jonka Cecilia Villarreal 9 kuukautta sitten
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Distribución del ingreso Cuando las compañías conocen la distribución del ingreso en las poblaciones y entre ellas, también saben cuál es el poder de compra y el ingreso excedente de distintos grupos.
Composición étnica : La composición étnica de las poblaciones de los países está cambiando y eso crea oportunidades y amenazas para muchas compañías.
Distribución geográfica: Las compañías estudian con detenimiento los patrones de la distribución de la población en los distintos países y regiones para identificar oportunidades y amenazas.
Estructura de edad: El aspecto más destacado de este elemento del segmento demográfico es que la población del mundo está envejeciendo a gran velocidad
Tamaño de la población: Cuando las compañías observan la población de distintos países y regiones del mundo también procuran estudiar los cambios que registran esas poblaciones para evaluar sus implicaciones estratégicas.
Barreras altas para salir En ocasiones, las compañías siguen compitiendo en una industria a pesar de que el rendimiento sobre su capital invertido sea muy poco o negativo. Las compañías que optan por este camino pueden enfrentar barreras altas para salir, entre ellas algunos factores económicos, estratégicos y emocionales que provocan que permanezcan en una industria cuando la rentabilidad de persistir está en duda.
Altas apuestas estratégicas La rivalidad en la competencia suele ser fuerte cuando es importante que varios competidores ten- gan buen desempeño en el mercado. Las grandes apuestas estratégicas también se presentan en razón de las ubicaciones geográficas.
Ausencia de diferenciación o costos bajos por cambiar Cuando los compradores encuentran un producto diferenciado que satisface sus necesidades suelen adquirir ese producto lealmente durante mucho tiempo. Las industrias con muchas compañías que han conseguido diferenciar sus productos presentan menos rivalidad, lo cual genera menos competencia para las compañías individuales.
Altos costos fijos o de almacenaje Cuando los costos fijos representan una parte considerable del total de costos, las compañías procuran usar al máximo su capacidad productiva. Con ello, la compañía puede repartir los costos entre un volumen más grande de productos.
Crecimiento lento de la industria Cuando un mercado está creciendo, las compañías procuran usar los recursos en forma efectiva para cubrir a una base de clientes que se expande. Cuando el tamaño de los mercados está aumentando existe menos presión para que una compañía robe clientes a las competidoras.
Numerosos competidores o competidores equilibrados La rivalidad intensa es común en industrias con muchas compañías. Cuando hay muchos competidores es común que unas cuantas compañías piensen que pueden actuar sin provocar una respuesta.
Represalias esperadas : Las compañías que desean ingresar a una industria también anticipan las reacciones de las empre- sas que están en ella. La expectativa de respuestas competitivas rápidas y vigorosas disminuye la probabilidad del ingreso. Cabe esperar una fuerte represalia cuando la compañía existente tiene mucho en juego en la industria (por ejemplo, tiene activos fijos con poco o ningún uso alternativo), cuando tiene muchos recursos y cuando el crecimiento de la industria es lento o limitado.
Barreras para la entrada: Las compañías que compiten en una industria (y en especial las que obtienen rendimientos supe- riores al promedio) tratan de crear barreras para la entrada a efecto de desanimar a los competido- res potenciales.
Sistemas de manufactura flexible: La compañía que utiliza un sistema de manufactura flexible (SMF) integra los recursos humanos, los físicos y los de la información para crear productos relativamente diferenciados a costos relativamente bajos Un SMF, que representa un adelanto tecnológico muy importante, es un proceso computarizado que sirve para producir distintos productos en cantidades módicas flexibles con un mínimo de intervención manual. Redes de información: Las redes de información ligan a las compañías con sus proveedores, distribuidores y clientes y, por ende, proporcionan otra fuente de flexibilidad. El uso efectivo de estas redes ayuda a la compañía a cumplir las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad del producto y la velocidad de la entrega. Sistemas de administración de la calidad total: La administración de la calidad total (TQM por sus iniciales en inglés) es un proceso que refuerza el compromiso de la organización con el cliente y con la mejora continua de todos los procesos por medio de planteamientos de solución de problemas, basados en la atribución de facultades a los empleados (empowerment).Las compañías crean y aplican sistemas de TQM para: 1) incrementar la satisfacción de los clientes, 2) bajar costos y 3) reducir el tiempo que requieren para introducir productos innovadores a los mercados.
El potencial para obtener rendimientos superiores al promedio en razón del uso adecuado de la estrategia de liderazgo en costo y de diferenciación integrada es sumamente atractivo. Sin embargo, se trata de una estrategia arriesgada porque para las compañías no es fácil desempeñar las actividades primarias y las funciones de apoyo de la cadena de valor de modo que les permita fabricar productos relativamente baratos con grados de diferenciación que crean valor para el cliente meta. Las compañías que no desempeñan las actividades y las funciones de apoyo de la cadena de valor en forma óptima se “quedan atoradas a medio camino”.123 Esto quiere decir que la estructura de costos de la compañía no es lo bastante baja como para fijar precios atractivos para sus productos y que sus productos no son lo bastante diferentes como para crear valor para el cliente meta. Las compañías también se pueden quedar atoradas a medio camino cuando no son capaces de implementar la estrategia de liderazgo en costo ni la de diferenciación. En pocas palabras, las compañías que compiten en la industria entera también pueden quedar atrapadas a medio camino. Las compañías quizá deban formar alianzas con otras empresas para poder diferenciarse, pero las socias de la alianza podrían exigir un pago por el uso de sus recursos de modo que dificulte la reducción considerable de costos.
La estrategia de liderazgo en costo y de diferenciación integrada Implica que la compañía desarrollará aquellas actividades primarias y funciones de apoyo de la cadena de valor que le permitan perseguir al mismo tiempo el costo bajo y la diferenciación. Cuando emplean esta estrategia, su objetivo es producir, en forma eficiente, productos que presentan algunas características diferentes. La producción eficiente es la fuente para mantener bajos los costos, mientras que la diferenciación es la fuente para crear un valor único.
la competidora podría dirigir su enfoque a un segmento competitivo definido en términos más estrechos y, con ello, “sacar del cuadro” a la enfocada en una meta. una compañía que compite en toda una industria podría decidir que el segmento de mercado que cubre la compañía que está utilizando la estrategia enfocada a una meta es atractivo y que vale la pena competir en él. El tercer riesgo que implica una estrategia enfocada a una meta es que, con el transcurso del tiempo, las necesidades de los clientes del segmento estrecho donde se presenta la competencia se vayan pareciendo más a las de los clientes de toda la industria general. Por lo tanto, las ventajas de una estrategia enfocada a una meta diminuirían o desaparecerían.
se refiere al conjunto de acciones que desempeña la compañía para producir bienes o servicios que satisfacen las necesidades de un segmento particular dentro del marco de la competencia. Por lo tanto, las compañías utilizan una estrategia enfocada a una meta cuando emplean sus competencias centrales para cubrir las necesidades de un segmento o un nicho particular de la industria, excluyendo a los demás.
Rivalidad con las competidoras existentes: Los clientes suelen ser compradores leales de productos que se diferencian de maneras que tienen sentido para ellos. A medida que se incrementa la lealtad que tienen los clientes a una marca, su sensibilidad a los incrementos de precio disminuye. La relación entre la lealtad a la marca y la sens bilidad al precio aísla a la compañía de la rivalidad de las competidoras. Poder de negociación de los compradores (clientes): Lo distintivo de los bienes o los servicios diferenciados disminuye la sensibilidad de los clientes a los incrementos de precios. Los clientes están dispuestos a aceptar un incremento del precio cuando el producto sigue satisfaciendo sus necesidades únicas mejor que el que ofrece una competidora. Poder de negociación de los proveedores: Dado que la compañía que aplica la estrategia de diferenciación cobra un precio adicional por sus productos, los proveedores deben suministrar componentes de gran calidad, lo cual eleva los costos para la compañía. Entrantes potenciales: La lealtad de los clientes y la necesidad de superar la singularidad de un producto diferenciado representan barreras elevadas para las entrantes potenciales. Algunas entrantes potenciales optan por efectuar inversiones más pequeñas para ver si pueden “colocar un pie de playa” en el mercado. Si no lo consiguen, no perderán muchos recursos; pero si lo logran, a continuación invertirán más recursos para afianzar su posición competitiva. Sustitutos de productos: Las compañías que venden bienes y servicios de marca a los clientes leales están en una buena posición para defenderse de los sustitutos. En cambio, las compañías que carecen de lealtad por su marca enfrentan una mayor probabilidad de que sus clientes opten por otros productos que les ofrecen características diferentes que cumplen la misma función o por productos que les ofrezcan más características y desempeñen funciones más atractivas.
Uno de los riesgos de la estrategia de diferenciación es que los clientes podrían decidir que la diferencia de precio entre el producto diferenciado y el del producto de la líder en costo es demasiado grande. En tal caso, la compañía quizás esté ofreciendo características diferentes que van más allá de las que necesitan los clientes meta. Por lo tanto, la compañía queda en una posición vulnerable ante las competidoras que pueden ofrecer a los clientes una combinación de características y precio más acorde con sus necesidades. Otro riesgo de la estrategia de diferenciación es que los medios que pudiera usar la compañía para diferenciarse ya no ofrezcan un valor que los clientes están dispuestos a pagar. Un producto diferenciado pierde valor si las imitaciones de las rivales provocan que los clientes perciban que las competidoras ofrecen en esencia el mismo bien o servicio, pero a un precio más bajo. Un tercer riesgo de la estrategia de diferenciación es que la experiencia provoque que los clientes perciban que el valor que ofrecen las características diferentes de un producto ha disminuido. La piratería es el cuarto riesgo de la estrategia de diferenciación. “Los productos pirata lucen una marca registrada idéntica o prácticamente igual a los del titular de la marca registrada, violando con ello los derechos de la de la otra parte”.
conjunto de acciones integradas que la com- pañía desarrolla para producir bienes o servicios (a un costo aceptable) que los clientes perciben como diferentes en sentidos que son importantes para ellos.
Rivalidad con las competidoras existentes: La posición de bajo costo es muy valiosa para enfrentar a las rivales. Dada la ventaja que tiene la líder en costo, las rivales no se animan a competir con sus precios, en especial si no han evaluado los posibles resultados de esa competencia. Poder de negociación de los compradores (clientes): Si los clientes tienen poder pueden obligar a la líder en costo a bajar sus precios, pero no más abajo del nivel donde la competidora que sigue en eficiencia a la líder en costo obtenga rendimientos superiores al promedio. Poder de negociación de los proveedores: La líder en costo generalmente opera con márgenes más grandes que los de las competidoras y con frecuencia trata de incrementarlos bajando los costos un poco más. Entre otras cosas, los márgenes bru- tos más grandes que los de los competidores permiten a la líder en costo absorber los incrementos de precios de sus proveedores. Entrantes potenciales: Las nuevas entrantes deben estar dispuestas a aceptar rendimientos que se sujeten al promedio hasta que adquieren la expe- riencia necesaria para acercarse a la eficiencia de la líder en costo. Para obtener rendimientos apenas promedio, las nuevas entrantes deben contar con las competencias necesarias para igualar los niveles de costos de las competidoras, aparte de la líder en costo. Sustitutos del producto: El sustituto de un producto se convierte en una preocupación para la líder en costo cuando sus rasgos y características, en términos de costo y dife- renciación, pudiesen ser atractivos para los clientes de la compañía. Cuando afronta posibles sustitutos, la líder en costo tiene mayor flexibilidad que sus competidoras.
Los procesos que utiliza la líder en costo para producir y distribuir su bien o servicio puedan quedar obsoletos ante las innovaciones de las competidoras. Estas innovaciones permitirían que las rivales produzcan a costos más bajos que los de la líder original o proporcionarían características diferentes adicionales sin incrementar el precio del producto para los clientes. Otro riesgo es que la líder en costo se puede concentrar excesivamente en reducir los costos a expensas de tratar de saber cuáles son las percepciones de los clientes respecto de los “grados competitivos de diferenciación”. La imitación es el último riesgo de la estrategia de liderazgo en costo. Cuando utilizan sus propias competencias centrales, las competidoras a veces aprenden a imitar debidamente la estrategia de la líder en costo. En tal caso, esta debe incrementar el valor que su bien o servicio proporciona a los clientes.
conjunto de acciones integradas que la compañía desarrolla para producir bienes o servicios, de características que aceptan los clientes, a un costo más bajo que el de las competidoras.
