jonka coralia sulea 3 vuotta sitten
454
Lisää tämän kaltaisia
3. Realizarea unei hărți conceptuale în baza modelului JD-R: Cum se consolidează un mediu motivator în organizații?
Modalitate de lucru:
— În cadrul cursului se vor discuta principalele aspecte ale modelului și se va construi schema hărții conceptuale
— Fiecare student va alege o solicitare și o resursă pe care o va aborda
Criterii:
— Definirea resursei și a solicitării alese (2p)
— Descrierea a trei modalități prin care organizația/liderii pot dezvolta sau minimiza impactul respectivei caracteristici (4p)
— Precizarea legăturilor cu alte concepte din hartă (3p)
Un document word cu un screen shot cu partea individuală din harta conceptuală, legătura cu alte concepte și sursele bibliografice folosite va fi transmis pe classroom.
Partea individuală este vizibilă în hartă, nu mai este necesar screen shot.
Modalitate de prezentare
— Fiecare student va prezenta partea lui de hartă
Fiecare student va prezenta o idee relevantă (1 minut) care să evidențieze implicațiile pentru practică.
— În cadrul seminarului va fi definitivată legătura dintre concepte și finalizată imaginea de ansamblu a modelului și exemplele specifice
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. In Stress: Concepts, cognition, emotion, and behavior (pp. 351-357). Academic Press.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands‐resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management: Published in Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management, 43(1), 83-104.
Schaufeli, W., & Salanova, M. (2007). Work engagement. Managing social and ethical issues in organizations, 135, 177.
Madathil, R., Heck, N. C., & Schuldberg, D. (2014). Burnout in psychiatric nursing: examining the interplay of autonomy, leadership style, and depressive symptoms. Archives of psychiatric Nursing, 28(3), 160-166.
De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., & Van Hootegem, G. (2016). Not all autonomy is the same. Different dimensions of job autonomy and their relation to work engagement & innovative work behavior. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 26(4), 515-527.
Legătura cu alte concepte: Controlul locului de muncă și respectul de sine bazat pe organizație s-a dovedit a fi cel mai bun predictor al celor trei dimensiuni ale implicării în muncă. Mauno et al (2007). Un studiu realizat de De Spiegelaere et al în 2016 a demonstrat faptul că autonomia este cheia succesului pentru a obține o implicare în muncă mai ridicată.
Implicarea în muncă este definită ca fiind o stare de spirit pozitivă, angajatul se implică și își îndeplinește sarcinile, este caracterizată de vigoare, dedicație și absorbție (Schaufeli, Salanova, Gonza ́lez-Roma& Bakker, 2002).
Vigoarea se caracterizează prin niveluri ridicate de energie și reziliență mentală în timp ce angajatul lucrează, dorința de a investi efort în munca cuiva și persistența și în ceea ce privește dificultățile
Dedicarea este caracterizată de un sentiment de semnificație, entuziasm, inspirație, mândrie și provocare.
Absorbția este caracterizată prin faptul că ești complet concentrat și focusat pe ceea ce faci, încântat de ceea ce faci, fapt prin care acea persoană nu se poate detașa de muncă iar timpul parcă trece mult mai repede.
Responsabilitate
Oportunitati de dezvoltare
Task variety
De exemplu, un medic este mult mai implicat in munca in momentul unei operatii fata de atunci cand trebuie doar sa completeze dosare.
Legătura cu alte concepte: în studiul realizat de către Maslach C & Goldberg J, aceștia demonstrează faptul că burnout-ul corelează cu potrivirea de rol (în momentul in care angajatul este mai potrivit pe postul pe care îl ocupă cu atât mai scăzut o să fie nivelul de burnout).Cercetătorii au descoperit că autonomia a fost un predictor negativ al epuizării, funcționând ca un factor de ajutor sau de protecție.(Coyle, Edwards,Hannigan, Fothergill, & Burnard, 2005)
Burnoutul este predominant definit de către cele trei componente principale: epuizare, cinism, ineficatitate profesională.(Maslach, & Leiter, 2016).
Epuizarea se referă la sentimentele de a fi suprasolicitat și epuizat de resursele emoționale și fizice ale omului. Angajații se simt drenați și epuizați, fără nici o sursă de reaprovizionare. Ei nu au suficientă energie să se confrunte cu o altă zi sau cu o altă persoană care are nevoie. Epuizarea reprezintă componenta de bază a burnoutului. Cinismul se referă la un răspuns negativ, ostil sau excesiv de detașat jobului, care adesea include o pierdere a idealismului. Riscul cinismului este că acesta se poate transforma în dezumanizare. Cinismul reprezintă componenta interpersonală a burnoutului. Ineficiența profesională se referă la scăderea simțurilor de competență și productivitate la locul de muncă. Oamenii experimentează un sentiment din ce în ce mai mare de inadecvare cu privire la capacitatea de a face bine treaba, iar acest lucru poate duce la un verdict al eșecului impus de sine. Componenta de ineficacitate repre- zintă dimensiunea de autoevaluare a burnout-ului
Cresterea autonomiei
creșterea implicării în muncă prin crearea unei „potriviri” mai bune între individ și loc de muncă. Maslach C & Goldberg J (1998)
Less job demands. Bakker,Demerouti, De Boer et al.’s (2003)
În primul rând, atunci când cererile sunt ridicate - în mod specific atunci când volumul de muncă, cerințele emoționale și conflictele de muncă-casă sunt ridicate - devine dificil pentru angajați să-și aloce atenția și energia în mod eficient, deoarece trebuie să se angajeze într-o mai mare activare și / sau efort și acest lucru, în la rândul lor, le afectează negativ performanța.
Legătura cu alte concepte: Există o relație pozitivă între volumul de muncă și satisfacerea nevoilor, respectiv autonomia - resursă (Van den Broeck et al., 2008). Workload-ul face parte din categoria provocărilor, alături de solicitările cognitive și presiunea timpului (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Cavanaugh et al., 2000; Lepine et al., 2005). De asemenea, corelează pozitiv cu obstacolele: conflictul muncă-viață personală și solicitări emoționale. Interesant este că workload-ul nu se asociază pozitiv cu epuizarea, această relație apare în urma interacțiunii dintre obstacole și provocări. În schimb, acesta corelează pozitiv cu well-being-ul atunci când este controlată relația workload-ului cu obstacolele (Cavanaugh et al., 2000; Lepine et al., 2004). Există de asemenea o relație pozitivă cu implicarea în muncă (e.g., Mauno et al., 2007; Van den Broeck et al., 2008), fiind însă relevantă perioada de timp în care angajatul este expus la un volum ridicat de lucru. Studiile arată o corelație pozitivă între volumul ridicat la nivelul unei zi de lucru și implicarea în muncă a angajatului, în acele zile în care se simte recuperat (Demerouti & Bakker, 2011).
Def. Se referă la volumul de muncă al angajatului. În literatura de specialitate se regăsește o clasificare a solicitărilor în două subcategorii: obstacole și provocări. Din această perspectivă, workload-ul face parte din categoria provocărilor job-ului, o caracteristică interesantă a acestora fiind că au o relație aproape identică, pozitivă, atât cu burnout-ul, cât și cu well-being-ul (Lepine et al., 2005; Goering et al., 2017).
Modalități de dezvoltare/minimizare a impactului:
Legătura cu alte concepte: Autonomia se află în strânsă legătură cu libertatea în luarea deciziilor și suportul social. De asemenea, face parte din categoria resurselor la nivelul sarcinii de lucru, alături de: varietatea, identitatea și semnificația sarcinii, feedback-ul privind performanța. Conform modelului Solicitări-Control (Karasek,1998), autonomia amortizează impactul volumului ridicat de muncă (solicitare) asupra stresului. Demerouti și Bakker (2011) oferă o explicație mai amplă asupra interacțiunii dintre resurse și solicitări, respectiv, resursele (e.g. autonomia) acționează asupra implicării în muncă și transformă sarcina de lucru într-una plăcută, atunci când există condiții solicitante - provocări (e.g. volum ridicat de muncă). Din punct de vedere al outcome-urilor, autonomia are o relație pozitivă cu vigoarea și negativă cu epuizarea (Goering et al., 2017).
Def. Conform Teoriei Auto-Determinării (Deci & Ryan, 2000), autonomia este o nevoie de bază, care, odată satisfăcută, dă sentimentul de libertate și voință (control) în realizarea muncii. În cadrul modelului JD-R, autonomia este o resursă la nivelul sarcinii de lucru (Demerouti & Bakker, 2011).
Modalități de dezvoltare a impactului:
Goering, D., Shimazu, A., Zhou, F., Wada, T. & Sakai, R. (2017). Not if, but how they differ: A meta-analytic test of the nomological networks of burnout and engagement. Burnout Research, 5, 21-34.
Brough, P., & O'Driscoll, M. P. (2010). Organizational interventions for balancing work and home demands: An overview. Work & Stress, 24(3), 280-297.
Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of management review, 10(1), 76-88.
Grover, S. L., Teo, S. T., Pick, D., Roche, M., & Newton, C. J. (2018). Psychological capital as a personal resource in the JD-R model. Personnel Review.
Haddon, B., & Hede, A. (2010). Work-life balance–an integrated approach: the case for joint and several responsibility.
Joyce, S., Shand, F., Tighe, J., Laurent, S. J., Bryant, R. A., & Harvey, S. B. (2018). Road to resilience: a systematic review and meta-analysis of resilience training programmes and interventions. BMJ open, 8(6).
Luthar, S. S., Cicchetti, D., & Becker, B. (2000). The construct of resilience: A critical evaluation and guidelines for future work. Child development, 71(3), 543-562.
Riley, D. (2012). Work and family interface: Wellbeing and the role of resilience and work-life balance (Doctoral dissertation, University of Waikato).
Tonkin, K., Malinen, S., Näswall, K., & Kuntz, J. C. (2018). Building employee resilience through wellbeing in organizations. Human Resource Development Quarterly, 29(2), 107-124.
Williams, A. L., Parks, A. C., Cormier, G., Stafford, J., & Whillans, A. (2018). Improving resilience among employees high in depression, anxiety, and workplace distress. Int J Manag Res, 9(1-2), 4-22.
Yu, F., Raphael, D., Mackay, L., Smith, M., & King, A. (2019). Personal and work-related factors associated with nurse resilience: a systematic review. International journal of nursing studies, 93, 129-140.
Legătura cu alte concepte: Exemple de resurse ale postului care au fost puse în legătură cu domeniul muncă-familie sunt autonomia, flexibilitatea jobului, beneficiile și politicile legate de sprijin familial și mediul de lucru suportiv, incluzând sprijin din partea colegilor, al supervizorilor și cultura organizațională. De asemenea, sprijinul din partea familiei este o altă resursă importantă. Acestea sunt legate negativ de conflictul muncă-familie. Solicitările legate de muncă care au fost legate pozitiv de conflictul muncă-familie includ ore lungi de lucru și ore suplimentare fără notificare prealabilă, insecuritatea postului și presiunea muncii (Haddon și Hede, 2010), dar și modificări în sarcini și creșterea volumului de muncă (Riley, 2012).
3. Inițiative de încorporare a echilibrului între viața profesională și viața personală în cultura organizației: În acest sens se poate realiza o evaluare a culturii organizaționale pentru identificarea nevoilor de îmbunătățire. Harrington și James (Brougha și O’Driscoll, 2010, apud Harrington și James, 2009) au descris Indicele standardului de excelență în muncă / Integrarea vieții (Standard of Excellence Index in Work/ Life Integration- SEI) care prezintă șapte criterii în evaluarea culturii/ vieții organizaționale: leadership, strategie, infrastructură, responsabilitate, relații, comunicare și măsurare. SEI compară organizațiile între ele (adică le compară direct prin intermediul unor criterii specifice) pentru a oferi clasamente ale culturii organizaționale a vieții profesionale și a vieții de familie și pentru a identifica criteriile specifice care necesită îmbunătățiri. În acest caz se pune accent pe flexibilitate în ceea ce privește programul de muncă, recompensarea orelor de muncă suplimentare, posibilitatea de telecommuting sau part-time work. (Brougha și O’Driscoll, 2010; Haddon și Hade, 2010).
2. Cercetare de acțiune colaborativă axată pe îmbunătățirea nivelurilor de echitate și performanță la locul de muncă: Se pune accent pe intervievarea și chestionarea angajaților pentru a identifica nevoile, percepțiile lor asupra aspectelor organizaționale și asupra a ceea ce ar funcționa bine din punctul lor de vedere. Adaptarea practicilor organizaționale în funcție de nevoile declarate ale angajaților sporește echilibrul muncă-familie (Brougha și O’Driscoll, 2010).
1. Inițiative care vizează flexibilitatea programului de lucru, precum săptămâni de lucru comprimate & lucru în schimburi: Studiile au arătat că în cazul angajaților care lucrau mai puține zile pe săptămână sub forma unui program comprimat, atitudinile profesionale, echilibrul muncă-familie și productivitatea au fost semnificativ îmbunătățite (Brougha și O’Driscoll, 2010, apud Lingard, Brown, Bradley, Bailey, & Townsend, 2007; Vega și Gilbert, 1997). Pentru implementarea acestei intervenții este nevoie de o evaluare a contextului muncii și a nevoilor angajaților și familiilor lor, precum și de o participare activă a angajaților în procesul de reorganizare a programului. În ceea ce privește munca în schimburi, implementarea unui sistem de lucru pe ture care să țină cont de familia, nevoile recreative și personale ale angajaților poate atenua unele dintre potențialele rezultate negative ale muncii în schimburi asupra sănătății și conduce la îmbunătățirea echilibrului dintre viața profesională și cea privată (Brougha și O’Driscoll, 2010).
-
2. Dezvoltarea de către organizație a unui program/platformă de monitorizare și evaluare a performanței. Conform literaturii de specialitate din zona stabilirii obiectivelor, o monitorizare constantă a gradului de atingere a obiectivelor echipei, va ajuta grupul să își atingă mai eficient obiectivele (Locke și Latham, 2002). Prin implementarea unor instrumente precum Targeted Acceptable Responses to Generated Events or Tasks (TARGET's) și altor instrumente automatizate sau bazate pe simulare, elementul de eroare umană al managementului performanței poate fi semnificativ redus. Acestea oferă ulterior informații mai precise și mai uitle echipelor de lucru (Kozlwoski și colab., 2015).
1. Implementarea de către organizație a unui program de training a echipei.
Cohen și Bailey (1997) au clasificat eficacitatea în trei mari dimensiuni în funcție de impactul echipei: 1. eficiența performanței (productivitate, eficiență); 2. rezultatele atitudinale (satisfacție, angajament și încredere în management); 3. rezultatele comportamentale (absenteismul, planuri de părăsire a organizației sau siguranța).
Numită și performanța echipei, este capacitatea unei echipe de a-și atinge scopurile și obiectivele stabilite. Această capacitate a echipei de a atinge scopuri și obiective duce la rezultate îmbunătățite pentru membrii echipei (de exemplu, satisfacția membrilor echipei și disponibilitatea de a rămâne împreună), precum și la schimbări produse sau influențate de echipă (Cooke şi colab., 2015). Un aspect cheie cu privire la eficacitatea echipei este natura sa multinivelară, fiind un concept ce are în vedere influențele individuale, de echipă și de nivel superior care se dezvăluie în timp (Kozlowski și Klein, 2000). Eficacitatea echipei ţine aşader, conceptual vorbind, de evoluţia personală în timp, de individul care face parte dintr-o echipă, de echipa în sine sau de efectele contextuale (Kozlowski, 2012).
1. Organizarea de team buildinguri pentru îmbunătățirea relațiilor interpersonale și a interactiunii sociale dintre membrii echipei. Este bine cunoscut că se apelează la team building atunci când se dorește adresarea unor probleme din cadrul echipei (Klein et al., 2009). În acet context, o acțiune de acest tip ar fi benefică pentru că se clădește încrederea dintre membrii echipei și se adresează conflictul (Shuffler și colab., 2011). Fiind vorba de o solicitare de tipul conflictului în sarcini, membrilor echipei le sunt dezvoltate cu această ocazia si capacitatea rezolvării de probleme, subliniindu-se, specific, îmbunătățirea modului de rezolvare a problemelor legate de sarcini și dezvoltarea abilităților de a lua decizii complexe în ceea ce privește sarcinile echipei. Prin aceste clarificări se poate minimiza dezacordurile dintre membrii echipei. 2. Programarea de către lider a unor sesiuni de întâlniri în care se va căuta să se abordeze managementul conflictului prin comunicare deschisă, sinceră, asertivă. Sunt încurajate expunerea opiniile și ideile diferite într-un mod non-conflictual și găsirea unor puncte comune. 3. Promovarea de către lider a unui climat organizațional de siguranță psihologică. Cercetările punctează asocierea conflictului de sarcini cu deciziile eficiente la nivel de echipă. Grupurile care experimentează conflictul de sarcini tind să ia decizii mai bune decât cei care nu îl experimentează pentru că conflictul de sarcini încurajează o mai mare înțelegere cognitivă a problemei discutate (Simons și Peterson, 2000.)
Se referă la dezacordurile dintre membrii echipei, în ceea ce privește conținutul deciziilor lor și diferențele dintre idei, puncte de vedere și opinii despre sarcini (Jehn, 1995; Simons & Peterson, 2000). Exemple de conflict de sarcini sunt conflictele legate de distribuirea resurselor, de proceduri și politici și judecăți și interpretarea faptelor.
Face parte din Conflictul din echipă - un construct multidimensional care include atât elemente de ordin relational (confilictul relaitional) cât și elemente legate de sarcinile de lucru (conflictul în legătură cu sarcinile de lucru). (
Legaturi cu alte concepte
1-Climatul organizational si performanta/productivitatea.Climatul poate influenţa direct calitatea angajării socio‑umane a membrilor organizaţiei (eficienţa şi satisfacţiile); prin intermediul enfluenţei exercitate de factorii afectivi (sentimentul de încredere, teama de pedeapsă, atmosfera de destindere etc.).Ouchi (1981, apud Chirica, 1996) a demonstrat ca exista o relatie pozitiva intre climatul organizationala si productivitate.
Pentru S. Cornell, climatul organizational se refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),. Analiza climatului organizaţional ne permite o sondare a stării de spirit şi percepţiilor a angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în care funcţionează organizaţia respectivă.
Modalitati de minimizare
5-oferirea serviciilor de consiliere în diverse problemele profesionale – toate acestea au un rol important în îmbogăţirea resurselor emoţionale şi psihice ale angajatului, respectiv, vor conduce la diminuarea stresului organizaţional, la creşterea satisfacţiei profesionale, la menţinerea sănătăţii cadrelor didactice şi, în fine, a stării de bine în instituţie.
4-Se vor practica unele strategiispecifice de gestiune a stresului: construirea unor echipe coezive; promovarea unor politici de personal nondiscriminatorii; programe de dezvoltare a abilităţilor de relaţionare, a abilităţilor de modificare a stilului de viaţă/lucru (de exemplu, cursuri de management al timpului, training pentru dezvoltarea asertivităţii);
3-Pentru că starea de bine a fiecărui angajat este dependentă şi de unele caracteristici individuale ca tipul de personalitate, stima de sine, inteligenţa emoţională şi acceptarea de sine, se va insista pe realizarea unor programe speciale pentru dezvoltarea lor.
2-A acorda atenţie maximă experienţelor emoţionale, mentale, sociale ale salariatului la locul de lucru, atmosferei din interiorul instituţiei, condiţiilor de lucru, comportamentului, modului de comunicare şi atitudinilor managerului faţă de salariat, relaţiilor interpersonale existente.
1-Asigurarea condiţiilor care să permită angajaţilor să se dezvolte personal şi profesional, pentru a-şi atinge cel mai înalt potenţial, întru beneficiul lor, dar şi al instituţiei.Tratarea cu respect şi consideraţie, atenţie constantă şi grijă faţă de angajat, comunicarea eficientă, colaborarea, construirea unor relaţii bazate pe încredere permit instituţiei atingerea nivelului dorit de performanţă pe dimensiunea umană. Astfel, crearea unui mediu de lucru sănătos devine un deziderat pentru echipa managerială şi întreg colectivul, fiind un proces activ, ce are drept rezultate angajaţi mai sănătoşi, dar şi o instituţie mai sănătoasă, în ansamblu.
Lwgaturi cu alte concepte
Disonanta emotionala si performanta.o altă metaanaliză recentă (Hülsheger și Schewe, 2011) în care s-a reconfirmat faptul că între reglarea emoțiilor de suprafață și performanța angajaților există o relație semnificativă, rezultatele sugerând că disonanţa emoțiilor de suprafaţă este dăunătoare atât pentru bunăstarea, cât și pentru performanţa angajatului
Disonanţa emoţională este starea resimţită atunci când apare o discrepanţă întrecomportamentul emoţional pe care un individ îl afişează deoarece este considerat adecvatşi emoţiile care sunt în mod real trăite, dar sunt nepotrivite pentru a fi afişate (Mann,2004).
3-Furnizarea modalitatilor de exprimare a emoţiilor – ritualurile şi ceremoniile oferă un cadru de exprimare a emoţiilor pozitive sau negative ale angajaţilor;
2-sentimentul apartenenţei încurajează identificarea indivizilor cu grupul iar comportamentele specifice acestei apartenenţe la grup sporesc angajamentul lor faţă de normele şi obiectivele grupului cărora aparţin, ceremoniile susţin, de asemenea, identificarea membrilor cu cultura grupului şi sporesc angajamentul, prin participarea lor ca actori sau ca spectatori (e.g., spectacole de Crăciun; spectacole de inaugurare; training-uri);
1-Training-uri de gestionare a emotiilor pentru angajati
Adil, M. S., & Baig, M. (2018). Impact of job demands-resources model on burnout and employee's well-being: Evidence from the pharmaceutical organisations of Karachi. IIMB management review, 30(2), 119-133.
Ballard, A., & Easteal, P. (2018). Procedural fairness in workplace investigations: Potential flaws and proposals for change. Alternative Law Journal, 43(3), 177-183.
Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.
Farmer, K., & Meisel, S. I. (2010). Developing the competencies of interactional justice. Organization Management Journal, 7(2), 155-168.
Gilliland, S. C. D. (2001). Justice in organizations: Theory, methods, and applications. U N. Anderson, DS Ones, HK Sinangili C. Viswesvaran (Ur.), Handbook of industrial, work and organizational psychology (Vol. 2, str. 143–165).
Khan, K., & Rehman, M. (2008). Employees resistance towards organizational change (Doctoral dissertation, Doctoral dissertation). Ronneby: Blekinge Institute of Technology).
Lee, S. H., Singhapakdi, A., & Too, L. L. (2008). Advantages of flexible over traditional benefits: A procedural justice explanation. Applied research in quality of life, 3(2), 107.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European journal of work and organizational psychology, 15(1), 73-101.
Săucan, D. Ş., & Micle, M. I. (2011). Justiţia organizaţională – abordări teoretice. Revista de Psihologie.
Siegel, P. A., Post, C., Brockner, J., Fishman, A. Y., & Garden, C. (2005). The moderating influence of procedural fairness on the relationship between work-life conflict and organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 90(1), 13.
Truxillo, D. M., Bauer, T. N., & Sanchez, R. J. (2001). Multiple dimensions of procedural justice: Longitudinal effects on selection system fairness and test‐taking self‐efficacy. International journal of selection and assessment, 9(4), 336-349.
Tudor, D. L. (2014). Managementul schimbării. Rezistenţa angajaţilor faţă de schimbarea organizaţională. Revista Română de Statistică-Supliment nr, 27.
Zafar, F., & Naveed, K. (2014). Organizational change and dealing with employees’ resistance. International journal of management excellence, 2(3), 237-246.
Legătura cu alte concepte: Într-un studiu din anul 2018 s-a stabilit o corelație semnificativă între justiția procedurală și satisfacția în muncă. În același studiu, una dintre cele mai mari corelații a apărut între justiția procedurală și angajamentul organizațional. De asemenea, angajații se atașează afectiv față de organizație într-o mai mare măsură atunci când consideră că recompensa lor echivalează cu efortul depus în muncă, decât atunci când simt că procedurile de recompensare nu s-au derulat corect (Adil & Baig, 2018). Alți cercetători au descoperit că procedurile corecte sunt cele care se asociază mai strâns cu angajamentul organziațional decât recompensarea propriu-zisă (Ballard & Easteal, 2018). Într-un alt studiu s-a stabilit o corelație semnificativă între justiția procedurală și conflictul muncă-familie (Siegel et al., 2005). Cercetările efectuate cu privire la relația dintre justiția procedurală și performanță au avut rezultate destul de mixte. Unii autori au constatat relații pozitive între justiția procedurală și performanță, alții au constatat relații negative între cele două, în timp ce alte cercetări nu au constatat că astfel de relații există. (Cohen-Charash & Spector 2001).
Definiție Justiția procedurală se referă la corectitudinea metodelor și proceselor prin care se iau deciziile privind rezultatele și recompensele obținute de angajați ca urmare a activității desfășurate (Adil & Baig, 2018). Angajații percep ca fiind corecte procedurile clare și integral aplicate. Aici intervine gradul de control pe care ei consideră că îl dețin asupra procedurilor prin care se iau deciziile în organizație (Ballard & Easteal, 2018). Cercetările demonstrează că procedurile sunt percepute a fi cu atât mai juste cu cât angajaţii beneficiază mai mult de oportunitatea de a se exprima vocal (Gilliland, 2001). Principiul vocii postulează că gradul de justiție perceput de angajații cărora le este permis să-și exprime nemulțumirea cu privire la un proces sau rezultat care îi afectează, va fi tot mai crescut (Adil & Baig, 2018).
Modalități de dezvoltare a impactului
Luarea unei decizii bazate pe dovezi empirice – la baza oricărei invesigații ce presupune schimbări în procedurile și oiectivele din cadrul organizației, trebuie prezentate dovezi logice, susținute de un suport empiric și de o aplicabilitate în domeniul la care se face referire. Acestea ar trebui să fie clare, iar orice procedură înteprinsă pentru colectarea probelor ar trebui să fie argumentată și validă (Siegel et al., 2005). Angajații se orientează în special după rezultatele pe care stabilirea unor noi proceduri sau obiective le aduc în cadrul organizației unde lucrează, de aceea ele nu ar trebui să aibă la bază doar speculații sau păreri subiectiv. Este de preferat ca factorii de decizie să fie independenți și nebiasați. Deși acest aspect nu poate fi întotdeauna posibil, orice problemă ar trebui să fie analizată și de către o persoană care nu este afectată în mod direct de către aceasta (Adil & Baig, 2018). În cadrul întâlnirilor pe departamente, ar putea asista un angajat sau o persoană aflată într-o poziție de conducere, dar care să facă parte dintr-un alt departament, în ideea în care poate sugera un punct de vedere neutru.
Transparență și acuratețe în comunicare – managerii sau orice lider de echipă trebuie să comunice în mod constant atât necesitatea schimbării atunci când este necesar acest lucru, cât și obiectivele și viziunea pentru viitor și care sunt pașii necesari (Adil & Baig, 2018). Această intervenție este cel mai bine materializată în cadrul unor întâlniri săptămânale unde supervizorul acționează prompt și comunică toate aspectele legate de apariția oricărei neclarități sau nereguli. Toate părțile, inclusiv angajații beneficiază de informații suficiente privind definirea și înțelegerea problemei, motivele apariției ei și așteptările din partea managerului privind comportamentul viitor al angajaților, toate aceste într-un timp util. Este de dorit o abordare participativă din partea managementului prin încurajarea angajaților să contribuie la deciziile care îi afectează în mod direct. Dacă este necesar, tot managerul este responsabil să adapteze discursul la nevoile angajaților și să ofere explicații rezonabile. Sunt importante de asemenea aplicarea corectă, integrală și lipsită de erori a procedurilor.
Mai multe cercetări sugerează că vocea ar putea fi elementul procedural cel mai important în ceea ce priveşte satisfacţia legată de beneficii (Adil & Baig, 2018). Un alt aspect important legat de voce se referă la capacitatea de selectare a propriilor beneficii. Justiția procedurală se aplică situațiilor în care trebuie luată o decizie care poate avea un efect negativ asupra drepturlor, intereselor sau așteptărilor unei persoane, în special asupra unui angajat. Prin urmare, este nevoie de implementarea mai multor măsuri de asigurare și maximizare a comportamentelor ce asigură justiția procedurală: Stabilirea unor reguli și obiective clare ce mențin angajații motivați la locul de muncă – MA (Cohen-Charash & Spector, 2001), a demonstrat importanţa acurateţei regulilor încă din procesul de selecţie. Astfel, procedurile sunt percepute a fi mai corecte, dacă par a avea o validitate predictivă şi se bazează pe o informaţie corectă. Procedurile sunt percepute a fi cu atât mai juste cu cât angajaţilor li se oferă oportunitatea de a se exprima vocal (Gilliland, 2001). Clarificarea regulilor și a procedurilor devine importantă și necesară pentru angajați.Legarea de post a procesului de selecţie poate fi unul dintre predictorii cei mai puternici ai perceperii justiţiei procedurale (Bauer et al., 2001). Cercetările au mai examinat şi importanţa justiţiei procedurale de-a lungul procesului de angajare, astfel concluzia este aceea că justiţia procedurală era mai puţin predictibilă pentru atitudini şi intenţii faţă de organizaţie după decizia de angajare. Prin urmare, ne este sugerat faptul că justiţia procedurală este importantă în timpul procesului de angajare (Bauer et al., 2001).
Legătura cu alte concepte O serie de studii privind personalitatea au descoperit că deschiderea angajaților față de schimbarea organizațională poate fi prezisă de trăsături precum stima de sine, toleranța la risc, nevoia de realizare și locus de control. Deși aceste trăsături sunt legate de modul în care angajații reacționează la schimbare, ele nu au fost conceptualizate cu scopul de a evalua tendința de a rezista la schimbare (Oreg, 2006). În timp ce unele evenimente trecute au de-a face cu rezultatele schimbării (pierderea sau câștigarea puterii), altele se concentrează asupra modului în care este pusă în aplicare schimbarea (volumul de informații care este dat angajaților cu privire la schimbare, autonomia resimțită de către angajat). În mod cert, dacă angajații se tem să-și piardă locurile de muncă din cauza unei schimbări, ei au toate motivele să-i reziste (Oreg, 2006). Același studiu a subliniat rolul securității locului de muncă în contextul legăturii cu reacțiilor angajaților la schimbările organizaționale. Prin urmare, amenințările la adresa securității locului de muncă sunt de așteptat să producă o corelație semnificativă față de reacțiile angajaților la schimbare. Pe de altă parte, factorii implicați în procesul de schimbare, cum ar fi încrederea în management și influența socială în ceea ce privește schimbarea, au fost toate asociate cu acea componentă comportamentală a rezistenței față de schimbare. Dintre toate antecedentele la locul de muncă, încrederea în management a fost singura variabilă care a prezentat efecte semnificative asupra tuturor celor trei componente ale rezistenței și un efect deosebit de puternic asupra evaluării cognitive a schimbării din partea angajaților. Cu alte cuvinte, lipsa de încredere în conducerea organizației a fost puternic legată de creșterea episoadelor de furie, frustrare și anxietate cu privire la schimbare (Oreg, 2006).
Definiție: Rezistența față de schimbare este definită ca o atitudine tridimensională (negativă), care include trei componente: afectivă, comportamentală și cognitivă. Reprezintă reacția angajatului generată de opoziția la schimbarea organizațională. Este un factor foarte important, deoarece acest aspect are implicații și pentru management, angajații jucând un rol cheie în succesul schimbării organizaționale (Zafar & Naveed, 2014).
Modalități de minimazare a impactului
Gestionarea rezistenței angajaților față de schimbare - întotdeauna va exista rezistență la orice schimbare. Rezistența nu trebuie ignorată: trebuie ascultată și gestionată. Este important ca inițiativele privind diminuarea rezistenței la schimbare să fie gestionate în mod eficient, pentru a ne asigura că cei reticenți la schimbare nu ar putea să împiedice progresele făcute de organizație (Khan & Rehman, 2008). O bună metodă în aces sens ar putea fi implementarea unui sistem prin care angajații să-și exprime nemulțumirile cu privire la procesul de schimbare organizațională și cum este acesta resimțit de fiecare angajat, ținându-se cont de standardele etice și morale. Sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta, reduce reticența și opoziția față de schimbare, aceasta fiind una dintre cele mai răspândite practici de reducere a rezistenței față de schimbare. Inițiativele nereușite pentru schimbarea organizațională implică opusul punctelor de mai sus: lipsa unor reguli și proceduri clare, obiective nerealiste, nevoia de schimbare nu va fi niciodată înțeleasă de cei împotriva ei, lipsa unui stil de conducere adecvat, lipsa de comunicare.
Un alt lucru important de menționat este motivul care a dus la implementarea unei modificări în interiorul organizației. Angajații sunt mult mai dispuși să accepte o decizie, chiar și nefavorabilă la început, dacă li se oferă o explicație clară a contextului și a obiectivelor acesteia. Strategii de succes pentru o bună comunicare includ: • newsletter-uri interne • informații publicare pe site-ul organizației/e-mail • team meetings • aviziere sau whiteboards actualizate în mod constant Pe lângă motivul implementării schimbării organizaționale, este important să fie identificate și motivele psihologice sau de altă natură, ce au dus la adoptarea rezistenței de către angajați. În acest sens, pot fi derulate cercetări calitative, de exemplu interviuri semi-structurate pornind de la motivele cel mai des întâlnite: • lipsa convingerii că schimbarea este necesară • schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută • teama de necunoscut • teama de incapacitate şi eşec • lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea (Zafar & Naveed, 2014).
Planificarea oricărei schimbări importante într-o organizație este mult mai uşoară decât etapa de implementare. Se opune rezistenţă chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor vizate. Schimbarea umană - În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, angajații trebuie să se schimbe şi ei: • trebuie să acumuleze noi cunoştinţe • să absoarbă mai multe informaţii • să abordeze sarcini noi • să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă • să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială (Zafar & Naveed, 2014). Un element cheie îl constituie existența oportunităților de dezvoltare. Depășirea rezistenței la schimbarea organizațională de către angajați se poate realiza prin programe de training specifice identificării nevoilor de formare și dobândirii de noi cunoștințe în raport cu schimbările pe care le traversează organizația.
Bibliografie:
1. Barbier, Marie; Hansez, Isabelle; Chmiel, Nik; Demerouti, Evangelia (2013). Performance expectations, personal resources, and job resources: How do they predict work engagement?. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(6), 750–762. doi:10.1080/1359432X.2012.704675
2. Dai, H., Dietvorst, B. J., Tuckfield, B., Milkman, K. L., & Schweitzer, M. E. (2018). Quitting when the going gets tough: A downside of high performance expectations. Academy of Management Journal, 61(5), 1667-1691. https://doi.org/10.5465/amj.2014.1045
3. Deci, E. L., Eghrari, H., Patrick, B. C., & Leone, D. R. (1994). Facilitating internalization: The self‐determination theory perspective. Journal of personality, 62(1), 119-142. https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1994.tb00797.x
4. Favero, N.; Meier, K. J.; O'Toole, L. J. (2014). Goals, Trust, Participation, and Feedback: Linking Internal Management with Performance Outcomes. Journal of Public Administration Research and Theory, (), muu044–. doi:10.1093/jopart/muu044
5. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior & Human Performance, 16(2), 250–279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
6. Jacobsen, C. B., & Andersen, L. B. (2019). High performance expectations: Concept and causes. International Journal of Public Administration, 42(2), 108-118. https://doi.org/10.1080/01900692.2017.1405443
7. Korunka, Christian; Kubicek, Bettina (2017). Job Demands in a Changing World of Work || The Bright and Dark Sides of Job Autonomy. , 10.1007/978-3-319-54678-0(Chapter 4), 45–63. doi:10.1007/978-3-319-54678-0_4
8. Stone, D. N., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34(3), 75-91.
Conform lui Favero, Meier & O'Toole (2014), așteptările înalte referitoare la performanță în domeniul educațional corelează pozitiv semnificativ cu performanța studenților. Aplicând acest rezultat și în domeniul organizațional, atunci putem concluziona că organizațiile/managerii care au așteptări înalte de la angajații săi referitoare la performanță va avea angajați mai performanți. Înafară de asocierea așteptărilor înalte referitoare la performanță și performanța în sine, literatura arată o asociere pozitivă între motivație, atunci când standardul de performanță este atins, și așteptări înalte referitoare la performanță, dar o asociere negativă între așteptări înalte referitoare la performanță și persistență în sarcină atunci când standardul nu este atins. De asemenea, conform lui Barbier, Hansez, Chmiel & Demerouti (2013), așteptările referitoare la performanță a fost găsit ca predictor pentru angajamentul în muncă.
Conform lui Jacobsen & Andersen (2017), așteptările ridicate referitoare la performanță se referă la expectanța ca un angajat să atingă un anumit standard de performanță determinat de către lider/organizație dar și la cât de bine angajatul înțelege acel standard de performanță și ceea ce se așteaptă de la el.
3. Abilitatea de a rezolva sarcini în mod propriu Stone, Deci & Ryan (2009) sugerează că liderii care se pun în poziția de experți, fără a asculta de ideile și perspectiva angajaților, îi demotivează pe aceștia, deoarece aceștia oferă impresia că soluția lor e cea mai potrivită. Prin urmare, angajații sunt, de multe ori, forțați să rezolve sarcinile de lucru într-o anumită manieră, pe care ei fie o consideră fie ineficientă, fie preferă o altă manieră de lucru. Implementând posibilitatea de a coopera cu echipa și de a discuta soluții alternative cu liderul poate crește nivelul de autonomie, pentru ca un angajat să poată atinge o performanță înaltă și pentru a putea rezolva sarcinile de lucru.
2. Expectanțe înalte realiste Conform experimentului derulat de către Dai et al., (2017), atunci când existau așteptări înalte externe referitoare la performanță, iar indivizii nu puteau atinge standardul de performanță aceștia se simt jenați de nereușite și sunt mai puțin persistenți în rezolvarea sarcinilor. Astfel, organizația și liderii trebuie să fie atenți la așteptările pe care le au asupra angajaților, și să aplice standarde realiste care pot fi atinse de către angajați, riscând, altfel, ca aceștia să nu poată să atingă aceste standarde și să dea dovadă de performanță precară pe termen lung. De asemenea, pentru a integra autonomia ca resursă, chestii precum oferirea de feedback constructiv și feedback pozitiv (positive reinforcement) pot fi folosite pentru a încuraja o performanță ridicată prin intermediul unei autonomii ridicate.
1. Tipul de leadership Într-un studiu a lui Jacobsen și Andersen (2017), aceștia au găsit că angajații ai căror lideri au beneficat de training de tip transformațional, tranzacțional sau o combinație dintre cele două, au avut o percepție crescută asupra așteptărilor ridicate referitoare la performanță, înțelegând, astfel, ce se așteaptă de la ei, și cum se poate atinge acest standard. Astfel, prin oferirea de training-uri de leadership transformațional sau tranzacțional (cel din urmă poate oferi autonomie unor joburi) liderilor dintr-o organizație, aceasta poate să clarifice expectanțele și responsabilităților din partea angajaților, ergo, creșterea performanței angajaților.
Legătura cu alte concepte
Conform Korunka & Kubicek (2017), există o legătura pozitivă între autonomie și achiziționarea de cunoștințe, motivație, angajament în muncă și performanță. De asemenea, există articole de specialitate care arată că angajații autonomi nu sunt doar mai productivi, ci își îndeplinesc sarcinile în siguranță (mai puține accidente la locul de muncă). Mai mult, autonomia la locul de muncă reduce conflictele care pot deteriora echilibrul familie-muncă, precum și reducerea stresului la locul de muncă, a burnout-ului și este asociată pozitiv cu un nivel mai mare de sănătate psihică și fizică.
Conform lui Hackman & Oldham (1976), autonomia în muncă se referă la gradul de libertate și independență pe care un angajat îl are atunci când efectuează sarcini în muncă.
Modalități de dezvoltare/minimizare a impactului
1. Invitarea la participare și folosirea întrebărilor deschise în a rezolva probleme/sarcini importante Atunci când un lider se pune în poziția de expert, acesta se opune idei de a dezbate problema și de a lucra în echipa pentru a găsi o soluție la problema respectivă. Întrebările deschise oferă posibilitatea unui angajat de a își exprima opinia și percepția acestuia asupra problemei fără a sugera faptul că liderul preferă o anumită soluție (Stone, Deci & Ryan, 2009). Prin urmare, angajatul simte că este motivat și îi este oferit un grad de autonomie în muncă deoarece sarcina poate fi rezolvată conform perspectivei lui.
2. Clarificarea responsabilităților și oferirirea posibilităților de a alege Într-un studiu derulat de către Deci, Eghrari, Patrick & Leone (1994), aceștia au găsit că atunci când un participant înțelege de ce trebuie să facă o anumită sarcină, și care este importanța acesteia, atunci acesta va petrece mai mult timp încercând să rezolve sarcina, precum și percepția ridicată asupra existenței alegerii lor în a rezolva sarcina. Multe companii, de asemenea, oferă posibilitatea angajaților de a schimba echipa sau proiectul la care lucrează, pentru a crește autonomia și eficiența acestora.
3. Feedback sincer și pozitiv & feedback constructiv Stone, Deci & Ryan (2009) consideră că a da feedback pozitiv atunci când angajatul ia inițiativă poate ridica nivelul de competența și autonomie al acestuia. De asemenea, atunci când angajatul face o greșeală sau nu performează la standard, atunci liderii trebuie să ofere feedback constructiv bazat pe fapte obiective, lipsit de critică sau judecată, fiind, iarași, deschiși la justificarea angajatului. Atunci când liderul angajatul este blamat și i se impune să rezolve problema, acesta va simți furie și se va simți demotivat.
Definiție
Insecuritatea locului de muncă se caracterizează prin percepția unui angajat că postul pe care îl ocupă în prezent nu este unul stabil sau reprezintă o preocupare generală a angajatului privind continuitatea în timp a locului de muncă actual. (De Witte, Vander Elst și De Cuyper, 2015)
Relația cu alte concepte
Insecuritatea jobului poate fi pusă în relație cu alte două solicitări alte postului și anume ambiguitatea de rol și conflictul de rol. Astfel cele două concepte referitoare la rolul angajatului sunt predictori pentru insecuritatea postului. Atunci când angajații nu își înțeleg bine rolul în cadrul companiei sau simt că acesta intră în conflict cu alte roluri pe care le au de îndeplinit, angajații încep să resimtă o nesiguranță referitoare la locul lor în companie, o insecuritate a postului (Keim, Landis, Pierce și Earnest, 2014).
Dar, insecuritatea postului are legături și cu suportul social. Între cele două concepte există o relație negativă, astfel încât, în momentul în care angajații simt că au parte de suport din partea colegilor sau a supervizorului, impactul insecurității jobului asupra acestora este mai redus (Keim, Landis, Pierce și Earnest, 2014).
O meta-analiză a relevant faptul că angajații manifestă nivele mai ridicate ale insecurității postului în contextul unor schimbări majore în organizație. Astfel pentru ca impactul acestei insecurități să fie diminuat este necesară reactualizarea contractului psihologic astfel încât angajații să fie informați din timp ce presupun noile modificări, care este impactul acestora asupra postului lor, dar și implicarea acestora în proiectarea noilor roluri (Keim, Landis, Pierce și Earnest, 2014).
Un alt aspect care ar trebui luat în considerare pentru reducerea impactului insecurității postului asupra angajaților este acela al reprezentativității. Cu alte cuvinte, cu cât angajații simt că sunt bine reprezentați sau că participă la luarea deciziilor în organizație, efectele negative ale insecurității jobului vor fi diminuate. În acest context, sindicatele pot fi de un real ajutor (Gallie, Felstead, Green și Inanc, 2017).
O intervenție care ar diminua efectele negative ale insecurității postului ar fi concentrată pe îmbunătățirea comunicării din organizație deoarece, s-a relevat într-un studiu realizat de Jiang și Probst (2014) faptul că o comunicare mai eficientă în companie poate atenua efectele negative ale insecurității postului. Această comunicare ar putea fi îmbunătățită prin training-uri.
3. Realizarea unei hărți conceptuale în baza modelului JD-R: Cum se consolidează un mediu motivator în organizații?
Modalitate de lucru:
— În cadrul cursului se vor discuta principalele aspecte ale modelului și se va construi schema hărții conceptuale: VEDEȚI HARTA
— Fiecare student va alege o solicitare și o resursă pe care o va aborda
Criterii:
— Definirea resursei și a solicitării alese (2p)
— Descrierea a trei modalități prin care organizația/liderii pot dezvolta sau minimiza impactul respectivei caracteristici (4p)
— Precizarea legăturilor cu alte concepte din hartă (3p)
Un document word cu un screen shot cu partea individuală din harta conceptuală, legătura cu alte concepte și sursele bibliografice folosite va fi transmis pe classroom.
Modalitate de prezentare
— Fiecare student va prezenta partea lui de hartă
— În cadrul seminarului va definitivată legătura dintre concepte și finalizată imaginea de ansamblu a modelului și exemplele specifice
Evaluare 3. Realizarea unei hărți conceptuale în baza modelului JD-R: Cum se consolidează un mediu motivator în organizații?
Modalitate de lucru:
— În cadrul cursului se vor discuta principalele aspecte ale modelului și se va construi schema hărții conceptuale
— Fiecare student va alege o solicitare și o resursă pe care o va aborda
Criterii:
— Definirea resursei și a solicitării alese (2p)
—Descrierea a trei modalități prin care organizația/liderii pot dezvolta sau minimiza impactul respectivei caracteristici (4p)
— Precizarea legăturilor cu alte concepte din hartă (3p)
Un document word cu un screen shot cu partea individuală din harta conceptuală, legătura cu alte concepte și sursele bibliografice folosite va fi transmis pe classroom.
Modalitate de prezentare
— Fiecare student va prezenta partea lui de hartă =>
Fiecare student își va scrie numele în dreptul resursei și solicitării alese.
— În cadrul seminarului va definitivată legătura dintre concepte și finalizată imaginea de ansamblu a modelului și exemplele specifice
BIBLIOGRAFIE:
Hassan, M., Akram, A., & Naz, S. (2012). The relationship between person organization fit, person-job-fit and turnover intention in banking sector of Pakistan: The mediating role of psychological climate. International Journal of Human Resource Studies, 2(3), 172.
Morley, Michael; Sekiguchi, Tomoki (2007). A contingency perspective of the importance of PJ fit and PO fit in employee selection. Journal of Managerial Psychology, 22(2), 118–131.
Robert J. House; John R. Rizzo (1972). Role conflict and ambiguity as critical variables in a model of organizational behavior. Organizational behavior and human performance, 7(3), 467–505.
Susan E Jackson; Randall S Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational behavior and human decision processes, 36(1), 16–78.
Conflictul de rol – apare atunci când imaginea angajatului privind rolul său intră în contradicție cu așteptările celorlalți. Nu e neapărat necesar ca așteptările asupra rolului să fie neclare, ci se poate ca acestea chiar dacă sunt clare, să fie în contradicție.
Conflictul de rol poate fi combătut fie prin:
· Creșterea clarității sarcinilor pe care le are angajatul
· Tipul de management să fie orientat către susținere și recunoaștere
· Prin disocierea comportamentelor de rol (acum sunt supervizor, în pauză sunt coleg)
Conflictul de rol, se asociază cu absenteismul, ducând către dorința de retragere de la locul de muncă pe cât posibil. O dată cu conflictul de rol, prin asociere cu ambiguitatea rolului, cele două duc la absenteism datorat scăderii sănătății fizice, cu simptome de oboseală, dureri de cap, tensiune. Totuși, persoanele care manifestă conflictul de rol intr-o formă de supraîncărcare nu își iau timp liber din cauza fricii de a nu rămâne în urmă. Există și corelații care arată o legătură între conflictul de rol și autonomie, feedback-ul primit de la alții, angajamentul și satisfacția la locul de muncă. Prezența conflictului de rol duce per total la un climat stresant care afectează productivitatea.
Potrivirea rol-angajat – Pentru ca o persoană să fie potrivită pe post, trebuie să ne asigurăm că aceasta are cunoștințele, abilitățile și deprinderine necesare (obiectiv realizat în procesul de recrutare și selecție) pentru realizarea sarcinilor. Cu alte cuvinte, trebuie să ne asigurăm că avem omul potrivit la locul potrivit în funcție de descrierea postului (caracteristicile postului) și specificațiile postului (caracteristicile ocupantului). Cele două trebuie să se suprapună.
Practici pentru asigurarea potrivirii dintre job și angajat:
· Selectarea tipului potrivit de persoană pentru tipul potrivit de job va îmbunătăți productivitatea organizației și va reduce intenția de părăsire a organizației.
· Managerii trebuie, de asemenea, să ia în considerare percepția angajaților despre mediul lor de lucru. Managementul ar trebui să fie unul de sprijin care să definească rolurile clare, consecvente și previzibile pentru angajații lor.
· Mai mult, ar trebui să se asigure un climat de exprimare liber prin care să se facă recunoscute eforturile și contribuțiile angajaților. Acest lucru va avea ca rezultat o mai bună ajustare a contractului psihologic dintre angajat și organizație și reducerea intențiilor de părăsire a organizației.
Potrivirea post-angajat este mult mai importantă decât capitalul general uman dintr-o companie, mai ales din momentul angajării, pentru a se crea contractul psihologic relațional. Inteligența generală și conștiinciozitatea sunt factori ce duc la o performanță crescută, iar potrivirea dintre jpost și angajat este de asemena un predictor al performanței, precum și a satisfacției și angajamentului la locul de muncă. O persoană care nu se potrivește cu rolul în care se află va avea într-o mai mare măsură intenția de a părăsi organizația, iar această relație este mediată de climatul psihologic.
S-a descoperit că presiunea timpului prezice pozitiv implicarea la locul de muncă dimineața și în cazul în care nivelul controlului este ridicat, iar dacă nivelul controlului este scăzut, presiunea timpului prezice negativ implicarea (Kühnel, Sonnentag & Bledow, 2012). Karasek (1979) a susținut că relația dintre solicitările ridicate la locul de muncă și rezultatele negative legate de sănătate este moderată de controlul la locul de muncă. Controlul corelează pozitiv cu auto-eficacitatea și negativ cu insecuritatea (Schreurs et al., 2010).
Modalități de dezvoltare
În cadrul aceluiași exemplu din studiul lui Daniels et al. (2013), este specificat faptul că este indicat de a lua decizii cu privire la stabilirea unor limite. Designer-ul și-a descris sentimentele cu privire la o problemă și a luat hotărârea de a se retrage de la altă problemă, deoarece aceasta are legătură cu lipsa resurselor.
Obținerea sprijinului din partea unor persoane până la o anumită limită pentru integrarea gândirii și comportamentului acestora are drept consecință dezvoltarea controlului (Daniels et al., 2013). În cadrul aceluiași studiu, este descris un citat în care un designer a obținut sprijin din partea unor chirurgi. Folosind controlul în urma integrării gândirii și a comportamentelor lor pentru proiectarea unui nou instrument chirurgical, acesta a fost verificat împreună cu managerii unei companii pentru a se asigura că proiectul se ridică la nivelul așteptărilor clienților. După ce ideile au fost îmbunătățite, designer-ul a avut posibilitatea de a utiliza controlul pentru a dezvolta din nou.
Controlul pune accent pe implementarea unor soluții pentru pentru rezolvarea problemelor în organizație și permite angajaților să pună în aplicare propriile cunoștințe și strategii de a face față problemelor și să găsească soluții alternative de rezolvare a acestora (Frese & Zapf, 1994).
Este capacitatea de a exercita o influență asupra mediului de lucru cu scopul de a-l face mai satisfăcător și mai puțin amenințător (Ganster & Fusilier, 1989).
Legături
În cercetarea lui Amabile (1988), presiunea timpului este percepută ca fiind o provocare și corelează pozitiv cu motivația intrinsecă. S-a descoperit că presiunea timpului prezice pozitiv implicarea la locul de muncă dimineața și în cazul în care nivelul controlului este ridicat, iar dacă nivelul controlului este scăzut, presiunea timpului prezice negativ implicarea (Kühnel, Sonnentag & Bledow, 2012).
Modalități de minimizare
În cadrul aceluiași studiu, Eerde (2003) a implementat un program de gestionare a timpului, în care participanți învață cum să facă un plan pentru un an, pentru o lună, pentru o săptămână și pentru o zi. De asemenea, ei învață să facă diferența dintre importanța și urgența sarcinilor: dacă o sarcină nu este nici importantă, nici urgentă, nu este indicat să se facă; dacă o sarcină este urgentă, dar nu importantă, este indicat să se delege sarcina altcuiva; dacă o sarcină este atât urgentă, cât și importantă, este indicat să se acorde timp pentru ea și să fie realizată individual; dacă o sarcină este importantă, dar nu urgentă, este indicat să fie planificată pentru a o realiza mai târziu.
Eerde (2003) sugerează ca individul să acorde prioritate obiectivelor, să planifice modul de a le atinge și să auto-monitorizeze utilizarea timpului.
Individul este încurajat să conștientizeze obiectivele care au o valoare personală și modul în care utilizează timpul în momentul de față pentru a le atinge, identificând rutine și obiceiuri (Eerde, 2003).
Reprezintă măsura în care angajații simt că nu au suficient timp pentru a termina sarcinile (Ohly & Fritz, 2010, p. 544).
Definiție - Presiunea timpului se referă la capacitatea angajaților de a putea să-și îndeplinească la timp sarcinile doar atunci când simt că deadline-ul se apropie, ei devin mai motivați și reușesc să-și îndeplinească la timp task-ul. Absența unei presiuni a timpului poate duce la devierea atenției de la activitatea respectivă, cât și pierderea interesului față de acea activitate.
Subtopic
Definiție - Complexitatea muncii poate fi definită ca și „cantitatea de cunoștințe specializate necesare pentru rezolvarea incertitudinilor cu privire la consecințele unei acțiuni.” (Gormley, 1989, p. 21; Gormley & Balla, 2008). Complexitatea muncii se referă la nivelul de incertitudine provocat de stimuli externi în legătură cu munca angajaților( de exemplu – angajații care lucrează la telecomunicații trebuie să îndeplinească diferite task-uri care necesită cunoștințe tehnice)
3. Nivelul de competență și mediul de lucru Ebright și colegii (2003) au identificat o modalitate prin care asistentele medicale pot să-și organizeze mai bine sarcinile și să răspundă nevoilor fiecărui pacient. În cazul de față, complexitatea muncii are rol mediator între nivelul de competență a fiecărei asistente și mediul de lucru. Asistentele începătoare au dificultăți în procesarea informațiilor primite și executarea unor sarcini complexe, conducând la punerea în pericol a sănătății pacienților. Asistentele medicale experimentate sunt obișnuite cu mediul de lucru, știu exact ce nevoi are pacientul și stadiul în care se află, cu atât mai mult execută cu ușurință o varietate mare de sarcini și au grijă de sănătatea pacienților. În concluzie, un nivel de competență crescut și un mediu de lucru rutinier/favorabil duce la îndeplinirea cu ușurință a sarcinilor complexe și starea de bine a pacienților.
2. Ambiguitatea scopului March și Simon (1958) evidențiază faptul că complexitatea muncii crește incidența relației cauză – effect în atingerea scopului organizației. O cercetare făcută pe organizațiile guvernamentale a arătat că acele organizații orientate spre cantitate și volum de muncă crescut, pierd din vedere imaginea de ansamblu ajungând să dea faliment. Modalitatea de prevenire a acestui fenomen este ca liderii sau supervizorii să atribuie angajaților sarcini complexe și cu un scop bine definit, dar care să fie orientate spre rezultate și producție.
1. Fluxul de lucru Hickson, Pugh și Pheysey (1969) au concluzionat că complexitatea muncii afectează capacitatea fluxului de lucru, astfel angajații cu cunoștințe specifice sunt mult mai eficienți în sarcini.
Scăderea varietății sarcinilor poate fi înțeleasă ca pierderea unui aspect valoros al locului de muncă și a oportunităților de a utiliza pe deplin abilitățile. Prin urmare, o scădere a varietății de sarcini este asociată cu creșterea repetitivității (Loukidou et al., 2009). Prin urmare, varietatea sarcinilor se află în strânsă legătură cu posibilitățile de creștere și dezvoltare dar și cu perspectiva în carieră.
Modalități de dezvoltare a resursei postului
Cercetarea sugerează că, atunci când varietatea sarcinilor este redusă, comportamentul contraproductiv al muncii pare a fi un risc potențial mai mare pentru organizații decât atunci când varietatea sarcinilor este ridicată (Moft și colab., 2017). Astfel, pentru a dezvolta nivelul de varietate a sarcinilor, se pot implementa următoarele măsuri: 1. Îmbogățirea postului prin intermediul sarcinilor. Cercetarea arată că, în cazul angajaților ce au experimentat îmbogățirea postului, principalele modificări fiind - varietatea aptitudinilor, identitatea și semificația sarcinilor, rezultatele au arătat un nivel al motivației, satisfacției și implicării în muncă semnificativ ridicat comparativ cu angajații cărora postul le-a rămas neschimbat (Orpen C., 1979). 2. Programe de training. Creșterea varietății în sarcini începe cu perfecționarea angajaților astfel încât aceștia să aibă cunoștințele necesare în noile arii de activitate. 3. Posibilități de creștere si dezvoltare în cadrul organizație.
Volumul de muncă (workload) este considerat unul dintre „pericolele psihosociale” ce pot duce la dezvoltarea stresului la locul de muncă, reflectând marja percepută între cerințele sarcinii și capacitatea de unui individ de a le face față. (Wendy MacDonald, 2003) Cele două extreme ale volumului de muncă, suprasolicitarea (overload) sau subsolicitarea (underload) conduc în egală măsură la sentimente negative în legătură cu activitatea la locul de muncă. Subsolicitarea muncii (work underload), apare în momentele în care sarcinile sunt lipsite de interes, iar realizarea acestora necesită o activitate cognitivă scăzută, tot acest proces ducând la plictiseală sau chiar sentimente de frustrare din partea angajatului.În astfel de situații, angajatul tinde să reducă semnificativ efortul intelectual, sau chiar să se oprească cu totul din efectuarea sarcinilor (modelul Kahneman, 1973).
Legături cu alte concepte
După cum s-a constatat (Parasuraman și Purohit, 2000, apud Kenneth, Mo Wang, Deborah, și Olson, 2010), în cazul anumitelor profesii (studiu realizat pe muzicieni în cadrul orchestrei) atât supraîncărcarea rolului, cât și subîncărcarea pot influența negativ starea de sănătate generală, dar și bunăstarea psihologică.
Modalități prin care prin care organizația/liderii pot minimiza impactul subsolicitării în muncă
1. Îmbogățirea postului Liderii trebuie să se asigure că sarcinile angajatului sunt compatibile cu abilitățile și resursele acestuia. În cazul unui angajat ce experimentează o subîncărcare a nivelului de muncă, se poate realiza o analiză a sarcinilor, care să ducă ulterior la modelarea și îmbogățirea postului cu scopul de a deveni mai captivant pentru acesta. Scopul îmbogățirii postului este de a îmbunătăți satisfacția și performanța angajaților prin creșterea domeniului de muncă pe verticală, permițând oportunități de realizare personală, recunoaștere și creștere (Herzberg și colab., 1959). Cercetarea arată că, în cazul angajaților ce au experimentat îmbogățirea postului, nivelul motivației, satisfacției și implicării în muncă au crescut semnificativ. În plus, în ceea ce privește impactul unei asemenea strategii asupra organizației,s-au raportat scăderi în rândul absenteismului, dar și al turnover-ului (Orpen C.,1979). 2. Recuperarea Recuperarea din timpul programului de muncă este un aspect la fel de important ce poate împiedica sentimentele negative să primeze atunci când intervin nemulțumiri în desfășurarea activității. Descoperirile extind cunoștințele privind recuperarea, arătând că nu doar timpul petrecut în activități în afara muncii, ci experiența subiectivă a unor astfel de activități joacă un rol esențial în modul în care acestea sunt legate de recuperarea angajatului (Oerlemans și colab., 2014). Exemplu: Implementarea unui sistem de tracking a sarcinilor zilnice dar și a pauzelor de lucru, în așa fel încât fiecare angajat să aibă 30 de minute de timp pentru recuperare zilnic, în intervale diferite alese de acesta. 3. Autonomia în muncă Studiile ne arată o creștere semnificativă în rândul implicării în muncă pentru angajații carora le-a fost crescut nivel crescut de autonomie asupra muncii lor de zi cu zi (Orpen C.,1979). Astfel, liderul poate propune implementarea unui nou mod de acțiune în așa fel încât sarcinile să fie mai atractive, dar și mai variate implicând în mod direct angajatul, prin feedback (exemplu: schimbarea procedurii le lucru, utilizarea de tool-uri diferite pentru a face procesul de muncă mai ușor și mai plăcut).
Modalitati de dezvoltare
1. Expectations for coaching - Intr-un studiu realizat de Ellinger, Ellinger & Keller (2003), s-a observat ca coaching-ul oferit de catre supervizori angajatilor acestora, are un impact pozitiv asupra satisfactiei la locul de munca si asupra performantei. Totusi, chiar daca supervizorii au constientizat rolul important pe care il au si rolul important al coaching-ului pe care il ofereau, angajatii nu au acordat aceeasi importanta acestuia. Pentru a diminua acest lucru, trebuie create expectante cu privire la training si acesta trebuie introdus in cultura organizationala a companiei. 2. Pre-training motivation - Potrivit unui studiu realizat de Bozer, Sarros & Santora (2014), motivatia angajatului inainte de training a fost corelata pozitiv cu eficacitatea coaching-ului, identificata prin performanta la locul de munca angajatului care a primit coaching-ul. Pentru a ne asigura ca angajatii primesc un coaching de calitate, acestia ar trebui motivati inainte ca coaching-ul sa inceapa. 3. Feedback receptivity - Pentru ca coaching-ul sa fie cat mai eficient, angajatul trebuie sa primeasca feedback constructiv pe tot parcursul acestuia. Studiul realizat de catre Bozer, Sarros & Santora (2014), ne arata faptul ca receptivitatea feedback-ului de catre angajat este intr-o legatura pozitiva cu eficacitatea coaching-ului.
Legatura cu alte concepte Potrivit unui studiu realizat de catre Ghislieri, Emanuel, Molino, Cortese & Colombo (2017), coaching-ul oferit de catre supervizori a avut o legatura puternica si pozitiva cu WFE (Work-Family Enrichment), si o relatie negativa dar slaba cu WFC (Work-Family Conflicts), in categoria de barbati. Autorii au observat de asemenea, o legatura negativa intre WFE si Workload si intrer WFE si Emotional dissonance.
Technostress Este stresul resimtit de catre un muncitor ca rezultat al folosirii sistemelor informationale in contextul organizational. Acesta poate reduce satisfactia la locul de munca, angajamentul, productivitatea si poate produce o invazie a vietii personale (Tarafdar et al., 2015) Potrivit lui Tarafdar et al. (2007), exista cinci creatori de technostress.
Techno-uncertainty
Se refera la situatiile in care continue schimbari si imbunatatiri ale tehnologiilor IT apar si nelinistesc utilizatorii. Acestea creaza nesiguranta cu privire la faptul ca ei trebuie sa invete constant si sa se auto-educe in privinta noilor tehnoologii.
Techno-insecurity
Se refera la sentimentul utilizatorilor de a fi amenintati cu pierderea slujbelor datorita automatizarii sau a inlocuirii acestora cu persoane care inteleg mai bine tehnologiile IT.
Techno-complexity
Se refera la situatiile in care complexitatea tehnologiilor IT induc utilizatorilor un sentiment inadecvat in ceea ce priveste aptitudinile lor de folosire a calculatoarelor. Utilizatorii sunt fortati sa petreaca foarte mult timp si sa depuna foarte mult efort pentru a invata si a intelege tehnologiiile IT.
Modalitati de minimizare a impactului 1. Self-efficacy - Potrivit lui Compeau & Higgins (1995), self-efficacy este o trasatura importanta care afecteaza folosirea tehnologiei de catre un individ, cat si reactia acestora la tehnologie. In aceasta privinta, angajatii pot primi coaching specializat pentru a invata noi modalitati prin care sa isi imbunatateasca auto-eficacitatea. 2. Habit - Potrivit lui Verplanken & Orbell (2003), obiceiurile pot imbunatati eficienta unui individ prin eliberarea capacitatii mintii de a face si alte lucruri in paralel. Eficienta obiceiurilor apare in special in conditii de munca grea, cum ar fi epuizarea, presiunea timpului, distragerile sau supraincarcarea de informatii. In cazul acesta, angajatului i se poate oferi coaching sau training pe sarcinile pe care le are, pentru a-si dezvolta obiceiuri. 3. Literacy Facilitation - descrie un mecanism care educa prin impartirea informatiilor legate de sistemele informationale. Acesta poate include practici prin care profesionisti in domeniul sistemelor informationale ofera training si documentatie despre aplicatii si sisteme pentru utilizatorii functionali, pentru a creste gradul de constientizare asupra SI.
Legatura cu ale concepte Potrivit unui studiu realizat de catre Tarafdar, Tu, Ragu-Nathan & Ragu-Nathan (2011), creatorii de technostress coreleaza negativ cu satisfactia la locul de munca, angajamentul organizational, productivitatea si inovatia angajatilor si cu satisfactia utilizatorilor. Intre acesti creatori si conflictul de rol si supraincarcarea rolului exista o relatie pozitiva.
Techno-invasion
Se refera la efectele invazive ale tehnologiilor IT, care blureaza granitele dintre munca si viata personala.
Techno-overload
Se refera la situatiile in care utilizatorii sunt fortati sa lucreze mai repede si mai mult utilizand tehnologiile informatiilor si comuncatiilor.
