes lazos entre personas; este es el tejido que mantiene unida la relación. Por otro lado, cuando su socio hace un movimiento potencialmente negativo, debe poder analizar y difundir rápidamente las noticias a las personas clave de su empresa.
Al fin y al cabo, la gestión de conflictos implica simplemente ser honesto y tener integridad.
Tableros comunes
También intentamos y nos aseguramos de que ambas empresas hayan creado un tablero común para medir el éxito mutuo, de modo que haya una confusión mínima cuando surja un problema real. Esto nos dio una visión unificada de medir el éxito, lo que llevó a que nuestros ejecutivos se unieran.
Mapas de relaciones
Este mapa proporciona una revisión semestral del lado humano de la relación. En pocas palabras, nos obliga a revisar cuestiones clave que podrían hacer o deshacer nuestras relaciones, mitigando así los conflictos a través de una auditoría regular.
Segundo
Usamos un gráfico de semáforo simple para indicar el estado de esa relación. Es un elemento formal de la ciencia que inyectamos en el juego de construcción de relaciones. Los parámetros de relación específicos se juzgan y se les asigna un estado de verde, amarillo o rojo. El estado amarillo o rojo indica que es necesario abordar los problemas de la relación.
Primero
Dadas las decisiones críticas requeridas para operar la relación, nos aseguramos de tener personas identificadas en ambas compañías que sean responsables de esas decisiones.
Problema
El acuerdo requería que Amylin desarrollara y comercializara conjuntamente un medicamento para la diabetes, Exenatide, por el cual recibió pagos por adelantado y pagos adicionales más adelante, una vez que el medicamento se introdujo en todo el mundo. Pero la alianza estuvo plagada de luchas internas y conflictos desde el principio: Amylin sintió que Lilly se entrometía constantemente y no confiaba en la gigante empresa a largo plazo, temiendo que se rescatara si los resultados de las pruebas finales no eran suficientes.
Construyendo la relación tiempo extraordinario
Construir conexiones con socios se trata de crear una red de conexiones entretejidas: cuantas más conexiones, más fuerte es la red.
Para construir un puente con las personas de otra empresa, debe crear el entorno adecuado.
Deben participar decenas de jugadores de todos los niveles, por lo general, solo unas pocas personas centrales a nivel ejecutivo se habrán unido por la formación de un trato. Pero muchas otras personas ahora deben ser traídas e imbuidos del mismo nivel de entusiasmo y comprensión de las ventajas del acuerdo para ellos.
Los líderes de unidades de negocios fuertes e independientes pueden socavar una relación, por ejemplo, porque sus intereses no siempre se alinean con los objetivos de la empresa en su conjunto.
Como parte del proceso de gobierno, las reuniones periódicas son críticas para mantener la comunicación fluida.
Se necesita emparejar a los ejecutivos en el mismo nivel en todas las funciones y geografías para garantizar un enfoque continuo y compromiso con la relación.
Hacer coincidir la cultura de dos empresas no siempre es fácil.
CISCO
Hacer coincidir culturas es aún más difícil que hacer coincidir papeles Cuando Cisco se asoció con Fujitsu, fue claro para el equipo de la alianza de Cisco que una asociación aceleraría la entrada de la empresa en el vital mercado de redes en Japón, donde los clientes estaban en la vanguardia de la adopción de tecnología, pero a menudo prefirió comprar productos nacionales. Mientras tanto, Fujitsu estaba buscando un proveedor de tecnología fuerte.
El proceso de elaboración de un acuerdo requirió nueve meses, gran parte de los cuales se dedicaron a averiguar la mejor ruta al mercado. Aunque Cisco ya tenía su propia oficina de ventas en Japón, quedó claro que la mayor probabilidad de éxito vendría a través de un esfuerzo colaborativo que combinó la tecnología de Cisco con la ruta de Fujitsu hacia el cliente, fujitsu incluso accedió a poner a sus ingenieros, con insignias de identificación de Cisco, en el proyecto para crear conjuntamente los enrutadores centrales.
Si bien los gerentes de Cisco se sienten cómodos llamando a alguien dos niveles por encima para informar en una reunión, esta práctica está mal vista en Japón. El sistema japonés es mucho más jerárquico.
Los gerentes de Cisco respetaron la forma de Fujitsu de hacer cosas y sintonizados para crear química intercultural y construcción de confianza.
En una de las revisiones de alianzas, se comentó sobre la situación al líder de su alianza: "Este es un gran problema porque estoy facultado para representar a Cisco sobre estas cosas, y no puedo obtener respuestas de ninguno de tu equipo (por ser Director Senior). Estoy convencido de que no tiene nada que ver conmigo personalmente, pero ellos no creen en su cultura que al hablar conmigo, un director senior, algo va a pasar. Piensan que este es un problema de vicepresidente senior para nuestra empresa”.
Respondió directamente: “Arreglaremos esto. en nuestro próximo importante evento de clientes, te quiero allí, y quiero tú en mi mesa con mis mayores clientes”.
"Cuando todos en su equipo de gestión me vieron sentado junto a él en la mesa, hablando con él, el problema se resolvió al instante."
Cisco solo tiene alrededor de cuarenta senior vicepresidentes y cinco vicepresidentes ejecutivos. Un director senior tiene tanta autoridad en Cisco como un vicepresidente de muchas otras grandes empresas
Los foros regulares de comunicación son vitales para mantener a todos en la misma página y que las relaciones funcionen bien. En todas nuestras estructuras de gobierno, nos aseguramos de especificar con qué frecuencia las partes deben estar en comunicación, protocolos de seguimiento y quién debe hablar con quién.
Para construir este nivel de relación, debe combinar cuidadosamente los roles y las culturas.
Construyendo confianza en los primeros días
Los administradores de alianzas son como camaleones sociales. Estos líderes tienen que ser grandes comunicadores
que pueden hablar con todos, desde el conserje hasta el CEO.
Se necesita una raza especial de personas para desarrollar y manejar relaciones a este nivel. Una vez que haya encontrado a estas personas y haya establecido el proceso de alianza general correcto, debe forjar relaciones sólidas como una roca con sus colegas del otro lado.
Las relaciones deben pensarse detenidamente y ejecutarse tan bien como cualquier plan de producto.
Se necesita comenzar con una mentalidad única incluso antes de la primera negociación, que a menudo sirve como base para la alianza.
Negociaciones 101
Diseñadas para las personas más experimentadas de su organización. Pero no es necesariamente una segunda naturaleza para aquellos a los que diriges; tiene que ser modelado y enseñado.
Los negociadores excelentes estructuran asociaciones para proteger y fortalecer relaciones.
Los contratos deben respaldar lo que está tratando de hacer en el negocio, pero también deben incluir suficiente flexibilidad para que sus gerentes construyan relaciones y se adapten a medida que el negocio cambia sobre el terreno.
Se deben crear sistemas para gestionar las relaciones y los conflictos desde el principio.
Piense en términos de negociaciones en las que todos ganan y en qué se beneficia el “nosotros” versus el “yo”. Las grandes empresas a menudo están acostumbradas a tomar las decisionese irá a la lona para proteger sus intereses.
En la etapa de negociación de cualquier alianza, es fundamental que seas firme con tus necesidades y prioridades.
De manera directa y honesta, debe explicar cómo encaja su socio en su estrategia y cómo ambas empresas pueden beneficiarse no solo ahora sino a largo plazo.
¿Porque esta eligiendo esa alanza?
Porque le permite acceder a un nuevo mercado o a un nuevo canal de distribución, o porque encaja de alguna manera dentro de la estrategia a largo plazo de su empresa, debe
dejar eso claro.
Debe de conocer las metas y ambiciones reales de sus socios y comprender lo que realmente los motiva, filosófica y culturalmente.
Demuestre su comprensión de la posición de su socio potencial y muestre en concreto
maneras en las que se puede confiar en usted.
Se necesita aprender cómo su socio toma decisiones, resuelve conflictos y maneja el cambio, y compare estas características con su propia organización.
¿Qué niveles de cada organización necesitarán trabajar juntos y cómo?
Es necesario que el director de su negocio hable con el vicepresidente senior de la otra empresa, y ambas partes deberán derribar los inevitables muros jerárquicos que tan fácilmente pueden impedir la comunicación.
Puntos importantes al diseñar una estructura de comunicación:
Disponer de un marco para hacer frente a cualquier cambio importante en los supuestos subyacentes a la alianza.
Cree sistemas de resolución de conflictos que identifiquen claramente las rutas de escalada y las expectativas sobre la velocidad de esta escalada, en función de la gravedad del problema.
Cree un mapa de toma de decisiones que asigne a los actores clave de ambas empresas a esas decisiones importantes y detalle su nivel de participación, como solo consulta o toma de decisiones real.
Acordar de antemano entre cinco y diez decisiones clave, incluidos los precios de transferencia, la dotación de personal, los gastos de capital y las inversiones, que son clave para la alianza durante los primeros doce meses.
Construyendo las relaciones correctas
Las relaciones son el arte de la alianza, son el pegamento que mantiene unida a una alianza, especialmente cuando estallan los conflictos, por lo tanto, se debe hacer que la construcción de relaciones sólidas sea una parte esencial de cada alianza
Causa principal del fracaso de la alianza, según Vantage Partners
"Relaciones deficientes o dañadas"
Fuertes sentimientos de falta de respeto.
No es una mala estrategia o un mal asesoramiento legal lo que condena a la mayoría de las sociedades, sino, la incapacidad de los líderes para llevarse bien y mantener un nivel de confianza
con habilidades interpersonales de primer nivel y un proceso sistemático para fortalecer las conexiones.
Cisco ha tenido éxito con este tipo de alianzas mediante la construcción de relaciones que sobrevivirán a los conflictos y hemos tenido nuestra parte.
Usando técnicas como
Actividades sociales
Otros vehículos
Para una resolución constante y continua la comunicación.
Las alianzas estratégicas son más que simples contratos legales. Son relaciones vivas y dinámicas entre personas reales.
Modelos claros de escalamiento
Resolución rápida de problemas
Cenas sociales
Permiten desarrollar las relaciones personales
Modelos de gobierno claros y revisiones trimestrales periódicas
Conflictos enconados
Sospechas sobre los motivos de los socios
Rupturas en la confianza
