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• Se deba enfrentar crisis que amenazan la supervivencia y que requieren transformaciones importantes en estructuras y procesos.
• Se hayan formalizado alianzas estratégicas con otras organizaciones que tengan cultura diferente.
• Existan conflictos significativos y baja armonía entre las subculturas internas.
• Se haya ingresado en nuevos negocios con nuevos valores laborales.
• Se hayan producido cambios significativos en los marcos de referencia culturales (políticos, legales, económicos, tecnológicos o sociales)
• Existe un bajo alineamiento o disfuncionalidades entre la cultura actual y la estrategia competitiva.
Razones para cambiar una cultura organizacional
Razones ético-sociales
Basadas en creencias y valores de carácter más humanista que de racionalidad técnica o económica, requeridas para sustentar cambios en procesos, como por ejemplo los orientados a la protección del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad en el trabajo o un mayor respeto a los derechos de los clientes y de la comunidad en general.
Razones normativo-legales
Requieren la adaptación de los valores internos a cambios en las normas reguladores de las actividades del sector (por ejemplo normas de calidad de carácter internacional).
Razones optimizadoras de los sistemas organizativos
Para lograr una mejor adaptación a nuevas tecnologías, disminuir costos o implementar procesos de mejora como por ejemplo, el de calidad total.
Razones estratégicas
Piensan en el cambio cultural como una circunstancia para aprovechar oportunidades de penetración en los mercados, desarrollo, diversificación o tan sólo adaptar la cultura para poder sobrevivir en un contexto cambiante.
• Las respuestas de los miembros están orientadas al pasado y a las tradiciones e ignoran nuevas realidades
• La fortaleza puede derivar en un “fundamentalismo ideológico” que potencie los conflictos con otras culturas.
• Una cultura fuerte pero disfuncional, está sustentada por creencias y valores no alineados con la estrategia y puede llevar al fracaso.
• La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los cambios y los problemas que puedan derivar de la falta de adaptación.
• La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza conservadora resistente al cambio, lo que dificulta la adaptación a nuevas condiciones contextuales.
• Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia.
• Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e identificación
• Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientación de los valores compartidos.
• Un fuerte vínculo de cohesión que sirve de guía para los comportamientos y el desempeño de las funciones
• Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
• Instalar supuestos, creencias y valores
• Crear una imagen institucional distintiva
• Reforzar el compromiso y la identificación
• Sustituir normas y reglamentos escritos
• Actuar como mecanismo de control subconsciente.
• Especificar qué es importante y cómo hacer las cosas, reduciendo la ambigüedad, la inseguridad y la ansiedad de los integrantes
• Otorgar a sus integrantes un claro sentido de identidad
Considera funcional una cultura organizacional que contribuya a la “integración interna” mediante la cohesión de sus miembros o a la “adaptación externa” a los cambios contextuales.
Presunciones Básicas
Se dan por sentadas invisibles preconcientes
Ideología
Creencias y supuestos básicos
Valores
Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos.
Mayor grado de conciencia
Verificables por consenso social
Artefactos y Creaciones
Estos productos culturales reflejan los valores del grupo social que dirige a la organización y que son declarados en forma explícita para guiar las conductas de todos los integrantes.
Visibles pero con frecuencia no descifrables
Esquemas de conductas visibles (sistemas y practicas)
Arte
Tecnología
“Existe una utilización estratégica del concepto de cultura, en particular en el mundo de las empresas de negocios”
Refiere a las pautas culturales originadas internamente, como las formas de relación que se crean y comparten para satisfacer sus propias necesidades de bienestar.
Schvarstein (1998)
El grupo social se inclina hacia alguno de los extremos y construye valores que con el tiempo se convierten en pautas culturales compartidas.
Maturana y Varela (1980)
Destaca la capacidad de los organismos vivos de autoreferenciarse, autocrearse, autoproducirse y autoconservarse a través de un sistema de interrelaciones más o menos cerradas, para mantener una identidad.
Valores Compartidos
Convicciones
Supuestos
Los sistemas oficiales de la organización indican la racionalidad deliberada de susdirectivos. Los objetivos, políticas, normas, procedimientos y valores declarados, son un ejemplo de iniciativas prescriptivas y normativas para socializar a los integrantes y movilizar sus conductas.
Taylorismo
Esta visión funcionalista enfatiza en el carácter racional-instrumental de la administración de las organizaciones.
Valores Declarados
Normas
Políticas
Estrategias
Institucional
Valores propios de organizaciones sin fines de lucro como políticas, religiosas, asociaciones profesionales y sindicatos
Sectorial
Refiere a supuestos comunes en una industria o sector de actividades sobre la forma apropiada de conductas o prácticas como en las explotaciones agropecuarias, mineras o pesqueras.
Profesional
Refiere a creencias y valores compartidas por grupos profesionales como médicos, enfermeras, abogados, trabajadores de la informática y otros grupos similares.
Regional
Refiere a variaciones significativas de las pautas culturales nacionales que existen dentro de un país -como las del norte con relación al centro o el sur-. También comprende las pautas regionales que abarcan a más de un país.
Nacional
Incluye creencias acerca del empleo, relaciones laborales, usos aceptados de la autoridad y otras formas de relación compartidas que se manifiestan en las leyes, los usos y costumbres y otras instituciones sociales.
Barney (1986)
“Recurso” o medio para alcanzar objetivos. Y si ese recurso agrega valor, es diferente en sus características a la cultura de otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los competidores, puede convertirse en ventaja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito.
Frischknecht (1983)
Estrategia de socialización, adoctrinamiento o “culturización” de los integrantes, debe verse como parte de “la praxiología, que abarca todos los métodos para relacionar medios con fines” y realizar valores
Smircich (1983)
Variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos
Estudio de la cultura para entender mejor el comportamiento en las organizaciones y la posibilidad de efectuar intervenciones sobre la misma.
Allaire y Firsirotu (1992)
Sistema de ideas, mental y subconsciente
William Ouchi (1982)
Activo estratégico relevante en el desempeño de las organizaciones
Otros sombreros para pensar
El pensamiento sobre la cultura organizacional
Puede responder a distintas perspectivas metodológicas de abordaje según las dimensiones objetiva/subjetiva y reguladora/revolucionaria
Johnson y Duberley (2007)
En cada elección, la persona intenta “descubrir los significados culturalmente derivados durante la creación de sentidos” y evalúa con libertad los valores de la cultura dominante, aplicando sus conocimientos, experiencia y juicio.
Ohmae (1989)
El verdadero pensamiento estratégico acerca de la cultura organizacional es sistémico y contrasta fuertemente con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos que se basan en el pensamiento lineal.
Mintzberg (1984)
El diagnóstico de la cultura organizacional y su transformación parece ser más característico de la actividad del hemisferio derecho.
Sallenave (1994)
La cultura puede ser “vista” de manera diferente según que intervengan diferentes atribuciones de causas a las conductas que observamos y a los “sesgos cognitivos” utilizados.
Sutherland (1992)
La psicología de la resolución de problemas proporciona elementos claves para poder comprender y ser conscientes de la forma en que la inteligencia humana los resuelve. Siempre existirán “juicios inequívocamente irracionales por derivar de sesgos de pensamiento sistemáticos”, que distorsionan el pensamiento sobre la realidad.
León (1994)
Las decisiones humanas siempre estarán afectadas por la racionalidad limitada
• La adaptación al entorno: relaciones de poder, presiones de grupo y el estrés situacional.
• Las actuaciones: los sesgos y el uso de muestras con pequeños números.
• Las capacidades mentales: percepción selectiva y memoria limitada y selectiva.
Flippo y Munsinger (1982)
• Enfoque intuitivo
Sus limitaciones también han sido señaladas. Las condiciones cambian y las experiencias son del pasado, por lo que no hay garantías de un verdadero aprendizaje a través de ellas.
Depende de la experiencia acumulada por el decididor antes que de la información obtenida por la investigación formal.
• Enfoque investigador
Este procedimiento racional también ha sido denominado “método científico de toma de decisiones” y su aplicación en extremo podría despertar la ilusión de encontrar una “cultura óptima” para una determinada organización.
A través de un procedimiento sistemático, formal y consciente apoyado en investigaciones y razonamiento inductivo.
Burrell y Morgan (1979)
• Desde una perspectiva neopositivista o pospositivista
La realidad cultural es construida socialmente y la verdad es relativa. Intervienen múltiples factores como las emociones, el compromiso, la ética y la política.
• Desde una perspectiva “positivista” la verdad de la cultura puede descubrirse, explicarse y por lo tanto administrarse.
La cultura puede observarse de una manera objetiva sin multiperspectivas y un diagnóstico experto puede establecer relaciones de causa efecto entre los componentes de un sistema cultural.
El pensamiento acerca del cambio cultural
• El modelo de “desarrollo organizacional”
Cummings y Huse (1989)
Basado en la psicología social y otras ciencias de la conducta orientadas a la potenciación del comportamiento de las personas pero con iguales propósitos de eficacia y eficiencia organizacionales.
• El modelo racional técnico-económico de la administración tradicional neoclásica y de otros enfoques sociotécnicos
Basados en la eficacia y eficiencia.
Perspectiva del sombrero azul
Morgan (1991)
Aprecia la cultura organizacional como un “aglutinante normativo" que soporta todas las actividades de la organización.
Gregory (1983)
Cualquier propósito de cambio cultural debe reconocer que la cultura organizacional es un sistema plural, heterogéneo y complejo, con supuestos adquiridos fuera de la organización, que también es un sistema cultural plural y complejo de mayor dimensión.
Etkin (2000)
Reconocen el rol activo en cuanto a la orientación de los comportamientos pero destacan que no existe solo “una” cultura homogénea para toda la organización.
Cummings y Worley (2007)
Destacan que el cambio cultural es “la modalidad más común de la transformación organizacional” y “una cultura bien diseñada y administrada, si está ligada de manera estrecha a una estrategia corporativa, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso”
Hellriegel y Slocum (1998)
“Una firme cultura organizacional no surge por sí sola” “La dirección debe cultivarla, los empleados deben aprenderla y adaptarla y se debe transmitir a los empleados nuevos”
El pensamiento de sombrero azul establece un control abarcativo de todos los demás pensamientos.
El color azul simboliza el cielo, que abarca la totalidad y también cierto distanciamiento de lo observado, para tener una perspectiva más objetiva.
Contempla tanto las oportunidades para utilizar la cultura como activo como las restricciones y limitaciones.
Perspectiva del sombrero negro
El pensamiento del sombrero negro señala lo incorrecto, lo erróneo, lo que no se acomoda a la experiencia, lo que no va a funcionar y los peligros de un diseño de intervención imperfecto.
Peter Drucker (1992)
Estima que el cambio cultural es difícil y que la cultura organizacional permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una metaformosis.
Sustenta argumentaciones
• No cabe otra opción que ser exigentes. La organización apropiada del trabajo hace posible que los individuos acepten nuestras exigencias.
• “Todo lo que se programa puede realizarse” (Drucker, 1977, p. 107).
• Los directivos pueden y deben crear una mano de obra responsable, organizando eficazmente el trabajo, capacitando a los trabajadores para que rindan y exigiéndoles que acepten la responsabilidad del rendimiento.
• Ello se logra configurando adecuadamente las operaciones, definiendo los métodos apropiados, la información necesaria y los controles precisos.
• La organización y dirección del trabajo son los objetivos fundamentales de la gerencia.
• El trabajo es objetivo y siempre impersonal y exterior al individuo. Por lo tanto puede estudiarse, analizarse y administrarse como un recurso natural. En cambio, la forma de trabajar es personal y voluntaria.
• Es preciso distinguir el trabajo (work) de la forma de trabajar (working) como dos cosas distintas.
• También hay que cambiar los reconocimientos y recompensas y las personas actuarán de manera de conseguirlos.
• Para cambiar los hábitos es necesario definir los resultados que se requieren y establecer la conducta eficaz necesaria.
Los pensadores de sombrero negro son lógicos negativos y miran el lado oscuro(negro) del cambio cultural y destacan las dificultades para su administración desde una perspectiva racional.
Utilizan el “si pero..” como forma de señalar los posibles problemas, riesgos y peligros de la administración de la cultura.
Perspectiva del sombrero rojo
El pensamiento de sombrero rojo hace visibles los sentimientos y las emociones e incluye presentimientos, intuiciones, sensaciones y preferencias acerca del cambio cultural, no siempre justificables a través del pensamiento lógico.
Los pensadores de sombrero rojo ven a la cultura organizacional como una rígida ideología basada en una cuidadosa selección, un adoctrinamiento impuesto y, si es necesario, la expulsión de los virus.
Para el pensamiento rojo los valores centrales son esenciales y permanentes. Su adhesión es fuertemente emocional y no requieren mucha justificación racional.
Collins y Porras (1995)
Investigaron un grupo de empresas de desempeño excepcional, que habían resistido la prueba del tiempo y las estudiaron desde sus comienzos a través de un análisis diacrónico, siguiendo sus etapas de evolución.
Su identificación permitiría convertir una empresa en una “compañía visionaria” construyendo una organización que “fervientemente proteja su ideología central” como un culto.
Encontraron que la excelencia a lo largo del tiempo no depende de carismáticos líderes visionarios sino de la organización de una ideología fundada en valores esenciales.
Medios Utilizados
• Enfatizan constantemente por todos los medios de comunicación -verbales y escritos el sentimiento de ser parte de algo distinto.
• Producen ceremonias, rituales y celebraciones que refuerzan la pertenencia.
• Sancionan a los que la violan.
• Tienen políticas de selección, ascensos y retribuciones, vinculadas o asociadas a la ideología.
• Desarrollan lenguajes y hasta canciones corporativas que refuerzan la pertenencia.
• Construyen historias ejemplares basadas en sus valores centrales.
• Tienen políticas de promociones desde adentro y forman la mentalidad de los empleados desde la juventud.
• Tienen centros de capacitación y hasta universidades propias.
• Poseen programas de orientación y capacitación de contenido ideológico como valores, historia y tradiciones.
Los pensadores de sombrero rojo incorporan emociones y sentimientos como parte del conjunto de apreciaciones acerca de la cultura organizacional.
No alcanzan a confundir el pensamiento racional sino que lo enfatizan con su trasfondo emocional.
Perspectiva del sombrero amarillo
Pensadores
Los pensadores de sombrero amarillo han propuesto mecanismos administrativos, sociales y culturales para instalar controles más “suaves” sobre los comportamientos.
Los pensadores de sombrero amarillo ven a la cultura organizacional como uno del os sistemas a diseñar para la implementación de la estrategia.
Destacan los posibles beneficios de una cultura funcional y enfatizan en las formas de encarar un cambio cultural para reorientar, revitalizar y si es necesario transformar la cultura organizacional.
Johnson y Scholes (2001)
La “perspectiva cultural” concibe a la estrategia como el resultado de presunciones y supuestos considerados como dados en las organizaciones.
Schein (1988)
Examina el proceso de implantación de las pautas culturales y propone mecanismos primarios y de articulación secundaria o reforzamiento.
Menciona
• Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción y la segregación de sus miembros.
• Los criterios para la distribución de recompensas y jerarquías.
• La planificación de las funciones, la socialización y el adiestramiento.
• El ejemplo de los líderes frente a situaciones críticas.
García y Dolan (1997)
Enfatizan la promoción e instalación de valores esenciales compartidos, pocos, simples y fáciles de recordar, pero significativos para la estrategia de la empresa.
Sugieren que sean participativamente escogidos e importantes para las necesidades de los empleados, para aumentar la identificación y la percepción como propios.
Taylor (2006)
La clave es “hacer lo que se dice” y dar continuamente el ejemplo del comportamiento que se desea.
Sorensen (2002)
En 150 organizaciones que cotizaban en la bolsa, la cultura con los resultados. Este tipo de pensamiento afirma que la cultura que impulsa una organización, ejerce una influencia decisiva sobre su desempeño.
Kotter y Heskett (1992)
Un estudio, mediante encuestas a directivos de 207 empresas de 22 industrias concluyó en la conveniencia estratégica de una cultura fuerte y de su adaptabilidad a los cambios contextuales.
Este tipo de pensamiento es positivo, constructivo y optimista.
Evalúa la posibilidad de cambio de la cultura organizacional de manera positiva y procura aumentar su valor y potenciales beneficios para el desempeño.
El color amarillo simboliza la luminosidad y el brillo del sol y el optimismo.
Perspectiva del sombrero verde
Investigaciones
Denison y Mishra (1995)
Realizaron diversos estudios para demostrar el efecto de la cultura organizacional sobre el desempeño y la efectividad.
Barley (1983)
Destaco la importancia de los símbolos, como el lenguaje, y su rol integrador de creencias y valores para el alineamiento de procesos, políticas y estrategia.
Peters y Waterman (1982)
Investigaron las razones del éxito de empresas que consideraron excelentes. Definieron los atributos del éxito y la excelencia a partir de medidas de rendimiento financiero sobre activos y ventas y de la creación de riqueza a largo plazo, como el crecimiento de los activos y el valor de la empresa en el mercado.
Conclusiones
• Los valores pueden y deben formarse y administrarse.
• El verdadero papel de los jefes ejecutivos es la administración de los valores de la organización.
• Todas las empresas consideradas excelentes, tenían incorporado los valores y las prácticas de sus grandes líderes y habían desarrollado una cultura basada en valores compartidos que sobrevivieron a la desaparición de los líderes fundadores.
• Los atributos de la excelencia descansaban en una cultura limitada a pocos valores.
• La calidad y el servicio eran rasgos distintivos.
• Las empresas excelentes tenían tradiciones tan sólidas como las organizaciones japonesas
Ouchi (1982)
Disparó la atención del pensamiento de sombrero verde al describir la cultura organizacional de las empresas japonesas y sugerir que era posible transferir algunas de sus características esenciales a las empresas norteamericanas.
Utilizan la creatividad para encontrar nuevas perspectivas e ideas para generar cambios y mejoras en el desempeño por medio de la cultura organizacional.
El color verde simboliza la fertilidad y el crecimiento de las plantas. Nuevas ideas aportan nuevas perspectivas a los enfoques tradicionales
Perspectiva del sombrero blanco
Se Caracteriza por
La presentación de información sin opiniones, que luego toman pensadores con otros sombreros y con otros objetivos como los de revitalización o de transformación cultural.
Estudios
Krieger (2001)
También se utilizo la “auditoría de valores” para detectar las creencias y valores existentes en un determinado momento en una organización.
Enfatizo en la “auditoría de la cultura con el propósito de evaluar la cultura organizacional vigente o actual pero como una etapa previa de una posible intervención para producir un cambio cultural.
Rodríguez (1999)
Elaboración de metodologías de investigación organizacional cultural y del diseño de técnicas como entrevistas clínicas iterativas, enfoques etnográficos o cuestionarios para facilitar un codiagnóstico de la cultura organizacional.
Gordon (1991)
Muestra la fuerte influencia de las características de una industria, sobre la cultura de las organizaciones que operan dentro de ella.
Geert Hofstede (1983)
Presenta los resultados de su investigación sobre los valores relacionados con el trabajo y los estilos de administración en la empresa IBM, con filiales localizadas en cuarenta países.
Posteriormente se incorporo una quinta dimensión
“Visión de largo plazo”.
considero 4 dimensiones culturales
• Culturas masculinas vs. culturas femeninas
• Individualismo vs. colectivismo
• Rechazo a la incertidumbre
• Percepción de la desigualdad del poder (power distance)
Sugiere un pensamiento neutral y objetivo en el abordaje del tema cultural.
Muestra hechos relevados empíricamente en las organizaciones.
