par César Munguía Rangel Il y a 6 années
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En este articulo podemos encontrar lo siguiente:
El equipo de “Benchmarking” debe integrarse con ejecutivos de diferentes áreas de la organización, todos deben cooperar para obtener los mayores beneficios del proceso; el líder del equipo es el responsable de mantener el compromiso del proceso para beneficio de la empresa, por lo que conviene integrar dos comités: uno de preparación, que es responsable de preparar la documentación y también de realizar análisis detallados, y otro de visitas, que realizará el trabajo en el campo.
Cuando una organización desea evaluar las mejores prácticas mediante un estudio de “Benchmarking” interno y externo, debe conocer a profundidad las características que hacen realmente a la práctica evaluada, una práctica de excelencia, para ello, tendrá que identificar los factores de éxito asociados con dicha práctica, lo cual le permitirá enfocar su atención sobre un conjunto incluyente de los aspectos importantes.
Es clave identificar los factores relacionados con la estructura y la estrategia organizacionales, porque de esta manera se dispondrá de mayor información sobre las características del ambiente organizacional en el que una práctica logística considerada de excelencia, se desempeña. Obviamente esto permitirá que la empresa que busque las mejores prácticas pueda evaluar adecuadamente éstas, antes de implementar una copia no adecuada de ellas.
En este artículo científico se habla en la página 5 sobre el concepto de Benchmarking y aunque es un concepto que ya hemos repetido en diferentes ocasiones, me parece muy interesante el hecho de que se hace mención sobre lo siguiente:
«Hay que aprender de los errores, pero es mejor aprender de los errores de los demás que de los propios» sirve perfectamente para expresar la idea esencial de benchmarking.
Me parece muy interesante esta idea puesto que se basa en una afirmación sencilla acerca de que ningún hombre, ni ninguna organización, ha encontrado la manera de hacer las cosas de modo óptimo, aunque muchos quieren llegar a ese punto no lo han podido lograr.
El benchmarking se trata de una herramienta utilizada para evaluar y mejorar los resultados de las organizaciones a través de la comparación de las propias prácticas con las de aquellos colectivos considerados líderes, y superarlas gracias al aprendizaje aprovechando sus prácticas exitosas.
Realizar un benchmarking implica la aplicación de una metodología que requiere la adecuada organización y planificación de un conjunto de etapas, fases, actividades y/o tareas.
En la primera fase, se definen los objetivos del benchmarking, las variables que se desean medir y los indicadores de calidad que servirán para establecer comparaciones entre las universidades participantes.
La segunda fase se inicia con el desarrollo de los criterios de selección de la universidad socia (líder). Luego, se identifican las universidades socias potenciales, es decir, las que son mejores según un criterio determinado.
En la tercera fase, se lleva a cabo el benchmarking propiamente dicho. Se mide la actuación tanto de la universidad propia como de la universidad socia. Para hacerlo, se utilizan las variables, los indicadores, los métodos, las fuentes y los instrumentos de recogida de datos elaborados en la primera fase.
El objetivo de la última y cuarta fase es proponer mejoras seleccionadas para la universidad, aplicando el conocimiento obtenido durante el estudio del benchmarking. En esta fase, se diseña y se implementa un plan de mejoramiento con acciones concretas que permitan a la universidad alcanzar las mejores prácticas.
Hoy en día para ser competitivos en el tema de la economía mundial, las empresas tienen el compromiso de desarrollar estrategias cuyo objetivo es la disminución de los costos de producción y productos con un valor de calidad, distribución adecuada y apoyo al cliente. Por lo tanto, frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar sino como debe ser el cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal pudiendo solo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just in time no es lo único que necesita la empresa para competir pero ya es evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las probabilidades de avance que dicho sistema ofrece.
La manufactura Just in Time, es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales, para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas cosas involucradas en una empresa de manufactura además de reducir los inventarios para obtener el control de costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
En este artículo cientifíco se habla principalmente en la pagina 11 a la 24 se habla sobre las caracteristicas en general del metodo Justo a Tiempo.
¿Qué es el método J.I.T.? Éste podría ser el punto de inicio para entender esta nueva innovación a nivel mundial. Las siglas J.I.T. Corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción denota como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación, para el servicio o al consumidor final".
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción y calidad.
En la aplicación del J.I.T., el proceso total de implantación es fuertemente soportado por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicación del ser competitivo en la vida personal y laboral; ser competitivo, se refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado medida por su participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo plazo.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción.
Este libro me parecio muy interesante ya que esta hecho para un producto que es básico para todos nosotros, en el capitulo uno en donde se habla de la introducción se hace referencia al benchmarking con preguntas como, ¿Qué es el benchmarking? ¿Por qué hacer el Benchmarking?
De igual manera en el capitulo cuatro nos hablas sobre los prerrequisitos con los que se debe contar para hacer un benchmarking satisfactorio.
Un punto del que habla aqui y que es muy interesante es el hecho de que al unirse cualquier empresa a un programa de benchmarking requiere el compromiso total de la alta dirección para asegurar que los recursos son asignados y que los planes de acción realizados son serios y se hacen para lidiar con las lagunas de desempeño. Este compromiso debería ir más allá de un solo ejercicio, ya que la mejora del desempeño es un proceso continuo.
De igual manera nos dice que uno de los mas importantes prerrequisitos para la organización de un programa de benchmarking de éxito es la experiencia del organizador. En ausencia de personal experimentado, los organizadores de un programa de benchmarking deberían buscar esta experiencia en individuos u organizaciones externas, al menos desde el punto de vista de la supervisión.
Por último, otro dato que me parecio interesante para llevar a cabo un benchmarkin con la vital importancia para el éxito del programa de benchmarking, es obtener los recursos económicos necesarios para el proyecto. Los costes de benchmarking incluyen, aunque no se limitan a, costes de personal, asistencia externa o consultoría, viajes y dietas, manuales, comunicación, etc. Estos costes están relacionados tanto con la organización del programa como con la participación individual de cada prestador. Los organizadores deberán asegurarse de que los fondos para la finalización del proyecto estén disponibles. Estos costes pueden cubrirse con cuotas de los participantes o con financiación externa.
En este libro de la pagina 13 a la pagina 20 nos habla de manera general sobre el benchmarking, dentro de lo que a mi me parecio mas interesante se encuentra lo siguiente:
El benchmarking es un evento que se realiza una sola vez. Un grupo de personas recibe orientación o capacitación en el tema de benchmarking, se les invita y estimula para que participen en este proyecto de investigación de benchmarking. Ellas hacen un análisis de benchmarking con éxito, y luego escriben un informe.
El benchmarking da respuestas sencillas. Un grupo de benchmarking analiza las mejores prácticas o resultados de otra compañía que ha sido reconocida como la mejor en su clase. Los miembros del equipo no analizan la información a detalle y el entorno de negocios que rodea a la compañía analizada, sin embargo, tomando como base que esa compañía es la mejor en su clase, toman la decisión de adoptar las mismas prácticas.
El benchmarking es copiar o imitar. La defensa de que el benchmarking es una copia o imitación, la utilizan con frecuencia quienes se resisten al proceso. Si se pretende buscar una palabra que describa adecuadamente el empleo de la información del benchmarking en una organización, muchos coinciden en el término asimilar. aprender, entender e incorporar en nuestro sistema. Este término refleja en una forma mas exacta el propósito del benchmarking; aprender de otros, y aplicar ese conocimiento en nuestras propias prácticas de negocios.
benchmarking es fácil y rápido. El benchmarking no es difícil, sin embargo, se requiere suficiente esfuerzo en la planificación del proyecto, de enseñanza del proceso, de dedicación, de apoyo y de recursos económicos. De todos estos requerimientos, la dedicación es el más crucial.
Las compañías utilizan el benchmarking con diferentes fines, algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. Otras ubican el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas dentro de las prácticas mas modernas del negocio.
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir, puede ser objeto de benchmarking. Anteriormente, la práctica de benchmarking estaba un tanto limitada a temas relacionados con productos, temas de fácil observación, sin embargo, la experiencia con el benchmarking ha incrementado las áreas potenciales para investigación.
Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y los productos terminados que se ofrecen en el mercado. Con frecuencia estos productos terminados son observados en su estado de venta al por menor, y no en su proceso de producción. Estos productos y servicios son de fácil acceso para análisis, aunque algunos otros, (por ejemplo aviones, supercomputadoras, sistemas de armamento), no son de fácil acceso para análisis.
El benchmarking de productos y servicios, suele ser el tema del análisis competitivo. Entonces, cuando se considera este tipo de benchmarking, muchas personas preguntan qué diferencia hay entre el benchmarking y las técnicas tradicionales de análisis competitivo. En este caso en particular, las dos actividades tienen mucho en común, particularmente cuando el objetivo del análisis, se centra en nuestra competencia.
Entre 1943 y 1945 la empresa Toyota (en Japón) comienza a desarrollar e implementar en sus procesos el concepto JIT, haciéndolo extensivo (necesariamente) a sus proveedores.
Al rededor de 1976 en concepto JIT se extiende por otras empresas de Japón.
En 1980, directivos de U.S.A analizan el sistema Toyota y lo implementan primeramente en la industria automotriz (parcialmente).
Entre 1982 y 1983 en concepto JIT se extiende por en Canadá y en algunos países de Europa.
A partir de 1985 JIT comienza a aparecer en algunos países del resto de América.
El JAT se convirtió en México como en otros países para reducir los inventarios, reducir los tiempos de procesos, reducir los tiempos muertos y para la reducción de costos en sus empresas.
Ejecutada correctamente como a la filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (Actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: Flujo, Calidad e Intervención de los empleados. Primero, necesitamos una definición práctica de desperdicio. La empresa Toyota que dio origen a la modalidad JAT, define como desperdicio “Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”.
La fabricación Justo a Tiempo – producir el mínimo numero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando la necesidad de inventarios – ya no se considera “Una técnica japonesa de producción” como lo consideraban durante los primeros años 80’s. No obstante pocas personas aun hoy, comprenden realmente los distintos aspectos de su aplicación práctica.
Una de las primeras preguntas que hacen los ejecutivos al comenzar a interesare en el JAT es: “los ejecutivos y los gerentes suelen pensar que su empresa tiene características especiales que les obligan a trabajar de cierta manera. Muchas veces piensan que su manera de operar es única, pero en general se reduce a una variación sobre el tema de la fabricación al estilo occidental y la que impera en cada empresa, por la tradición industrial y en gran medida por la naturaleza humana.
El análisis del valor agregado es una herramienta importante para saber que beneficios que derivara una empresa de la fabricación JAT. Para muchas personas, el ejercicio es verdaderamente revelador, el análisis del valor agregado les muestra, quizá por primera vez, cuan ineficiente es el proceso tradicional de fabricación.
Algunas empresas en México que utilizan el JAT son: Under Construction Servicies, BSS consultores, Disa JR S.A., Crossdock, Mitsui de México, ICS.
En Ocotlán encontramos principalmente dos que son representativas. Celanese mexicana S.A. de C.V. Y Nestlé mexicana.
Este libro nos habal sobre la tecnica de justo a tiempo pero mas aplicada hacia pequeñas empresas, de igual manera nos da datos generales sobre el Just In Time, aunque es un libro pequeño a lo largo del mismo nos da datos interesantes sobre el justo a tiempo.
El término jit está formando por las iniciales de la expresión inglesa just in time, que se traduce al español como: justo a tiempo. Debemos señalar que el justo a tiempo no es una técnica de producción, sino mas bien una filosofía de producción
El concepto de justo a tiempo nació poco después de la segunda Guerra Mundial como el sistema de producción Toyota*. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a la empresa Toyota* y a su familia de proveedores.
El sistema jit (siglas en inglés de Just in time o justo a tiempo) empezó a utilizarse en Estados Unidos en la industria automotriz, y hacia 1982 comenzó a filtrarse en Canadá y Europa por medio de divisiones de empresas estadounidenses de dicho sector. En 1985 comenzó a implantarse en Centro y Sudamérica, también por medio de filiales estadounidenses del sector automotriz.
En la filosofía justo a tiempo hay tres componentes básicos para eliminar el desperdicio:
El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ello se debe al aumento de las exigencias de los clientes en mercado maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a las necesidades específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas. La respuesta de las empresas en este entorno es particularmente significativa en artículos como el automóvil o las computadoras, que hace unas décadas se fabricaban en masa. En la fabricación de este tipo de productos los sistemas de producción conocidos como justo a tiempo han tenido un auge sin precedentes.
En el justo a tiempo, como en otras filosofías empresariales, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la organización, sin éste lo más factible es que no se tenga éxito en la implantación, y si no se tienen unas relaciones obreropatronales saludables, será difícil que el jit funcione.
En el jit los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar su trabajo a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo.
El jit no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que los considera como parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos.
En este video se explica como fue que surgio el Just In Time, como Toyota fue quien comenzo con esa practica de justo a tiempo ya que en los años 50 la segunda guerra mundial deja casi en banca rota a la empresa y eso trajo muchos problemas para la empresa.
Ellos instauran el programa produccion toyota donde se disponen de las maquinas en el orden del proceso con el fin de aumentar la productividad de la empresa.
Para el desarrollo del justo a tiempo se menciona que no hubo ningún plan, ya que se encontraron con muchos problemas pero a medida que los mismos se aclaraban iban mejorando los procesos y aunque esa herramienta evoluciono lentamente se convirtio en una gran heramienta desde entonces hasta la actualidad.
En este video primeramente se hace mención sobre que es el benchmarking, de igual manera se hace mención sobre la importancia de comparar tu empresa con otras en cierta área.
El fin de esta herramienta es saber en que posición esta tu empresa ante la competencia y de igual manera aumentar las utilidades de la misma en base a las estrategias que utiliza la competencia y que se considera podrían ser de gran utilidad dentro de la empresa.
De igual manera tambien se explican las fases del benchemarking y se enseña como debe de ser aplicado.
Por último se hace mención de un ejemplo que esta muy sencillo y muy bien explicado como para entender de manera mas especifica como se lleva a cabo un Benchmarking entre tu empresa y la competencia.
