作者：johana calderon 10 年以前
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3.Comunique a cada individuo su evaluación personal de la recompensa y del desempeño sobre el cual se basa, y los puntos de comparación que considera apropiados. Demuéstrele su equidad
2.Se pueden prever con anticipación las desigualdades negativas, si se localizan las referencias de comparación.
1.Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y públicas, como aumentos salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc.
Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes alternativas de comportamiento
•Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo). •Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de producción y reduce la calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida). •Modifica los puntos de comparación (procurando medios para hacer que la situación parezca mejor). •Modifica la situación (transfiriéndose a otra situación o saliendo de la organización).
Recompensas Individuales /Contribuciones individuales vs Recompensas de los demás/Contribuciones de los demás Son iguales — equidad (recompensas iguales) Son mayores — desigualdad (recompensa extra) menores — desigualdad (recompensa menor)
Para aumentar la valencia: Haga que la persona comprenda el valor de los posibles retornos y recompensas
•Identifique las necesidades individuales de las personas •Ajuste las recompensas para adecuarlas a esas necesidades •Recompense a las personas
Para aumentar la lnstrumentalidad: Haga que la persona comprenda y confíe en que las recompensas cambiarán como consecuencia del desempeño alcanzado
•Aclare los contratos psicológicos •Comunique posibilidades de retroalimentación del desempeño •Indique cuales son las recompensas que dependen del desempeño
Para aumentar la expectativa: Haga que la persona se sienta competente y capaz de alcanzar el nivel deseado de desempeño
•Seleccione personas capacitadas •Entrene a las personas en sus habilidades y capacidades •Apoye los esfuerzos de las personas •Aclare los objetivos del desempeño de las personas
•Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La valencia varía desde —1 (una recompensa indeseable) hasta +1 (una recompensa muy deseable). Una valencia baja (por ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que la persona da poco valor a la recompensa.
•Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeño alcanzado lo conducirá a obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad también varía desde uno (instrumentalidad total), que significa estar 1OO% seguro de obtener la recompensa con el desempeño, hasta cero (ninguna instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad de que el desempeño conduzca a alguna recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2, significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentará las recompensas
•Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estará seguido de cierto desempeño en la tarea. La expectativa será igual a cero (ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el desempeño esperado; será igual a uno (expectativa total) si la persona está 100% segura de que alcanzará el desempeño. Una baja expectativa significa que la persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeño.
•Relación entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa organizacional podrá satisfacer los objetivos o las necesidades personales del individuo, y el atractivo que esa recompensa tiene para éste Las recompensas son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.
•Relación entre desempeño y recompensa: grado en que el individuo cree que el buen desempeño lo llevará a conseguir el resultado esperado. En otros términos, el individuo cree que el buen desempeño del trabajó traerá determinadas recompensas.
•Relación entre esfuerzo y desempeño: probabilidad percibida por el individuo de que determinado esfuerzo personal le permitirá lograr el desempeño esperado. La persona cree que el trabajo intenso lo llevará a alcanzar un buen desempeño.
Extinción – se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta. Para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada de su ocurrencia
Castigo – el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido. Para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, por la aplicación de la consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia
Negativo o evitaciòn – establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda. Para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento esperado, por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia
Positivo – por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar. Para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento esperado, relacionándolo con las consecuencias agradables y contingentes de su ocurrencia.
•El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempeñarse mejor cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptación o el compromiso es permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento y formulación de objetivos. Así se convertirá en propietaria de los objetivos.
•La capacitación y la autoeficacia permiten que las personas se desempeñen mejor para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a su capacitación. La autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeño en una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor será la confianza que la persona tiene en su capacidad de lograr éxito en la tarea.
•La retroalimentación de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados, motiva a las personas a tener un mejor desempeño, por el hecho de estimular objetivos de desempeño gradualmente más elevados. La retroalimentación suministrada por los resultados permite a la persona saber cómo van sus esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentación proporciona información sobre el progreso hacia el objetivo e identifica discrepancia, entre lo que se hace y lo que se pretendía hacer. Sirve para guiar y monitorear el comportamiento. Sin embargo, la retroalimentación interna es mejor que la externa. La retroalimentación autogenerada, aquella en que la tarea permite que el empleado sea capaz de monitorear su propio progreso, es mejor motivador que la retroalimentación generada externamente por el jefe u otra persona.
•La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la aceptación del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son difíciles. Si la persona participa en la fijación de los objetivos, tiende a aceptarlos mejor, aunque el jefe imponga objetivos difíciles. Las personas se comprometen más con las elecciones en las cuales participan.
los objetivos difíciles, cuando son aceptados por la persona, originan un desempeño más elevado que el alcanzado con los objetivos fáciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difíciles o imposibles de conseguir, no se mantiene su relación con el desempeño.
Los objetivos específicos conducen a un mejor desempeño que los objetivos indefinidos imprecisos o generales.
Necesidad de afiliación (na). Refleja el deseo de interacción social. Es el deseo de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los demás. La persona que tiene esta necesidad coloca la relación social por encima de las tareas de realización personal.btopic
•Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo de controlar a los demás, ser responsable de los demás o influir en su comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los demás y vencerlas con argumentación. El poder puede ser negativo cuando se intenta dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un comportamiento persuasivo e inspirador.
•Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o más eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia realización, asume riesgos calculados y desea retroalimentación de su propio desempeño
Una persona puede orientarse hacia el crecimiento, la existencia y las relaciones en cualquier época y en cualquier secuencia, y todas estas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo.
Cuando una persona se siente frustrada en su intento de satisfacer necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la superficie como motivadores de su comportamiento. En la medida en que la gratificación de una necesidad más elevada se reprime y frustra, tiende a aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior
•Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrínsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en sí mismo) y de autorrealización.
•Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de interacción social con otras personas, es decir, a la sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los componentes externos de estima de Maslow.
•Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar físico: existencia, conservación y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Aquí se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la pol
Incluyen salario, política y directrices de la organización, estilo de supervisión, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores del entorno. Están relacionados con las fuentes de insatisfacción en el trabajo
Incluyen el trabajo en sí, responsabilidad, crecimiento y progreso y realización personal. Se relacionan con las fuentes de satisfacción en el trabajo.
Satisfacción en el trabajo: •Trabajo Desafiante •Diversidad y Autonomía •Participación en las decisiones •Crecimiento profesional
Satisfacción fuera del trabajo: •Educación •Religión •Pasatiempos •Crecimiento personal
Satisfacción en el trabajo: •Reconocimiento •Responsabilidad •Orgullo y reconocimiento •Ascensos
Satisfacción fuera del trabajo: •Aprobación de la Familia •Aprobación de los amigos •Reconocimiento de la comunidad
Satisfacción en el trabajo: •Amistad de los colegas •Interacción con los clientes •Jefe amigable
Satisfacción fuera del trabajo: •Familia •Amigos •Grupos sociales •Comunidad
Satisfacción en el trabajo: •Trabajo seguro •Remuneración y beneficio •Permanencia en el empleo
Satisfacción fuera del trabajo: •Libertad •Protección contra la violencia •Ausencia de contaminación •Ausencia de guerras
Satisfacción en el trabajo: •Horario de trabajo •Intervalos de descanso •Comodidad física
Satisfacción fuera del trabajo: •Comida •Agua •Sexo •Sueño y descanso
Cuarta Misión del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relaciones internas entre los diferentes grados jerárquicos y en particular con los servicios funcionales. Debe establecer las responsabilidades mediante una estructura sólida que se exprese a través de un organigrama en el cuál se identifique la funcionalidad de las comunicaciones y la coordinación. Debe rodearse de personas capaces y competentes, reunirse con su gente y realizar las reorganizaciones necesarias para que la organización sea exitosa.
Roles de Organizar. Estructura y comunicación, normas y procedimientos, relaciones internas, colaboradores inmediatos, coordinación
Tercera Misión del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto los medios para lograr y elaborar los programas a continuación es necesario vigilar las realizaciones, evaluando los resultados y controlando el buen desarrollo de las operaciones. Obtener resultado supone sistematizar las críticas de los resultados mediante el diagnóstico y mediante la preocupación de medir cuanto resulta mensurable. Debe resolver los problemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivos deseados.
Roles de obtención de resultados. Medios y programas, evaluación y control, rentabilidad y productividad., diagnóstico, solución de problemas
Segunda Misión del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relación con las variables externas de la organización. El dominio de este entorno necesita de ciertos elementos como son las estrategias y políticas las que le ayudarán a prever el porvenir. Dominar el entorno implica adaptarse a él , por tanto es necesaria la flexibilidad como el mantenimiento de buenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza frente a la innovación y el cambio.
Roles de Dominar el entorno. Estrategias y política, Planes y objetivos, delegación y decisión, flexibilidad y apertura, innovación y cambio.
Primera misión del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en la organización, ejercer poder e influencia, para ello debe estar presente en los problemas sociales y sindicales que se presenten.
Roles de Dirección. Poder e influencia, Motivación u errores, formación e información, sindicatos y conflictos, participación y sinergía
Cuatro niveles de madurez:
4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organización y alta habilidad en el desempeño de su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el S4 ó de Delegación.
3.Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeño y Bajo nivel de compromiso con la organización. Necesita un líder que lo vincule y le cree compromiso. A este le llama S3 ó de Compromiso
2.Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeño de su trabajo y Alto nivel de compromiso con la organización. Este necesita un líder que le apoye en el entrenamiento. A este le llama el líder S2 ó de Entrenamiento.
1.Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeño del trabajo y bajo nivel de compromiso. Este empleado necesita un líder que lo controle en forma permanente. A este lo denomina líder S1 ó de Dirección
La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una comunidad trata de establecer. Esta filosofía nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran número de prácticas y patrones de conducta específicos que constituyen una cultura corporativa. Se deberá especificar tres aspectos : •La relación de la compañía con el ambiente socioeconómico. •Sus fines y objetivos básicos •Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines.
El éxito en su aplicación sólo se explica por las condiciones sociales que definen su entorno de las empresas. Sin embargo, su filosofía puede explicarse y adaptarse a condiciones diferentes.
Los pilares de la Teoría Z son : •La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas japonesas, que en la práctica administrativa hacia sus empleados busca que se desarrollen actitudes favorables expresadas por la eficiencia en su trabajo, con la seguridad de recibir a cambio recompensas futuras. •La sutileza. Señala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de iniciativa y de creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas organizacionales y personales como por el conocimiento exacto de los elementos y situaciones en los cuales desarrolla su función de trabajo. •La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interacción social en el marco de solidaridad, integración, apoyo. Constituye la característica de la empresa Japonesa, esto es, el fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos.
3. Otras fuerzas. El tipo de organización, sus políticas, valores, tradiciones y otros componentes del sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus miembros y el grado de confianza que tienen para solucionar problemas. Los problemas de la organización, cuáles se pueden delegar y cuáles no a los subordinados. La premura del tiempo en la solución de los problemas.
2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el grupo se deben analizar aspectos referidos a su necesidad de orientación y libertad, el interés frente a los problemas, el conocimiento y experiencia para resolver los problemas. Su expectativa de participación en las decisiones
1. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su personalidad como son sus valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo. Los sentimientos de seguridad
Estos son los comportamientos del administrador : •Toma la decisión y la comunica •Vende su decisión para que sea aceptada •Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la libertad de decidir •Los subordinados influyen en la decisión. Presenta una decisión provisional, pero se reserva la decisión final •Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su decisión •Define los límites y solicita al grupo que tome la decisión. Para ello se integra y hace parte del grupo •Permite al grupo que tome la decisión dentro de unos parámetros y límites sustentando la decisión
•Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. ( medios recíprocos de satisfacción
•Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de los subordinados ( el libertinaje)
•Proporcionándoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su dirección. Es una solución paternalista. ( El paternalismo)
•A través de medios de control y aceptando el menor mal o amenazándolos con perder su trabajo ( La fuerza)
Liderazgo como función: hace relación a la distribución de los poderes de tomar decisiones dentro de una organización.
Liderazgo como calidad humana:El primer concepto se refiere a la combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder.
•La situación, que incluye el ambiente que involucra al líder y al grupo
•El grupo, que enfátiza en los procesos de interacción social
•El Hombre. Lo cuál involucra sus características de personalidad, estructura de carácter y capacidad de hacer las cosas.
Más adelante Eltón Mayo en su trabajo “ los problemas humanos de una civilización industrial” y Kurt Lewin representante de la teoría de las relaciones humanas pasó a defender el papel del liderazgo democrático en el cuál el líder se preocupa por sus trabajadores y la participación que estos puedan tener en el trabajo. Así el concepto se amplía pero siempre centrado en dos aspectos básicos. La Influencia y la Preeminencia
3. El liderazgo Democrático.
Los procedimientos son decididos en grupo bajo la orientación del líder. Este presenta alternativas de elección y acción ,dando libertad al grupo para que escoja la más adecuada. Las críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo y basados en los hechos
2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire).
Los procedimientos son determinados por las decisiones individuales o de grupo sin intervención del líder. El manual de trabajo es preparado por el líder que no toma parte en las decisiones.
1. El liderazgo autocrático.
Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación, se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El líder elogia y critica a los subordinados de manera personal. Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo.
•La elección de objetivos es compartida •Existe sentimiento de libertad y de colaboración •El liderazgo personal es estimulado •El resultado final engrandece la organización.
•Sugestión •Imitación •Exhortación •Argumentación persuasiva •Publicidad •de la lógica a los hechos •demostración de una afectuosa devoción •invención de alguna condición típica del problema o dificultad encontrada
9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupación por la gente y por la producción. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta, para alcanzar la confianza y el compromiso
Encuentra que la participación es necesaria para alcanzar resultados. Se encuentran soluciones a los problemas con partición y compromiso. Las personas deben ser competentes y con buen conocimiento en aquellos aspectos que se relacionan con las decisiones.
5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El líder espera tener resultados sin ningún esfuerzo por parte de la gente
Un comportamiento de líder más bien acomodándose sin molestar a nadie, más bien las situaciones que genera son más de insatisfacción y descontento
1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupación. Ni por la gente ni por la producción.
Poco compromiso las personas tienen una presencia física en la organización con muy baja productividad. Es una administración del Laizze Faire
1.9 Extremo Superior izquierdo. Baja preocupación por la producción y énfasis en las personas sin importar su productividad
Es una organización de no intervención para no ser “ mal interpretado”. El comportamiento es superficial sin ninguna exigencia
9.1 Extremo inferior derecho. Alta preocupación por la producción y baja preocupación por la gente
No da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan que no son tenidos en cuenta y sus contribuciones a la organización no son valoradas. Podría asimilarse Bastante a un liderazgo autocrático con rasgos similares a los de la Teoría X o autocrático explotador
El eje Vertical presenta la preocupación del líder por las personas. Se ilustra son nueve puntos seguidos en los cuáles nueve significa el valor más alto y uno el valor más bajo del interés por las personas.
El eje horizontal hace referencia a la preocupación por la producción. Tiene en forma seguida una calificación del uno hasta el nueve, donde este último es el valor mas alto en la preocupación del líder por la producción y uno la más baja.
Sistema 4 Participación por grupos.
Es un sistema administrativo democrático, basado en el trabajo en equipo. La organización genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los grupos interactuantes que fijan las metas.
Sistema 3 Consultivo.
Es un sistema participativo. La opinión de los grupos es tomada en consideración, el temor , la amenaza no llega a constituir elementos activadores. Las motivaciones principales son los incentivos monetarios, el estímulo del ego y nuevas oportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza elevada, aun no completa
Sistema 2 Autoritario Paternalista ó Autoritario benévolo
Aquí no siempre las decisiones son tomadas en las altas esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima es de confianza y favorece incentivos de tipo monetario estimulando el ego de los empleados y sus aspiraciones naturales de status y crecimiento.
Sistema 1 Autoritario Explotador.
Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario que controla rígidamente todas las posiciones de la organización. Las decisiones están totalmente centralizadas. Consiste en un ambiente donde se hace énfasis en castigo y recompensas ocasionales. Donde hay poca comunicación y comportamiento de desconfianza
Los supervisores orientados al trabajo
Supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupaciones restringidas al ciclo de trabajo de modo estandarizado y el trabajo se basa en patrones científicos preestablecidos
Los supervisores orientados al empleado
Supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantener un equipo de trabajo actuante, con gran participación en las decisiones. Esta supervisión da mayor énfasis a los seres humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a los subordinados sin descuidar el nivel de desempeño esperado.
Se basa fundamentalmente en el autocontrol y la autodirección
Según la cuál: las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades.
Se basa exclusivamente en el control externo del comportamiento humano
El fundamento de la Teoría X es la motivación, radica en el hecho de que la dirección del nivel superior da respuesta a la satisfacción de sus necesidades en su orden jerárquico
Identifica las necesidades del individuo, desarrolla un modelo semejante al presentado por Abrahan Maslow sobre la jerarquía de las necesidades, las que propone satisfacer dentro de la clasificación propuesta, esto es : fisiológicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealización
