por Raúl Fernández Cuenca hace 4 meses
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Es la práctica de facilitar el cambio en una empresa definiendo las necesidades y recomendando soluciones que aporten valor a las partes interesadas.
Permite articular las necesidades y la justificación del cambio, y diseñar y describir soluciones que puedan aportar valor.
Se realiza en una variedad de iniciativas dentro de una empresa. Las iniciativas pueden ser estratégicas, tácticas u operativas.
Puede realizarse dentro de los límites de un proyecto o a lo largo de la evolución y mejora continua de la empresa.
Puede utilizarse para comprender el estado actual, definir el estado futuro y determinar las actividades necesarias para pasar del estado actual al futuro.
Puede realizarse desde diversas perspectivas: ágil, inteligencia empresarial, tecnología de la información, arquitectura empresarial y gestión de procesos empresariales.
Habilidades y conocimientos esenciales de analistas de negocios eficaces en seis categorías:
La Guía BABOK desglosa las áreas de conocimiento en tareas que especifican el trabajo que los analistas deben realizar. El analista puede sumergirse en una o más tareas en cualquier momento, en cualquier orden, para seleccionar un entregable o aprender a aplicar una técnica en particular. Las áreas de conocimiento no son una hoja de ruta ni una metodología; simplemente dividen las cosas de análisis en áreas comunes.
Para lograr el propósito de un área de conocimiento en particular, el analista debe realizar un conjunto definido de tareas de alto nivel. Cada tarea tiene un propósito particular y agrega valor al esfuerzo general cuando se realiza. La expectativa es que un analista realice cada tarea al menos una vez durante cualquier proyecto. Cada tarea del área de conocimiento se divide en las siguientes partes:
Tipos de requisitos
Desde un alto nivel (requisito de negocio), se van descomponiendo
Estado de los requisitos
PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL ANÁLISIS DE NEGOCIO
En el área de conocimiento de Planificación y Monitoreo del Análisis, un analista planea cómo abordar el esfuerzo de análisis. El enfoque es un conjunto de procesos, plantillas y actividades utilizados para realizar análisis de negocios en un contexto específico. Las tareas organizan y coordinan el rendimiento de todas las demás tareas de análisis de negocios. Estas actividades de planificación y supervisión se llevan a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los resultados de esta área de conocimiento guían las tareas que se encuentran en las cinco áreas de conocimiento restantes y establecen las métricas de rendimiento que se utilizarán para evaluar todo el trabajo de análisis.
Las tareas del área de conocimiento Planificación y Seguimiento del Análisis de Negocio organizan y coordinan los esfuerzos de los analistas de negocio y de las partes interesadas. Estas tareas producen resultados que se utilizan como directrices clave para las otras tareas a lo largo de la Guía BABOK®.
El analista de negocios necesita vigilar su trabajo en este momento en relación con los seis conceptos contenidos en el marco:
La lista de tareas de la Guía BABOK® incluye lo siguiente:
El área de conocimiento Planificación y Seguimiento del Análisis de Negocio incluye las siguientes tareas:
Identificar mejoras de rendimiento del Análisis de Negocio es evaluar el trabajo de análisis de negocio y planificar la mejora de los procesos donde sea necesario.
Para supervisar y mejorar el rendimiento, es necesario establecer las medidas de rendimiento, realizar el análisis de rendimiento, informar sobre los resultados del análisis e identificar cualquier acción preventiva, correctiva o de desarrollo necesaria.
El análisis del rendimiento debe realizarse a lo largo de toda la iniciativa. Una vez identificadas las posibles mejoras del rendimiento, se convierten en directrices para la próxima vez que se ejecute una tarea.
La evaluación del rendimiento del análisis ayuda al equipo de análisis a comparar el rendimiento planificado y real de las actividades de trabajo de análisis de negocios. Si hay variaciones significativas en el plan o enfoque, esta evaluación aborda la causa raíz de estas variaciones y sugiere enfoques para resolver los problemas.
La evaluación del rendimiento del análisis proporciona información de rendimiento continua para ayudar al equipo a planificar el futuro trabajo de análisis basado en lo que ha sucedido hasta la fecha. Como resultado de la evaluación del rendimiento del análisis, el equipo de análisis puede necesitar revisar los procesos de análisis, los resultados y las plantillas que se están utilizando. Las revisiones podrían estar añadiendo nuevos enfoques que aumenten la eficiencia, o podrían estar corrigiendo cosas que no están funcionando bien. En cualquier caso, estos resultados deben tratarse como lecciones aprendidas e incorporarse a los activos del proceso y a la información de análisis comercial de la organización.
Esto ocurre en dos niveles: para el proyecto general y para cada fase del proyecto. El seguimiento y la medición del rendimiento del análisis en relación con los enfoques de análisis y el plan del proyecto garantiza que el esfuerzo de análisis del proyecto produzca los resultados deseados y que el trabajo de análisis se realice de manera eficiente.
El analista tiene la responsabilidad principal de crear la evaluación del rendimiento del análisis para su proyecto y actualizar cualquier información de análisis.
El PM también participa en estos esfuerzos, ya que tiene la responsabilidad de supervisar el rendimiento y actualizar los activos del proceso para el proyecto. Idealmente, el enfoque de monitoreo, evaluación y presentación de informes para el trabajo de análisis debe alinearse con el enfoque del proyecto para manejar estos datos.
Varias partes interesadas en el análisis están interesadas en el contenido del rendimiento del análisis. Incluyen las SMEs de dominio, el PM y el patrocinador.
Domain Subject Matter Experts
Los talleres se utilizan para evaluar el rendimiento del análisis y generar ideas de oportunidades de mejora en un entorno de grupo.
Si no puede hablar directamente con sus partes interesadas clave, considere enviarles una encuesta o un cuestionario para pedirles su evaluación del rendimiento del trabajo de análisis en el proyecto.
Root Cause Analysis
Preguntar "¿por qué?" 5 veces puede ayudar al equipo de análisis a identificar la causa real de los problemas encontrados al realizar el trabajo de análisis.
Identificar y gestionar los riesgos potenciales que pueden afectar a las actividades de trabajo de análisis y a los entregables.
Sentarse en una reunión de revisión puede ayudar al equipo a identificar los cambios en los procesos de análisis y los entregables que se pueden incorporar en futuras actividades de trabajo.
El equipo de análisis puede encontrar útil describir gráficamente el flujo del trabajo de análisis con el fin de mejorar el rendimiento.
Process Analysis
Analizar los procesos de análisis existentes y sugerir formas de mejorarlos, ya sea como grupo o como individuo.
Observation
Permite presenciar el rendimiento del análisis en persona y ver por sí mismo cómo se están haciendo las cosas.
Contextual
Pasiva
Activa
Metrics and KPIs *
Las métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) son la base para el sistema de monitoreo, evaluación e informes que aborda el trabajo de análisis, el proyecto general y la solución resultante.
Los KPI permiten al analista o al equipo de análisis medir el rendimiento o el progreso de las soluciones y los componentes de la solución hacia metas u objetivos estratégicos.
Las métricas facilitan el monitoreo y la evaluación más básicos de las actividades de trabajo de análisis de negocios y los entregables en su búsqueda para cumplir con los objetivos generales de la solución.
Las métricas y los indicadores clave de rendimiento son esenciales para el seguimiento y la evaluación continuos de las actividades de análisis en cualquier proyecto.
El seguimiento, la evaluación y la presentación de informes efectivos deben abordar varios elementos: indicadores, métricas, estructura e informes.
Para medir un aspecto particular de un proyecto o solución, debe tener al menos un indicador.
El analista necesita saber la fuente de cada indicador definido, cómo recopilar la medición, la persona o el sistema que realiza la recopilación y con qué frecuencia se hará.
Los buenos indicadores cumplen con cinco características de calidad:
Si los indicadores no se pueden cuantificar y medir cuando los necesitamos, no son de mucha utilidad.
Compilar y documentar éxitos, fracasos y recomendaciones para mejorar el rendimiento de las actividades de análisis en proyectos futuros.
Seguimiento de los problemas de rendimiento laboral del análisis que se producen, para que esos problemas puedan abordarse y resolverse más tarde.
Entrevistar a los principales interesados del análisis y pedirles su evaluación del trabajo de análisis del proyecto.
Para que un grupo de interesados generen ideas para las oportunidades de mejora del análisis.
Organizational Performance Standards
Muchas organizaciones establecen estándares de rendimiento o expectativas para el trabajo de análisis y también para su organización o empresa en general y el equipo de análisis debe incluirlos en las métricas de rendimiento del análisis para su proyecto.
Una métrica es un estándar de medición definido para algún aspecto del rendimiento del análisis que define un nivel cuantificable para un indicador que el equipo de análisis quiere lograr, como cumplir con una fecha programada para una actividad o mantenerse dentro del presupuesto para una fase particular del trabajo del proyecto.
Los indicadores identifican mediciones numéricas específicas que indican el progreso hacia el logro de algo, como el trabajo programado estimado para completar una actividad o un número de presupuesto en particular.
Si el equipo de análisis no selecciona y define las métricas relevantes, será difícil medir y evaluar qué tan bien se realiza el trabajo de análisis empresarial durante el proyecto.
Identificar las mejoras en el rendimiento del análisis de negocios requiere que el equipo de análisis de negocios aborde cuatro elementos detallados:
Los informes sobre el desempeño del análisis pueden ser informales y verbales, o pueden incluir documentación formal y están diseñados y adaptados para satisfacer las necesidades de los distintos tipos de revisores.
Recommend Actions for Improvement
Después de que los analistas tengan a mano las medidas de rendimiento del análisis durante un período de tiempo determinado, pueden evaluar esas medidas y determinar si existen problemas u oportunidades de mejora.
Los analistas saben que deben involucrar a las partes interesadas clave para ayudar al equipo de análisis a identificar cualquier acción correctiva o acción preventiva que pueda ser necesaria.
Improvement
Las acciones de mejora ocurren cuando se desea aumentar la probabilidad o el impacto de los eventos con impactos positivos en el trabajo de análisis de negocios y los entregables.
Corrective
Las acciones correctivas ocurren después del hecho y son formas de reducir el impacto negativo de un evento.
Preventive
Las acciones preventivas se centran en reducir la probabilidad de que ocurra un evento negativo en primer lugar.
Analyze Results
Los analistas analizan el rendimiento de los entregables del análisis, los recursos involucrados que realizan el trabajo y el proceso general de análisis en relación con las medidas definidas.
El rendimiento del análisis se puede medir y evaluar desde más de un punto de vista, como las partes interesadas, el equipo de análisis, un gerente de personal o el Centro de Excelencia de una organización.
El proceso de análisis y los resultados se comparan con el conjunto de medidas definidas.
Todos los interesados pueden participar en la evaluación del valor del trabajo de análisis, pero las organizaciones pueden diferir en quién tiene la autoridad para establecer los objetivos contra los cuales se mide el desempeño.
Assessment Measures
Si existen medidas de evaluación actuales, el analista puede aprovecharlas o determinar nuevas medidas.
El analista también puede obtener medidas de evaluación de los stakeholders.
Las medidas de rendimiento pueden basarse en:
Las medidas de rendimiento adecuadas permiten al analista determinar cuándo se están produciendo problemas que pueden afectar al rendimiento del análisis o identificar oportunidades de mejora.
Las medidas pueden ser cuantitativas o cualitativas, que son subjetivas y pueden estar fuertemente influenciadas por las actitudes y percepciones de los interesados.
Todas las métricas de rendimiento fomentarán ciertos comportamientos y desalentarán otros.
Las métricas mal elegidas pueden generar un comportamiento perjudicial para la empresa en su conjunto.
Timeliness
Evaluar si el analista de negocios entregó el trabajo a tiempo según las expectativas y el calendario de las partes interesadas.
Strategic
Ver si se cumplieron los objetivos comerciales, se resolvieron los problemas y se lograron mejoras.
Significance
Considerar el beneficio obtenido de los productos de trabajo y evaluar si el costo, el tiempo y las inversiones de recursos gastadas para producir los productos de trabajo estaban justificados por el valor que entregaron.
Organizational Support
Evaluar si había recursos suficientes disponibles para completar las actividades de análisis de negocios según sea necesario.
Effectiveness
Evaluar si los productos de trabajo del analista de negocios eran fáciles de usar como entregables independientes o si requerían una explicación extensa para ser entendidos.
Knowledge
Evaluar si el analista de negocios tenía las habilidades y/o la experiencia para realizar la tarea asignada.
Accuracy and Completeness
Determinar si los productos de trabajo del analista de negocios eran correctos y relevantes cuando se entregaron, o si se necesitaban revisiones en curso para obtener la aceptación de las partes interesadas.
Performance Analysis
El equipo de análisis debe decidir sobre los métodos que se utilizarán para informar, rastrear y archivar los datos de rendimiento del análisis.
Estos informes pueden ir desde documentos formales y escritos y presentaciones hasta conversaciones informales junto al enfriador de agua.
Si los informes se van a archivar, deben estar por escrito.
Una vez más, muchos de estos requisitos pueden ser establecidos a nivel de proyecto por el gerente de proyecto, así que mantenga abiertas las líneas de comunicación con esa persona en sus proyectos.
Performance Objectives (external)
Muchas organizaciones definen los resultados de rendimiento de alto nivel que quieren lograr como resultado de los proyectos o iniciativas.
Estos resultados de rendimiento externo deben tenerse en cuenta en las mejoras de rendimiento del análisis.
El rendimiento del análisis se mide tradicionalmente de la misma manera que se ve el rendimiento del proyecto.
El enfoque de análisis se utiliza para medir el progreso real en comparación con el planificado
Cuando le preguntas a la gente qué hacen los analistas de negocios, la primera respuesta que sueles escuchar es que los analistas de negocios escriben los requisitos. Eso es cierto. Sin embargo, el desarrollo y la gestión de los requisitos y la información de diseño de un proyecto implica mucho más que solo habilidades de escritura. El equipo de análisis de negocios debe definir su proceso para desarrollar requisitos y diseños. Deben considerar cómo abordarán los requisitos y diseñarán la trazabilidad, la reutilización, el almacenamiento y el acceso de los requisitos, y los atributos de los requisitos que se aplicarán. Esta información está documentada formalmente en el enfoque de gestión de la información de análisis empresarial.
Una vez que el equipo de análisis establece el enfoque de gestión de la información para un proyecto, no se espera que el enfoque cambie significativamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Sin embargo, debe revisarse en cada fase del proyecto para garantizar que se esté siguiendo y que no se requieran cambios para el trabajo que se iniciará o que se base en el rendimiento del análisis empresarial hasta la fecha.
Para planificar la gestión de la información, el analista debe comprender las necesidades y objetivos del proceso de la organización que se aplican al proyecto. Estas necesidades y objetivos pueden incluir la compatibilidad con otros procesos organizacionales, limitaciones en el tiempo de comercialización, el cumplimiento del marco regulatorio y de gobernanza, el deseo de evaluar nuevos enfoques para el desarrollo de soluciones u otros objetivos comerciales.
En algunas organizaciones, ya se ha establecido un proceso o enfoque de gestión de la información. Si ese es el caso, el equipo de análisis necesita revisar el proceso existente y adaptarlo para que se ajuste a su proyecto y entorno actuales. Recuerde que el equipo de análisis necesita desarrollar los requisitos y diseños del proyecto antes de gestionarlos durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Planificar la gestión de la información de Análisis es desarrollar un enfoque sobre cómo se almacenará y accederá a la información de análisis de negocio.
La información de análisis se compone de toda la información que los analistas obtienen, crean, compilan y difunden en el curso de la realización del análisis. Los modelos, las declaraciones de alcance, las preocupaciones de los stakeholders, los resultados de la obtención, los requisitos, los diseños y las opciones de solución son sólo algunos ejemplos. Esto incluye requisitos y diseños, desde historias de usuario sencillas a documentos formales de requisitos o prototipos funcionales.
La gestión de la información implica identificar:
La gestión de la información ayuda a garantizar que la información de análisis empresarial se organice de forma funcional y útil, sea fácilmente accesible para el personal adecuado y se almacene durante el tiempo necesario.
Business Analysis Information Management Approach
Definir el enfoque de gestión de la información de análisis empresarial
Este enfoque describe cómo se almacenará, accederá y utilizará la información de análisis durante y después de su proyecto. Muchos componentes de este enfoque influyen en su proceso de desarrollo y gestión de los requisitos.
El enfoque de gestión de la información debe definir los siguientes aspectos de la información de análisis de sus proyectos:
Una vez que se completa el enfoque de gestión de la información, el equipo de análisis lo utiliza como una entrada para una serie de otras tareas de análisis que se centran en obtener, analizar y comunicar los requisitos del proyecto.
El analista tiene la responsabilidad principal de crear o adaptar el enfoque de gestión de la información para su proyecto. El PM también participa en este esfuerzo, ya que tiene la responsabilidad de gestionar los cambios en el alcance del proyecto y es responsable de entregar la solución resultante. Idealmente, el enfoque de gestión del cambio para el proyecto también debería regir cualquier requisito o cambio de diseño.
Varios interesados en el análisis se ven afectados por el contenido del enfoque de gestión de la información:
Además de definir el enfoque de gestión de la información, el equipo de análisis necesita echar un vistazo más de cerca a cómo planean medir y controlar el rendimiento del trabajo de análisis a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Eso se define en la evaluación del rendimiento del análisis.
Los talleres le permiten descubrir las necesidades de información de análisis de grupos de interesados en lugar de preguntar a las personas una por una.
Muchos analistas utilizan esta técnica para solicitar de forma remota la información de los interesados sobre sus necesidades de gestión de la información de análisis empresarial.
Los modelos de proceso representan gráficamente el proceso utilizado para gestionar la información de análisis. Estos modelos pueden ayudar a sus interesados a entender cómo gestionar los requisitos, diseños y otros datos de sus proyectos.
El mapeo mental permite al equipo de análisis identificar y categorizar la información de análisis que debe gestionarse.
Asegúrese de revisar las herramientas, procesos y técnicas de gestión de la información existentes utilizados en su organización. Los métodos existentes pueden tener un impacto en cómo definir y realizar la gestión de la información como parte de su proyecto.
Esta técnica permite gestionar y rastrear los problemas descubiertos en relación con las necesidades de gestión de la información en su proyecto o iniciativa.
El equipo de análisis utiliza entrevistas con los interesados como una forma de identificar y definir sus necesidades de gestión de la información de análisis.
La lluvia de ideas con los interesados les ayuda a descubrir y compartir ideas sobre cuáles podrían ser sus necesidades de gestión de la información de análisis.
A veces, las normas o regulaciones legislativas tienen un impacto en la información de análisis del negocio. Si ese es el caso, debe abordar estas restricciones adicionales, como la seguridad de la información o la privacidad, en su enfoque de gestión de la información.
Information Management Tools
Eche un vistazo a las herramientas que su organización utiliza actualmente para almacenar, recuperar y compartir información de análisis comercial. Estas pueden ser las herramientas que su organización requiere que utilice en su iniciativa.
Las políticas definen los límites dentro de los cuales se deben tomar las decisiones comerciales y cómo se completará el trabajo. Estas políticas también enmarcan y limitan el enfoque de gestión de la información que usted selecciona.
Business Analysis Performance Assessment
Asegúrese de revisar e incorporar los resultados de los esfuerzos anteriores de análisis en su enfoque de gestión de información de análisis.
Select Requirements Attributes
Los atributos de los requisitos proporcionan información sobre los requisitos y ayudan en la gestión continua de los requisitos a lo largo del cambio.
Se planifican y determinan con los propios requisitos.
Los atributos de requisitos permiten a los analistas asociar información con grupos de requisitos individuales o relacionados.
La información documentada por los atributos ayuda al equipo a realizar compensaciones entre requisitos de manera eficiente y eficaz, identificar stakeholders afectados por cambios potenciales y comprender el efecto de un cambio propuesto.
Algunos atributos de requisitos comúnmente utilizados incluyen:
• Referencia absoluta
• Autor
• Complejidad
• Propiedad
• Prioridad
• Fuente: origen del requerimiento.
• Estabilidad: indica la madurez del requerimiento.
• Estado: propuesto, aceptado, verificado, pospuesto, cancelado o implementado.
• Urgencia: indica con qué prontitud se necesita el requerimiento.
Por lo general, solo es necesario especificar esto por separado de la prioridad cuando existe una fecha límite para la implementación.
Urgency
Status
Source
Risks
Priority
Ownership
Complexiity
Author
Absolute reference
Lock at Information Storage and Access
La información de análisis se puede almacenar de muchas maneras.
Es esencial que el equipo de análisis cree un repositorio de información para almacenar los requisitos y diseños. El uso del repositorio debe estar vinculado al proceso definido en el enfoque de gestión de la información y en el enfoque de análisis. Los documentos creados durante el ciclo de vida del proyecto deben guardarse en un área segura.
En términos prácticos, todos los documentos de análisis, incluidos los requisitos del proyecto, deben guardarse en un repositorio de documentos de análisis.
Los documentos y copias (electrónicas o en papel) que existen fuera del proyecto o de los repositorios de información de análisis deben ser responsabilidad del autor del documento.
La decisión de almacenamiento depende de muchos factores:
Los estándares organizacionales y la disponibilidad de herramientas influyen en las decisiones de almacenamiento y acceso.
El enfoque de análisis define cómo se utilizarán varias herramientas en la iniciativa y cómo se capturará y almacenará la información dentro de esas herramientas.
Las herramientas pueden dar forma a la selección de técnicas de análisis, notaciones que se utilizarán y forma en que se organiza la información.
Es posible que el repositorio necesite almacenar información distinta de requisitos y diseños.
Debería poder indicar el estado de cualquier información almacenada y permitir la modificación de esa información a lo largo del tiempo.
Plan for Requirements Reuse
La reutilización de requisitos puede ahorrar tiempo, esfuerzo y costos a una organización, siempre que los requisitos sean accesibles y estén estructurados de una manera que admita su reutilización.
Los requisitos candidatos potenciales para el uso a largo plazo son aquellos que una organización debe cumplir de manera continua, tales como:
• requisitos reglamentarios
• obligaciones contractuales
• estándares de calidad
• acuerdos de nivel de servicio
• reglas de negocio
• procesos comerciales
• requisitos que describen los productos que produce la empresa
Los requisitos también se pueden reutilizar cuando se describen funciones o servicios comunes que se utilizan en múltiples sistemas, procesos o programas.
Para hacer que los requisitos sean útiles más allá del cambio actual, los analistas planifican con anticipación su reutilización, al identificar la mejor manera de estructurar, almacenar y acceder a ellos para que sean utilizables y accesibles para futuros esfuerzos de análisis.
Aquellos requisitos que se puedan reutilizar, deben estar claramente nombrados, definidos y almacenados en un repositorio que esté disponible para otros analistas.
Decide Traceability Approach
El analista quiere mostrar las relaciones entre las piezas clave de la información de análisis sin pasar tiempo rastreando cosas que no son importantes. El enfoque de gestión de la información es donde el equipo de análisis descubre cómo rastrear los requisitos y diseños del proyecto. Estas decisiones se basan en el tipo y la complejidad del proyecto.
Hay que tener en cuenta los siguientes factores al planificar la trazabilidad de requisitos:
La creación y el mantenimiento de la trazabilidad se suma a la carga de trabajo del analista en un proyecto, por lo que debe reflejarse en el enfoque de gestión de la información, así como en todas las actividades de planificación posteriores.
Define Level of Abstraction
Decidir la amplitud y profundidad de la información de análisis puede ser un desafío. La información de análisis suele variar desde datos conceptuales de muy alto nivel hasta datos muy detallados sobre una capacidad en particular. Tres perspectivas son esenciales como parte de esta definición:
Los analistas también deben tener en cuenta las relaciones entre la información que recopilan y con la que trabajan. Eso significa definir la trazabilidad entre las piezas y partes de los datos del proyecto, especialmente cuando se trata de requisitos e información de diseño.
Organize Business Analysis Information
Organizar la información de análisis es una tarea difícil en un proyecto complejo. Los analistas son responsables de organizar la información de análisis de una manera que permita un acceso y uso eficiente. La información debe estar estructurada para un acceso eficiente y una facilidad de uso. Se debe evitar la duplicación de requisitos y requisitos contradictorios. Los analistas deciden la mejor forma de estructurar y organizar la información del análisis al comienzo de una iniciativa. Esto implica tener en cuenta el tipo y la cantidad de información que se recopilará, necesidades de acceso y uso de los interesados, y el tamaño y la complejidad del cambio.
La planificación de cómo organizará la información de análisis requiere la consideración de los siguientes factores:
Al definir el esquema de su organización, también debe tener en cuenta la cantidad de detalles que planea tener y recopilar para su proyecto. Eso nos lleva a nuestro siguiente elemento, definiendo los niveles de abstracción para la información de análisis de negocios.
Governance Aproach
El enfoque de gobernanza identifica cómo lidiar con los cambios, las decisiones, las aprobaciones y las prioridades de los requisitos y diseños.
Las necesidades definidas de colaboración y comunicación de las partes interesadas guían las necesidades específicas de información de análisis. Básicamente, debes definir lo que necesitas saber y de quién necesitas obtener información. Luego, sal y obtén esa información.
El enfoque de gestión de la información debe alinearse con el enfoque de análisis para su iniciativa, así como alinearse con los otros enfoques definidos en esta área de conocimiento.
La gobernanza del análisis es la hoja de ruta para qué decisiones se deben tomar, cuándo se deben tomar las decisiones y quién es responsable de tomar realmente esas decisiones. El proceso de gobernanza también dirige el proceso de control de cambios, definiendo cómo se analizarán, aprobarán, documentarán y comunicarán los cambios.
Las actividades de planificación de la gobernanza se centran solo en las tareas y entregables de análisis.
La planificación para la gobernanza del análisis no es muy diferente de lo que hace el gerente del proyecto para crear una arquitectura de toma de decisiones para el proyecto; simplemente se centra en el trabajo de análisis de negocios y los entregables. El analista identifica cómo se abordará y priorizará el trabajo de análisis, decide quién tiene la autoridad para tomar ciertos tipos de decisiones y descubre cómo lidiar con los cambios inevitables que se le presenten. Si todo va bien, el plan de gobernanza permite al equipo de análisis trabajar bien con el PM y tomar las decisiones correctas de análisis de negocios en el momento adecuado.
Un plan de gobernanza inicial de análisis a menudo requiere una revisión basada en los problemas que encuentra el equipo, las lecciones aprendidas mientras se realiza el trabajo o el cambio de los impulsores y estrategias comerciales que afectan al proyecto.
Planificar el gobierno del análisis de negocios es definir cómo se toman las decisiones sobre requisitos y diseños, incluyendo revisiones, control de cambios, aprobaciones y priorización.
Los analistas de negocio se aseguran de que existe un proceso de gobierno y aclaran cualquier ambigüedad dentro del mismo.
Un proceso de gobernanza identifica a los responsables de la toma de decisiones, el proceso, la información necesaria para la toma de decisiones, cómo se toman las decisiones de aprobación y priorización de requisitos y diseños.
Al planificar el enfoque de gobernanza, los analistas de negocio identifican:
Business Analysis Governance Aproach
El enfoque de gobernanza del análisis debe parecerse al enfoque de gobernanza del proyecto del que forma parte. El nivel de detalle de estos planes depende de varios factores, incluido el enfoque de análisis de para el esfuerzo y la metodología general que se utiliza para la planificación. El contenido recomendado de un enfoque de gobernanza de análisis responde a preguntas como estas:
Una vez que se completa el enfoque de gobernanza del análisis, se utiliza como entrada por una serie de otras tareas de análisis del área de conocimiento de Planificación y Monitoreo de Análisis de Negocios y Gestión del Ciclo de Vida de los Requisitos.
Cualquier parte interesada en el análisis puede participar en la planificación de la gobernanza del análisis de un proyecto. De particular interés es la verificación y validación de los entregables clave del análisis a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Es esencial que el PM participe en este esfuerzo porque los planes de análisis son parte del plan de proyecto de nivel superior.
Las principales partes interesadas en el análisis de pueden proporcionar información o utilizar los planes de análisis para sus propios esfuerzos de planificación. Las partes interesadas involucradas en las actividades de planificación pueden incluir lo siguiente:
El enfoque de gobernanza del análisis aumenta el enfoque de participación de las partes interesadas al identificar responsabilidades específicas de las partes interesadas para las decisiones sobre el trabajo de análisis empresarial y el control de cambios. El enfoque de gobernanza también define el proceso para gestionar los requisitos y diseñar cambios en toda la iniciativa.
El equipo de análisis también necesita observar más de cerca cómo planea administrar, almacenar y acceder a toda la información de análisis producida a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Eso se define en el enfoque de gestión de la información del análisis.
Los talleres son excelentes maneras de trabajar con un grupo e identificar y seleccionar a las personas que son responsables de la toma de decisiones de análisis, el control de cambios, la priorización o las actividades de aprobación.
Para identificar y seleccionar a las personas que son responsables de la toma de decisiones de análisis, el control de cambios, la priorización o las actividades de aprobación.
No olvide revisar su enfoque de gobernanza con sus principales partes interesadas y obtener su aceptación y aprobación sobre cómo se tomarán las decisiones y cómo se utilizará el control del cambio.
Muchos analistas utilizan modelos de proceso para documentar el proceso o el flujo de la toma de decisiones de análisis.
Organizational Modelling
Los modelos organizativos muestran las relaciones entre interesados y los roles y responsabilidades que estos tienen dentro de la organización.
No hay necesidad de reinventar la rueda o de cometer los mismos errores al definir la gobernanza del análisis. Los analistas eficaces utilizan las lecciones aprendidas en proyectos anteriores para mantenerlos en el buen camino con sus propios esfuerzos de planificación.
Para muchos analistas, el seguimiento de items es sinónimo de gestión de problemas. Asegúrese de hacer un seguimiento de sus problemas mientras planifica su enfoque de gobernanza.
El equipo utiliza las entrevistas como método para identificar y seleccionar a las personas que son responsables de la toma de decisiones de análisis, el control de cambios, la priorización o las actividades de aprobación.
Asegúrese de revisar los procesos de gobernanza existentes o las plantillas utilizadas para las actividades de análisis o para el proyecto general. Los procesos existentes pueden tener un impacto en cómo definir y realizar la gobernanza como parte de su proyecto.
La descomposición y la comprensión de las tareas de análisis y los entregables permite una planificación eficaz.
Legal/Regulatory Information
El analista debe recordar buscar y utilizar las políticas, procedimientos, métodos y plantillas existentes como parte de la planificación de las actividades de análisis.
El estado actual del área que está planeando cambiar proporciona al equipo de análisis un contexto para las decisiones que deberán tomar en el futuro.
Cada organización tiene límites en cuanto a qué decisiones se pueden tomar y los analistas deben ser conscientes de ellos y planificar la gobernanza del análisis en consecuencia. La toma de decisiones a menudo está limitada por restricciones contractuales, legales o reglamentarias.
No hay nada como mirar al pasado para ayudar a los analistas eficaces a planificar mejor el futuro. Puede utilizar datos de rendimiento laboral de análisis anteriores en una fase anterior de este proyecto o en esfuerzos anteriores como parte de las actividades actuales de planificación de análisis.
Al planificar la gobernanza del análisis, un analista necesita ponerse su sombrero de gerente de proyecto durante un tiempo. La planificación de las actividades de análisis incluye cuatro elementos detallados que definen cómo lo abordará el analista:
Plan for Approvals
El equipo de análisis debe decidir en qué parte del ciclo de vida del proyecto se crean, acuerdan y actualizan los entregables de análisis.
Una aprobación formaliza el acuerdo entre todos los interesado de que el contenido y la presentación de requisitos y diseños son precisos, adecuados y contienen suficientes detalles para permitir el progreso continuo.
El momento y la frecuencia de las aprobaciones dependen del tamaño y la complejidad del cambio y los riesgos asociados de prescindir o retrasar una aprobación.
El analista debe determinar el tipo de requisitos y diseños que se aprobarán, el momento de las aprobaciones, el proceso a seguir para obtener la aprobación y quién aprobará los requisitos y diseños.
Al planificar el proceso de aprobación apropiado, los analistas consideran la cultura organizacional y el tipo de información que se aprueba.
Por ejemplo, es probable que nuevos sistemas o procesos para industrias altamente reguladas, requieran una revisión y aprobación frecuentes y rigurosas de especificaciones muy detalladas.
Para otros tipos de iniciativas, un proceso de aprobación menos intensivo puede ser más apropiado y resultar en una implementación más rápida.
La planificación de aprobaciones también incluye la programación de eventos en los que se producirán las aprobaciones y cómo se realizará el seguimiento.
La disponibilidad, la actitud y la voluntad de involucrarse de los interesados determinan la eficiencia del proceso de aprobación y pueden afectar significativamente los plazos de entrega.
Plan Priorization Approach
Todos los requisitos y diseños no son iguales, ni ofrecen el mismo valor a la empresa y a las partes interesadas. Los analistas son responsables de establecer los requisitos, la técnica del proceso de priorización del diseño y el nivel de formalidad de sus proyectos. También son responsables de definir el esquema y el proceso de priorización lo antes posible en el proyecto. Esto permite a las partes interesadas del proyecto comprender la forma en que el equipo de análisis priorizará los requisitos y diseños del proyecto en todos los niveles de detalle y enfoque, incluido el negocio, las partes interesadas, la solución y requisitos de transición.
Los plazos, el valor esperado, las dependencias, las limitaciones de recursos, las metodologías adoptadas y otros factores influyen en cómo se priorizan los requisitos y los diseños.
Al planificar el proceso de priorización, los analistas determinan:
El enfoque también debe determinar qué partes interesadas tendrán un papel en la priorización.
Change Control Process
Cuando los analistas desarrollan un proceso de control de cambios, deben determinar:
• El proceso para solicitar cambios: especificar qué requisitos y diseños cubre el proceso de control de cambios y determinar si se aplica a todos los cambios o solo a los cambios de un tamaño, coste o nivel de esfuerzo específico. Este proceso detalla los pasos para proponer un cambio, cuándo se pueden proponer cambios, quién puede proponer cambios y cómo se comunican las solicitudes de cambio.
• Elementos de la solicitud de cambio: identificar la información que se incluirá en una propuesta para apoyar la toma de decisiones y la implementación si se aprueba. Los posibles componentes a considerar en una solicitud de cambio son:
• Cómo se priorizarán los cambios: la prioridad del cambio propuesto se establece en relación con otros intereses en competencia dentro de la iniciativa actual.
• Cómo se documentarán los cambios: la gestión de la configuración y los estándares de trazabilidad establecen líneas base del producto y las prácticas de control de versiones que identifican qué línea base se ve afectada por el cambio.
• Cómo se comunicarán los cambios: cómo se comunicarán a los interesados los cambios propuestos, cambios en revisión y cambios aprobados, rechazados o diferidos.
• Quién realizará el análisis de impacto: quién es responsable de realizar un análisis de impactos que tendrá el cambio propuesto en toda la iniciativa.
• Quién autorizará los cambios: designación de quién puede aprobar cambios y qué información de análisis cubre su autoridad.
Decision Making
Los analistas deben definir qué interesados son responsables de tomar decisiones clave como parte de los esfuerzos de análisis. El proceso de toma de decisiones en el enfoque de gobernanza del análisis define quién está involucrado en la toma de qué decisiones y en qué grado. Esto es similar a definir las funciones y responsabilidades en una matriz RACI, como discutimos anteriormente en relación con la participación de las partes interesadas.
Las partes interesadas pueden tener muchas funciones en la toma de decisiones, como las siguientes:
Los analistas también necesitan pensar en cómo manejar las decisiones cuando el equipo no puede llegar a un acuerdo o un consenso. Establecer rutas de escalada y definir las partes interesadas con autoridad para tomar una decisión final es un componente clave de la gobernanza del análisis .
Comprender las preferencias de los principales stakeholders en el análisis dará forma al proceso de gobernanza del análisis resultante hasta cierto punto. Los roles de los interesados y los niveles de participación deben entenderse e incorporarse en su proceso de gobernanza de análisis.
El enfoque de análisis rige las actividades de planificación, ya que define el proceso de planificación y el ciclo de vida del desarrollo. Es esencial que mantenga su proceso de gobernanza de análisis consistente con el enfoque general de análisis para sus esfuerzos.
Planificar el compromiso con los Stakeholders es planificar un enfoque para establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas con las partes interesadas.
Piense en las partes interesadas en el análisis en un proyecto como miembros de un equipo deportivo profesional. Cada parte interesada tiene una posición particular para jugar como miembro del equipo. Algunas de sus partes interesadas son principiantes y juegan durante todo el juego; otros sustituyen la entrada y la salida durante el juego y juegan de forma intermitente. Hay partes interesadas en el equipo que no juegan el juego, pero que podrían entrenar al equipo, sacar agua al campo o animar al equipo desde las gradas. Al igual que los jugadores de un equipo deportivo, algunas de tus partes interesadas jugarán mejor que otras. El equipo de análisis necesita conocer a estas partes interesadas y el papel o roles que desempeñan en el proyecto.
Los analistas eficaces reconocen la importancia de conocer, comprender e involucrar a los stakeholders de su proyecto. El análisis de stakeholders debe comenzar al principio del ciclo de vida del proyecto, cuando se estén desarrollando los requisitos del negocio. La información resultante de stakeholders se revisa y revisa a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Sin información actualizada sobre el análisis de stakeholders, no es fácil obtener, validar o aprobar los requisitos del proyecto con las personas o grupos apropiados.
El analista realiza inicialmente el análisis de interesados durante la fase de inicio controlado de un proyecto o como parte de las actividades previas al proyecto. Las actividades de análisis en este momento se centran en los principales interesados que se ven afectados por la necesidad del negocio y la solución propuesta. La lista inicial de interesados, las funciones y responsabilidades se mejoran y revisan con cada fase posterior del proyecto a medida que se desarrollan los requisitos del negocio, los interesados, la solución y la transición para el proyecto.
El Plan de Participación de las Partes Interesadas implica la realización de un análisis exhaustivo de las partes interesadas para identificar a todas ellas y analizar sus características. Los resultados del análisis se utilizan para definir los mejores enfoques de colaboración y comunicación para la iniciativa y para planificar adecuadamente los riesgos de las partes interesadas.
Al planificar la participación de las partes interesadas, el grado de complejidad puede aumentar desproporcionadamente a medida que aumenta el número de partes interesadas implicadas en las actividades de análisis empresarial. Esto es importante porque pueden ser necesarias técnicas nuevas o diferentes para la gestión de las partes interesadas cuando el compromiso pasa de colaborar con unas pocas partes interesadas a hacerlo con docenas, cientos o incluso miles de personas.
Business Analysis Stakeholder Engagement Approach
La siguiente información sobre sus interesados en el análisis debe incluirse en el enfoque de participación de las partes interesadas:
Recuerde que hay dos conjuntos discretos de información que un analista necesita recopilar como parte de su lista de partes interesadas, mapa o personas. En primer lugar, tiene los datos administrativos, como nombres, departamentos, información de contacto, ubicaciones, funciones, responsabilidades, autoridad y experiencia. En segundo lugar, están los resultados reales del análisis de las partes interesadas.
Una vez que se completa la lista inicial de partes interesadas, el mapa o la información de la persona, la utiliza como entrada para una serie de otras tareas de análisis como la planificación y supervisión del análisis, la obtención y la colaboración, y el análisis de requisitos y la definición del diseño.
Supplier
Regulator
Project Manager
End User
Domain Subject Matter Expert
Customers
Cuantas más partes interesadas en el análisis haya, más complicado puede llegar a ser tratar con ellas. Los factores de complejidad que el analista debe considerar incluyen el número y la variedad de usuarios finales para la solución, así como el número de procesos y sistemas de negocio de interfaz. Estos datos se descubren inicialmente como parte del análisis de las partes interesadas y los factores en las actividades de planificación posteriores tanto para el trabajo de análisis de negocios como para las comunicaciones de análisis de negocios.
Hay una serie de técnicas que puedes usar cuando analizas a las partes interesadas de tu proyecto. Hay dos técnicas que le recomendamos encarecidamente que utilice al analizar a las partes interesadas en el análisis de negocios:
Por lo general, comenzamos nuestros esfuerzos de análisis de las partes interesadas con la técnica de modelado organizacional para tener una idea de "quién va a dónde" en la organización en relación con un proyecto. También nos gusta crear mapas de partes interesadas para ver a nuestras principales partes interesadas en relación con los diferentes aspectos de nuestros proyectos y definir quién decide qué.
Al realizar talleres de requisitos sobre cualquier tema de proyecto, el analista siempre debe preguntar al grupo de participantes sobre cualquier parte interesada adicional.
Survey or Questionnaire
Los analistas utilizan esta técnica para identificar las características compartidas de un grupo particular de partes interesadas en el análisis.
Stakeholder List, Map or Personas *
Las listas de partes interesadas, los mapas y las personas son esenciales para cualquier esfuerzo de análisis empresarial. La cantidad de información que pones en tu lista depende de ti. Lo que dibuje en su representación gráfica de sus partes interesadas depende de la iniciativa en sí.
Personas a veces se construyen para representar grupos de usuarios y cómo interactúan con un producto, algo así como construir un personaje ficticio y pensar en cómo hacen las cosas en el trabajo.
Los mapas de partes interesadas son una técnica gráfica que se utiliza a menudo como parte del análisis de las partes interesadas. Tenga en cuenta que un mapa de partes interesadas no es lo mismo que un organigrama.
Mientras que un organigrama muestra a las personas y cómo encajan en los informes organizacionales y la estructura común, un mapa de partes interesadas analiza cómo estas partes interesadas se involucrarán con la solución resultante. Esto lleva el concepto de un modelo organizativo un paso más allá al relacionar visualmente a las partes interesadas identificadas del análisis empresarial con la solución, así como entre sí.
Hay dos tipos básicos de mapas de partes interesadas: una matriz de partes interesadas y un diagrama de cebolla. Una matriz de partes interesadas proporciona una visión bidimensional de la influencia de las partes interesadas frente a su nivel de interés en sus esfuerzos. En comparación, un diagrama de cebolla representa la participación de las partes interesadas en la solución resultante.
Otra técnica de análisis de las partes interesadas popular y útil es una matriz RACI. Esta matriz define las funciones de las partes interesadas en el análisis de negocios en cuatro designaciones: Responsable, Responsable, Consultado e Informado. Puede crear la matriz para todo el esfuerzo de análisis de negocios, una tarea de análisis de negocios en particular o un entregable de análisis de negocios específico, como el enfoque de análisis de negocios que aprendió anteriormente en este capítulo.
Personas
Matriz RACI
Stakeholder Map
Onion diagram
Cuan involucradas están las partes interesadas en la solución
Stakeholder Matrix
Nivel de influencia
Stakeholder Lists
Scope Modelliing
Los modelos de alcance pueden mostrar al equipo de análisis el conjunto de partes interesadas externas al alcance de la solución que interactúan con la solución de alguna manera.
Los resultados del análisis de interesados pueden contribuir a los riesgos para el esfuerzo de análisis y para el proyecto. Las personas involucradas en sus esfuerzos pueden ser la fuente de posibles riesgos, y también pueden ayudar al equipo a identificar riesgos adicionales que pueden ser importantes aguas abajo.
Cualquier persona involucrada en los procesos comerciales que se vean afectados por la solución propuesta debe ser identificada como parte interesada. Los modelos de procesos pueden ayudar al analista con esa identificación, ya que muestran los procesos y sistemas relacionados.
Organizational Modelling *
El modelo define el propósito y la estructura de una organización o una unidad organizativa. Cuando se utiliza esta técnica para el análisis, básicamente se crea un organigrama que muestra las unidades organizativas, las líneas de reporte, los roles y las personas en esos roles.
Cuando trabajas con un nuevo cliente, una de las primeras cosas que debes pedir es un organigrama actual. Esto le permitirá evaluar quién se encuentra en qué lugar de la cadena y decidir a quién podría involucrar inicialmente en sus esfuerzos de análisis. Esta es una excelente manera de identificar a las partes interesadas en el análisis.
Mind Mapping
Esto se utiliza para identificar posibles interesados y comprender las relaciones entre estos
No olvide buscar en el pasado los éxitos y desafíos a los que se ha enfrentado su organización cuando se trata de participar y colaborar con las partes interesadas del proyecto.
Al entrevistar a las partes interesadas del análisis, el analista siempre debe pedir a los entrevistados que identifiquen a otras partes interesadas.
El análisis de documentos se utiliza para revisar los activos organizacionales existentes que podrían ayudar a planificar su enfoque de participación de las partes interesadas.
Business Rules Analysis
Cosas que definen o restringen algún aspecto de cómo una empresa realmente hace negocios. Pueden definir la estructura del negocio o tal vez controlar cómo se comporta el negocio día a día. El análisis de las reglas de negocio le permite identificar a los interesados que son la fuente de las reglas de negocio y a las que cumplen con las reglas al realizar sus trabajos.
Behavioural Rules
Reglas de comportamiento
Definitional Rules
Reglas de definición
Excelente técnica para usar cuando el equipo de análisis está generando una lista de todas las posibles partes interesadas para el esfuerzo de análisis. Generar ideas sobre quiénes son las partes interesadas en el análisis podría revelar a las partes interesadas ocultas que deberían estar involucradas en sus esfuerzos.
Current State Description
La forma en que funcionan las cosas en este momento proporciona un contexto para el trabajo que se está realizando. Estar familiarizado con el estado actual puede conducir a un análisis y una comprensión más efectivos de los interesados en relación con los impactos que el cambio planificado tendrá sobre ellos
Change Strategy
La verificación de la estrategia de cambio de la organización o del proyecto permite una mejor evaluación del impacto de los interesados y el desarrollo de estrategias más efectivas de su participación
La evaluación del rendimiento del análisis contiene los resultados de las actividades de análisis de proyectos anteriores para que usted los revise e incorpore en su enfoque actual para trabajar con sus interesados.
Los analistas que construyen el plan de colaboración con las partes interesadas en cualquier momento de sus proyectos deben aplicar tres elementos detallados a medida que construyen su lista, funciones y responsabilidades de las partes interesadas:
El análisis de stakeholders implica identificar a aquellos que se verán afectados directa o indirectamente por el cambio y sus características, y analizar la información una vez recopilada. El análisis de interesados se realiza repetidamente a medida que continúan las actividades de análisis.
Una lista completa y detallada de interesados garantiza que no se pasen por alto, comprender quiénes son, el impacto de los cambios sobre ellos y la influencia que pueden tener en el cambio es vital para comprender sus necesidades, deseos y expectativas que deben satisfacerse mediante una solución. Si no se identifican, el analista puede pasar por alto las necesidades críticas y aquellas descubiertas tarde a menudo requieren una revisión de las tareas de análisis que están en progreso o completadas y esto puede resultar en un aumento de costes y disminución de la satisfacción de interesados.
La forma en que los analistas realizan este análisis de interesados puede variar entre proyectos, metodologías y organizaciones. El organigrama y los procesos de una empresa pueden servir como fuente inicial para identificar interesados internos. El sponsor también puede identificarlos.
Fuera de la organización pueden identificarse y descubrirse al comprender los contratos vigentes, proveedores, accionistas, clientes, organismos reguladores y de gobierno que pueden influir en el trabajo.
ROLES
Los analistas identifican los roles de los interesados para comprender dónde y cómo contribuirán a la iniciativa. Es importante que el analista sea consciente de las diversas funciones de las que es responsable un interesado dentro de la organización.
ACTITUDES
Las actitudes de las interesados pueden tener impacto positivo o negativo en un cambio. Los analistas identifican sus actitudes para comprender qué puede afectar sus acciones y comportamientos. Saber cómo perciben la iniciativa brinda una oportunidad para que el analista planifique su colaboración y compromiso. Los analistas analizan estas actitudes sobre:
Aquellos con actitudes positivas pueden ser fuertes campeones y grandes contribuyentes. Es posible que no vean valor en el trabajo, que no entiendan bien el valor que se proporciona o que estén preocupados por el efecto que el cambio tendrá sobre ellos. Los stakeholders que se espera que desempeñen funciones clave y participen en gran medida en las actividades de análisis, pero que ven un cambio de manera negativa, pueden requerir enfoques de colaboración que aumenten su cooperación.
AUTORIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
Los analistas identifican el nivel de autoridad que posee un interesado sobre las actividades de análisis, resultados y cambios en el trabajo de análisis. Comprender los niveles de autoridad por adelantado elimina la confusión durante el esfuerzo de análisis y garantiza que el analista colabore con los interesados adecuados cuando busque una decisión o busque aprobaciones.
NIVEL DE PODER E INFLUENCIA
Comprender la naturaleza de la influencia y las estructuras y canales de influencia dentro de una organización puede resultar invaluable cuando se busca construir relaciones y confianza. Comprender la influencia y la actitud de cada interesado puede ayudar a desarrollar estrategias para obtener aceptación y colaboración. Los analistas evalúan cuánta influencia se necesita para implementar un cambio en comparación con la cantidad de influencia que pueden aportar los interesados clave. Si hay una discrepancia entre la influencia requerida y la cantidad de influencia que tiene o se percibe que tiene, los analistas desarrollan planes de riesgo, respuestas y otras estrategias que podrían ser necesarias para obtener el nivel de apoyo requerido.
Stakeholder Communication Needs
El analista evalúa:
Las consideraciones de comunicación se pueden documentar en forma de un plan de comunicación con las partes interesadas.
Los analistas crean y revisan planes de comunicación con las partes interesadas para garantizar que se cumplan sus requisitos y expectativas de comunicación.
Define Stakeholder Collaboration
Garantizar una colaboración eficaz con los interesados es esencial para mantener su participación en las actividades de análisis.
La colaboración puede ser un evento espontáneo, sin embargo, gran parte de la colaboración es deliberada y planificada, con actividades y resultados específicos determinados de antemano durante la planificación de las actividades.
El analista puede planificar diferentes enfoques de colaboración para interesados internos y externos, y los enfoques pueden diferir según la actividad de análisis.
El objetivo es seleccionar enfoques que funcionan mejor para satisfacer las necesidades de cada grupo de interesados y garantizar que se mantenga su interés y participación en toda la iniciativa.
Algunas consideraciones al planificar la colaboración incluyen:
Las consideraciones de planificación se pueden documentar en forma de un plan de colaboración de los interesados.
A medida que cambian los factores, se pueden revisar los planes y se pueden hacer ajustes y adaptaciones para garantizar la participación continua de interesados.
Perform Stakeholder Analysis
El análisis de stakeholders implica identificar a aquellos que se verán afectados directa o indirectamente por el cambio y sus caractersticas, y analizar la información una vez recopilada.
El análisis de interesados se realiza repetidamente a medida que continúan las actividades de análisis.
Una lista completa y detallada de interesados garantiza que no se pasen por alto, comprender quines son, el impacto de los cambios sobre ellos y la influencia que pueden tener en el cambio es vital para comprender sus necesidades, deseos y expectativas que deben satisfacerse mediante una solución.
Si no se identifican, el analista puede pasar por alto las necesidades críticas y aquellas descubiertas tarde a menudo requieren una revisión de tareas de análisis que están en progreso o completadas y esto puede resultar en un aumento de costes y disminución de la satisfacción de interesados. La forma en que los analistas realizan este análisis de interesados puede variar entre proyectos, metodologas y organizaciones. El organigrama y los procesos de una empresa pueden servir como fuente inicial para identificar interesados internos.
El sponsor también puede identificarlos.
Fuera de la organización pueden identificarse y descubrirse al comprender los contratos vigentes, proveedores, accionistas, clientes, organismos reguladores y de gobierno que pueden influir en el trabajo.
Las partes interesadas pueden tener diferentes niveles de responsabilidad, autoridad y participación. Su participación puede cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las responsabilidades y la autoridad de las partes interesadas del análisis pueden ir desde las contribuciones ocasionales hasta el esfuerzo y la plena responsabilidad del proyecto y su resultado.
Identificar a las partes interesadas al final del proyecto es arriesgado. Esto puede conducir a nuevos requisitos al final del ciclo de vida del proyecto, revisiones de los requisitos existentes, reelaboración de soluciones y, posiblemente, incluso nuevos trabajos de soluciones que no se ampliaron ni se planificaron. Muchas partes interesadas que no están involucradas en el momento adecuado en un proyecto tienden a estar insatisfechos y, a menudo, no creen en la solución resultante.
Hay cuatro áreas clave que debe considerar como parte de sus actividades de análisis de las partes interesadas: roles, actitudes, toma de decisiones y poder.
Level of Power or Influence
Comprender la naturaleza de la influencia es esencial a la hora de construir relaciones efectivas con las partes interesadas y la confianza. El equipo de análisis debe evaluar la influencia de las partes interesadas clave a nivel de proyecto y organización. La cantidad de influencia requerida para un proyecto exitoso debe analizarse en relación con la cantidad de influencia que poseen las partes interesadas clave. No se puede pasar por alto la influencia informal de las partes interesadas con las otras partes interesadas, ya que tener campeones de proyectos informales es un regalo para el analista de negocios.
Decision Making Authority
El equipo de análisis necesita saber exactamente qué interesados tienen autoridad sobre el trabajo de análisis y los entregables. Esto incluye revisar y aprobar los entregables (como los requisitos), solicitar y aprobar cambios y vetar los requisitos o soluciones propuestos.
Attitudes
Los analistas son responsables de evaluar las actitudes y comportamientos positivos y negativos. Al hacer esto, deben tener en cuenta una serie de factores. Las actitudes de las partes interesadas hacia el proyecto deben evaluarse y luego administrarse a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como mínimo, las actitudes deben analizarse en relación con las metas comerciales, los objetivos y el enfoque de solución para el proyecto. Además, las actitudes deben evaluarse desde la perspectiva de las personas, considerando cosas como la percepción de las partes interesadas sobre el valor del trabajo de análisis comercial, la colaboración y el patrocinador y otros miembros clave del equipo.
Roles
Comprender dónde y cómo sus partes interesadas contribuirán a los esfuerzos de análisis de negocios es fundamental para el éxito de su proyecto. El analista de negocios debe descubrir y documentar qué partes interesadas son responsables del trabajo que se les ha encomendado realizar, cuáles son responsables de tomar decisiones, cuáles deben ser consultadas antes de que se realice el trabajo y cuáles deben ser informadas después de que se complete el trabajo. Estas funciones pueden ser relativas a todo el esfuerzo de análisis, una tarea de análisis en particular o un entregable de análisis específico, como el enfoque de análisis.
Los analistas exitosos se aseguran de que el enfoque de análisis y el enfoque de colaboración con los interesados estén sincronizados entre sí. La coherencia entre estos dos enfoques garantiza que las actividades de análisis, las actividades de colaboración con los interesados y las actividades de comunicación funcionen juntas.
El enfoque de la tarea está en los stakeholders que se verán afectados por la necesidad empresarial que está impulsando el proyecto. Con el tiempo, puede descubrir y analizar nuevos stakeholders que el equipo de análisis desconocía al principio del proyecto. También debes tener cuidado con stakeholders que cambian de posición a medida que avanza el proyecto. La necesidad empresarial para el proyecto se define durante el Análisis Estratégico.
Planificar el enfoque del análisis es definir el método general que se seguirá al realizar el trabajo de análisis de negocio en una iniciativa determinada, cómo y cuándo se realizarán las tareas, y los entregables que se producirán.
El analista de negocio también puede identificar un conjunto inicial de técnicas a utilizar. Esta lista puede cambiar a medida que avanza la iniciativa y el analista de negocio adquiere un conocimiento más profundo del cambio y de sus partes interesadas.
El enfoque del análisis de negocio puede estar definido por una metodología o por normas organizativas.
En algunas organizaciones, los elementos del enfoque de análisis de negocio pueden estandarizarse y formalizarse en un proceso de análisis de negocio repetible que puede aprovecharse para cada iniciativa. Incluso cuando existe un enfoque estándar, puede adaptarse a las necesidades de una iniciativa específica. La adaptación puede regirse por normas que definan qué enfoques están permitidos, qué elementos de esos procesos pueden adaptarse y directrices generales para seleccionar un proceso.
Si no existen normas organizativas, el analista de negocio trabaja con las partes interesadas para determinar cómo se llevará a cabo el trabajo. Por ejemplo, si el cambio se realiza a través de un proyecto, las normas y el enfoque pueden desarrollarse durante la fase de planificación del proyecto.
Actividades que se realizan:
El enfoque del análisis de negocio debe
Business Analysis Approach
El enfoque de análisis de negocios especifica cómo el equipo de análisis planea realizar el trabajo de análisis de negocios en su proyecto. Este enfoque es la metodología de análisis para el proyecto. Si el enfoque se documenta y se guarda como un activo del proceso de análisis, se puede revisar y reutilizar en proyectos posteriores en la organización. Una vez que se completa el enfoque de análisis, se utiliza como una entrada de otras tareas de análisis, como la planificación para la gestión de la información de análisis (1.4) y la preparación para involucrar a sus partes interesadas (1.2).
Una vez que se complete el enfoque de análisis, el equipo debe pensar en quién participará en el trabajo de análisis en el proyecto y determinar el nivel de su participación. Lo descubres durante la identificación y el análisis de las partes interesadas.
Timing and sequencing of business analysis work
Business analysis techniques
Business analysis deliverables
Business analysis activities
Business analysis roles and responsibilities
Sponsor
Regulator
PM
Domain Subject Matter Extpert (SME)
Workshops
La realización de talleres le permite construir el enfoque de análisis en un entorno de equipo. El analista siempre debe preguntar a los participantes sobre cualquier actividad, técnica o riesgo adicional que deba considerarse para su inclusión en el enfoque.
Survey and Questionnaire
Los analistas pueden utilizar esta técnica para identificar posibles actividades, técnicas y riesgos de análisis para ayudar a construir el contenido del enfoque de análisis.
Scope Modelling
Los modelos de alcance le ayudan a determinar los límites de la solución y su alcance como una entrada para las actividades de planificación y estimación.
Risk Analysis and Management
Recuerde que los resultados de la planificación del enfoque de análisis pueden contribuir a los riesgos para el esfuerzo de análisis empresarial y para el proyecto. Las personas involucradas en sus esfuerzos pueden ser la fuente de posibles riesgos, y también pueden ayudar al equipo a identificar riesgos adicionales que pueden ser importantes aguas abajo.
Reviews
Los analistas experimentados utilizan las revisiones para validar el enfoque de análisis con los principales interesados y los miembros del equipo. Esta es una reunión cuyo destino es el enfoque de análisis, y la agenda guiará a través de las posibilidades para que el grupo decida el enfoque adecuado para su proyecto
Process Modelling
Los modelos de proceso documentan los pasos del enfoque o proceso de análisis para un proyecto. Piensa en representar gráficamente una serie de pasos del proceso de análisis en una pizarra con flechas entre ellos para mostrar la secuencia de eventos. Ese es un mapa de procesos simple que se puede utilizar para construir y decidir sobre un enfoque de análisis.
Lessons Learned
Los analistas eficaces compilan y documentan los éxitos, fracasos y recomendaciones para mejorar el rendimiento de las actividades de análisis en sus proyectos. Asegúrese de utilizar sus experiencias anteriores (tanto buenas como malas) al desarrollar su enfoque de análisis.
Item Tracking
Esta técnica se utiliza para realizar un seguimiento de los problemas o elementos relacionados con el riesgo encontrados durante la planificación del enfoque de análisis. Se pueden abrir elementos para el proyecto que se relacionen con actividades de análisis. Estos elementos deben ser abordados y resueltos por el equipo de análisis.
Interviews
Al entrevistar a los interesados clave, el analista siempre debe pedir a los entrevistados que identifiquen información adicional que podría encajar como parte del enfoque de análisis.
Functional Decomposition
La descomposición funcional es más o menos lo que parece ser, desglosando complejas actividades de análisis en piezas más pequeñas y fáciles de entender. Es una parte crítica de la planificación del análisis; comprender las tareas de análisis y los entregables permite una estimación efectiva.
Decisions
Products and Services
Activity
Solution Component
Business Unit
Function
Business Process
Work of Done
Business Outcomes
Finantial Analysis
El análisis financiero le permite evaluar cómo los diferentes enfoques y opciones de entrega afectan al valor que se entrega a la empresa.
Estimation *
Los analistas eficaces utilizan las estimaciones para promover una mejor toma de decisiones de las partes interesadas y la comprensión del proyecto.
Técnicas de estimación comunes:
PERT
A cada componente de la estimación se le dan tres valores:
Luego, un valor PERT para cada componente estimado se calcula como un promedio ponderado:
(Optimístico + Pesimista + (4 veces más probable))/6.
Delphi
Utiliza una combinación de juicio experto e historia. Hay varias variaciones en este proceso, pero todas incluyen estimaciones individuales, compartir las estimaciones con expertos y tener varias rondas de estimación hasta que se llegue a un consenso. Se utiliza un promedio de las tres estimaciones
Rolling Wave
Estimaciones repetidas a lo largo de una iniciativa o proyecto, proporcionando estimaciones detalladas para actividades a corto plazo (como una iteración del trabajo) extrapoladas para el resto de la iniciativa o proyecto
Rough Order of Magnitude (ROM)
Una estimación de alto nivel, generalmente basada en información limitada, que puede tener un intervalo de confianza muy amplio.
Parametric Estimation
Uso de un modelo paramétrico calibrado de los atributos del elemento que se están estimando. Es importante que la organización utilice su propio historial para calibrar cualquier modelo paramétrico, ya que los valores de los atributos reflejan las habilidades y habilidades tanto de su personal como los procesos utilizados para hacer el trabajo.
Bottom-Up
Utilizar los elementos de nivel más bajo de un desglose jerárquico para examinar el trabajo en detalle y estimar el costo o esfuerzo individual, y luego sumando todos los elementos para proporcionar una estimación general.
Top-Down
Document Analysis
Para revisar los activos organizativos existentes que podrían ayudar a planificar el enfoque de análisis.
Business Cases
Los analistas experimentados buscan en el caso de negocio del proyecto aspectos urgentes y de alto valor del problema u oportunidad que se está abordando.
Brainstorming
La lluvia de ideas es una excelente manera para que el equipo de análisis genere una lista de todas las posibles actividades, técnicas o riesgos de análisis de negocios para el enfoque de análisis.
Stakeholder Engagement Approach
Los analistas eficaces se aseguran de entender a sus partes interesadas. Las preocupaciones e intereses de los interesados pueden afectar a las piezas y partes de su enfoque de análisis.
Methodologies and Frameworks
Las metodologías y marcos definen y rigen el trabajo de análisis en un proyecto. El enfoque de análisis puede definirse mediante una metodología particular, un marco organizativo o una combinación de los dos. No olvides mirar la información histórica de proyectos anteriores, como riesgos, medidas de rendimiento, calendarios y otros datos. Cuando descubres un tesoro de activos de análisis en uno de tus clientes, significa que no tienes que reinventar la rueda.
Expert Judgment
El juicio experto se utiliza para evaluar y construir el enfoque óptimo de análisis para su proyecto. Su equipo confiará en individuos o grupos con conocimientos o habilidades especializados en análisis y otros aspectos del dominio para ayudar a definir el enfoque.
Business Policies
Definen los límites dentro de los cuales se deben tomar las decisiones comerciales y cómo se completará el trabajo. Estas políticas enmarcan y limitan el enfoque de análisis empresarial que usted seleccione.
Business Analysis Performance Assesment
La evaluación del rendimiento del análisis contiene resultados de actividades de análisis en proyectos anteriores para que usted los revise e incorpore a su enfoque actual para hacer las cosas.
El experimentado analista distribuye su atención a través de seis elementos cuando consideran el contenido del enfoque de análisis. Los resultados de cada elemento se documentan formalmente como parte del enfoque de análisis para el proyecto. Los elementos detallados necesarios para planificar el enfoque de análisis de negocios incluyen los siguientes:
Gain Stakeholder Acceptance of the Approach
Los principales stakeholders deben revisar y aceptar el enfoque que crea el analista. Cuanto más se involucren en la creación y el pensamiento del enfoque de análisis, más fácil será la aceptación. Algunos proyectos requieren una firma formal del enfoque por parte de los interesados clave. Otros proyectos pueden considerar el enfoque aceptado con un email que diga que un stakeholder clave está de acuerdo en que se identifiquen todas las actividades de análisis, que las estimaciones sean realistas y que las funciones y responsabilidades propuestas sean correctas. Asegúrese de planificar para manejar la aceptación por parte de los stakeholders de los cambios en el enfoque de análisis a lo largo del tiempo a medida que avanza el trabajo y las condiciones cambian.
Hay una serie de técnicas que puede elegir aplicar al crear un enfoque de análisis para su proyecto. Le recomendamos que utilice la técnica de estimación para considerar la estimación y comparar el rango de costos asociados con uno o más enfoques de análisis antes de tomar su decisión final.
Consider Project Complexity and Risk
La complejidad del proyecto afecta al analista de varias maneras. Cuanto más complejo el proyecto, más complejo es el esfuerzo de análisis como parte del trabajo del proyecto. Los proyectos complejos pueden dar lugar a un mayor número de entregables formales y puntos de revisión de los stakeholders. Los proyectos complejos también pueden ser más arriesgados para todos: el negocio, el equipo del proyecto, así como el equipo de análisis y sus analistas. Las situaciones con una solución compleja deben abordarse con un trabajo de modelado y planificación más inicial.
Cinco factores que aumentan la complejidad del trabajo de análisis:
Determine Timing of Business Analysis Work
Es fundamental determinar cuándo se llevará a cabo el trabajo de análisis a lo largo del proyecto. Incluye identificar no solo las tareas que se realizarán, sino también los recursos de análisis que realizarán cada tarea. El tiempo de desarrollo de los requisitos es un período de trabajo tradicionalmente pesado para el equipo de análisis. Necesita saber si estos esfuerzos se alinearán con las fases específicas del proyecto al principio del proyecto (predictivo) o si el trabajo se realizará de forma iterativa a lo largo del proyecto (adaptativo).
Plan and Integrate Business Analysis Activities
El analista debe decidir el proceso a seguir para planificar las actividades de análisis de un proyecto. Esto requiere coordinación y comunicación con el gerente del proyecto, ya que este plan de trabajo de análisis generalmente se integra en el plan de proyecto de nivel superior. Si hay estándares de planificación a seguir para el proyecto, el analista debe usar esos estándares al planificar el trabajo de análisis. Estas normas podrían incluir directrices para la estimación o herramientas específicas de planificación y programación que se utilizarán. Si el plan de trabajo de análisis no es consistente con el plan del proyecto, será difícil integrarlo en el esfuerzo general.
Define Formality and Level of Detail of BA Deliverables
Los enfoques predictivos suelen ser bastante formales y producen conjuntos de documentos muy detallados que requieren aprobación formal. Los enfoques adaptativos pueden ser bastante informales, a menudo limitando la documentación al mínimo. Los resultados del trabajo del proyecto y del análisis empresarial se aprueban de forma informal a través de la interacción y la retroalimentación del equipo.
Los enfoques de análisis adaptativos deben tener requisitos bien priorizados porque una lista de requisitos priorizados bien puede ser la única documentación requerida del proyecto.
Select Planning Approach
El enfoque de planificación para las actividades de análisis debe ajustarse al tamaño y al tipo de proyecto en el que está trabajando. También debería encajar dentro de la organización en la que trabajes. Ya hemos discutido el espectro de enfoques de planificación disponibles para el analista, que van desde predictivos hasta adaptativos. Los analistas exitosos adaptan su enfoque de planificación para garantizar que el valor se entregue a la empresa.
Needs
El enfoque de análisis se ve afectado por la necesidad empresarial o la necesidad de cambio que está impulsando el proyecto. Esto tiene sentido. Tanto el enfoque del proyecto como el enfoque de análisis de negocios se verán afectados por el problema u oportunidad que está abordando. Las necesidades del proyecto se definen durante el Análisis Estratégico.
