PARTE 1 GUIA PMBOK

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ley 1562 de 2012

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GUIA DEL PMBOK

GERALDINE ALEXANDRA ARTEAGA DIAZ

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Monitorear las Comunicaciones

Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de sus interesados.

Gestionar las Comunicaciones

Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de comunicación del proyecto basados en las necesidades de información de cada interesado o grupo, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO

Controlar los Recursos

Es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y realizar acciones correctivas según sea necesario.

Dirigir al Equipo

Es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

Desarrollar el Equipo

Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

Adquirir Recursos

Es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades

Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.

Planificar la Gestión de Recursos

Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y los recursos del equipo del proyecto.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Controlar la Calidad

Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente.

Gestionar la Calidad

Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización.

Planificar la Gestión de la Calidad

Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Controlar el Cronograma

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

Desarrollar el Cronograma

Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto.

Estimar la Duración de las Actividades

Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

Secuenciar las Actividades

Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

Definir las Actividades

Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.

Planificar la Gestión del Cronograma

Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

HabIlIdadEs dE lIdErazGo

REALIzAR LA INTEGRACIÓN

InTEGracIón y comPlEjIdad

InTEGracIón a nIVEl conTEXTual

InTEGracIón a nIVEl coGnITIVo

rEalIzar la InTEGracIón a nIVEl dEl ProcEso

comParacIón EnTrE lIdErazGo y GEsTIón

PErsonalIdad

EsTIlos dE lIdErazGo

PolíTIca, PodEr y obTEncIón dE rEsulTados

cualIdadEs y HabIlIdadEs dE un lídEr

El TraTo con las PErsonas

HabIlIdadEs dE GEsTIón EsTraTÉGIca y dE nEGocIos

Las habilidades de gestión estratégica y de negocios involucran la capacidad de ver el panorama de alto nivel de la organización y negociar e implementar de manera eficaz decisiones y acciones que apoyen la alineación estratégica y la innovación.

HabIlIdadEs TÉcnIcas dE dIrEccIón dE ProyEcTos

Las habilidades técnicas de dirección de proyectos se definen como las habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento sobre la dirección de proyectos a fin de entregar los resultados deseados de programas o proyectos.

Gestión Estratégica y de Negocios.

Liderazgo.

Dirección técnica de proyectos.

LA ESFERA DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

dIscIPlInas rElacIonadas

dIscIPlIna ProfEsIonal

la IndusTrIa

la orGanIzacIón

El director del proyecto interactúa de manera proactiva con otros directores de proyecto. Otros proyectos independientes o proyectos que son parte del mismo programa pueden influir en un proyecto debido, entre otras cosas,

El ProyEcTo

El director del proyecto lidera el equipo del proyecto para cumplir los objetivos del proyecto y las expectativas de los interesados. El director del proyecto trabaja para equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan al proyecto con los recursos disponibles.

DEFINICIÓN DE UN DIRECTOR DE PROYECTO

El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones.

EL ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS

DESCRIPCIÓN GENERAL

SISTEMAS ORGANIzACIONALES

dEscrIPcIón GEnEral

TIPos dE EsTrucTura orGanIzacIonal

ofIcIna dE dIrEccIón dE ProyEcTos

facTorEs En la sElEccIón dE la EsTrucTura dE una orGanIzacIón

ElEmEnTos dE GEsTIón

Los elementos de gestión son los componentes que comprenden las funciones o principios clave de la dirección general de la organización.

marcos dE GobErnanza dE la orGanIzacIón

GobErnanza dE PorTafolIos, ProGramas y ProyEcTos

marco dE GobErnanza

Los proyectos operan dentro de las restricciones impuestas por la organización a través de su estructura y marco de gobernanza. Para operar de manera eficaz y eficiente, el director del proyecto necesita comprender dónde residen la responsabilidad, la rendición de cuentas y la autoridad dentro de la organización.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIzACIÓN

rEPosITorIos dE conocImIEnTo dE la orGanIzacIón

Los repositorios de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información incluyen, entre otros elementos:

ProcEsos, PolíTIcas y ProcEdImIEnTos

Cierre.

Ejecución, Monitoreo y Control:

Inicio y Planificación:

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

EEfs EXTErnos a la orGanIzacIón

EEfs InTErnos a la orGanIzacIón

Los factores ambientales de la empresa (EEFs) hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Estas condiciones pueden ser internas y/o externas a la organización.

Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto.

Los OPAs son internos a la organización. Pueden surgir de la propia organización, un portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos. El Gráfico 2-1 muestra el desglose de las influencias del proyecto en EEFs y OPAs.

Los EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y a menudo fuera de la empresa. Los EEFs pueden tener un impacto a nivel de la organización, portafolios, programas o proyectos. Véase la Sección 2.2 para información adicional sobre los EEFs.

GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Controlar los Costos

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.

Determinar el Presupuesto

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.

Estimar los Costos

Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto.

Planificar la Gestión de los Costos

Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Monitorear los Riesgos

El proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.

Implementar la Respuesta a los Riesgos

El proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

Planificar la Respuesta a los Riesgos

El proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras características.

Identificar los Riesgos

El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características.

Planificar la Gestión de los Riesgos

El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Monitorear el Involucramiento de los Interesados

Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados a través de la modificación de las estrategias y los planes de involucramiento.

Gestionar el Involucramiento de los Interesados

Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes y fomentar el compromiso y el involucramiento adecuado de los interesados.

Planificar el Involucramiento de los Interesados

Es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del proyecto, con base en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto.

Identificar a los Interesados

Es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Controlar las Adquisiciones

Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos.

Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionar a un proveedor y adjudicarle un contrato.

Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciale

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Controlar el Alcance

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Validar el Alcance

Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.

Crear la EDT/WBS

Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Definir el Alcance

Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

Recopilar Requisitos

Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

Planificar la Gestión del Alcance

Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto y del producto.

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.

Cerrar el Proyecto o Fase

cErrar El ProyEcTo o fasE: salIdas

InformE fInal

TransfErEncIa dEl ProducTo, sErVIcIo o rEsulTado fInal

cErrar El ProyEcTo o fasE: HErramIEnTas y TÉcnIcas

cErrar El ProyEcTo o fasE: EnTradas

Realizar el Control Integrado de Cambios

Subtopic

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

monITorEar y conTrolar El Trabajo dEl ProyEcTo: HErramIEnTas y TÉcnIcas

Toma dE dEcIsIonEs

análIsIs dE daTos

monITorEar y conTrolar El Trabajo dEl ProyEcTo: EnTradas

InformacIón dE dEsEmPEño dEl Trabajo

Gestionar el Conocimiento del Proyecto

GEsTIonar El conocImIEnTo dEl ProyEcTo: salIdas

acTualIzacIonEs a los acTIVos dE los ProcEsos dE la orGanIzacIón

rEGIsTro dE lEccIonEs aPrEndIdas

GEsTIonar El conocImIEnTo dEl ProyEcTo: HErramIEnTas y TÉcnIcas

GEsTIón dE la InformacIón

GEsTIón dEl conocImIEnTo

GEsTIonar El conocImIEnTo dEl ProyEcTo: EnTradas

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

dIrIGIr y GEsTIonar El Trabajo dEl ProyEcTo: salIdas

acTualIzacIonEs a los documEnTos dEl ProyEcTo

acTualIzacIonEs dEl Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo

solIcITudEs dE cambIo

rEGIsTro dE IncIdEnTEs

daTos dE dEsEmPEño dEl Trabajo

EnTrEGablEs

dIrIGIr y GEsTIonar El Trabajo dEl ProyEcTo: HErramIEnTas y TÉcnIcas

Reuniones

sIsTEma dE InformacIón Para la dIrEccIón dE ProyEcTos (PmIs)

dIrIGIr y GEsTIonar El Trabajo dEl ProyEcTo: EnTradas

solIcITudEs dE cambIo aProbadas

documEnTos dEl ProyEcTo

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

dEsarrollar El Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo: salIdas

Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo

dEsarrollar El Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo: HErramIEnTas y TÉcnIcas

dEsarrollar El Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo: EnTradas

salIdas dE oTros ProcEsos

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

dEsarrollar El acTa dE consTITucIón dEl ProyEcTo: salIdas

rEGIsTro dE suPuEsTos

acTa dE consTITucIón dEl ProyEcTo

dEsarrollar El acTa dE consTITucIón dEl ProyEcTo: HErramIEnTas y TÉcnIcas

rEunIonEs

HabIlIdadEs InTErPErsonalEs y dE EquIPo

rEcoPIlacIón dE daTos

juIcIo dE EXPErTos

dEsarrollar El acTa dE consTITucIón dEl ProyEcTo: EnTradas

acTIVos dE los ProcEsos dE la orGanIzacIón

facTorEs ambIEnTalEs dE la EmPrEsa

acuErdos

documEnTos dE nEGocIo

GERALDINE ARTEAGA DIAZ

INTRODUCCION

1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES

adaPTacIón

los directores de proyecto aplican una metodología para la dirección de proyectos en su trabajo. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta definición deja en claro que esta guía en sí misma no es una metodología.

Adquiridas en agencias gubernamentales.

Obtenidas de asociaciones profesionales,

Desarrolladas por expertos dentro de la organización,

documEnTos dE nEGocIo dE la dIrEccIón dE ProyEcTos

mEdIdas dE ÉXITo dEl ProyEcTo

Tradicionalmente, las métricas de tiempo, costo, alcance y calidad de la dirección de proyectos han sido los factores más importantes para definir el éxito de un proyecto.

acTa dE consTITucIón dEl ProyEcTo y Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo

El acta de constitución del proyecto se define como un documento emitido por el patrocinador del proyecto, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Plan dE GEsTIón dE bEnEfIcIos dEl ProyEcTo

El plan de gestión de beneficios del proyecto es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los beneficios del proyecto, y describe los mecanismos que deben estar a disposición para medir esos beneficios.

caso dE nEGocIo dEl ProyEcTo

El caso de negocio del proyecto es un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto.

La ImPorTancIa dE la dIrEccIón dE ProyEcTos

GEsTIón dE las oPEracIonEs y dIrEccIón dE ProyEcTos

Los cambios en las operaciones de negocio o de la organización pueden dar lugar a un proyecto, en particular cuando se producen cambios sustanciales en las operaciones de negocio como consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.

GEsTIón dE las oPEracIonEs

La gestión de las operaciones es un área que está fuera del alcance de la dirección formal de proyectos tal y como se describe en la presente guía.

dIrEccIón dE PorTafolIos

Un portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.

Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de la inversión deseado.

Brindar transparencia en la toma de decisiones.

Guiar las decisiones de inversión de la organización.

dIrEccIón dE ProGramas

La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan individualmente.

ProyEcTos

Contexto de Iniciación del Proyecto. Los líderes de las organizaciones inician proyectos en respuesta a factores que actúan sobre sus organizaciones. Existen cuatro categorías fundamentales de estos factores, que ilustran el contexto de un proyecto

Los proyectos impulsan el cambio. Los proyectos impulsan el cambio en las organizaciones. Desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a mover una organización de un estado a otro estado a fin de lograr un objetivo específico

Esfuerzo temporal: La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más de las siguientes situaciones:

Producto: servicio o resultado único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.

1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE ESTA GUÍA

El EsTándar Para la dIrEccIón dE ProyEcTos

El alcance de esta guía está limitado a la disciplina de la dirección de proyectos, más que al espectro completo de portafolios, programas y proyectos. Los portafolios y los programas sólo se tratarán en la medida en que interactúan con los proyectos.

El PMI publica otros dos estándares que tratan de la dirección de portafolios y programas:

El Estándar para la Dirección de Programas

El Estándar para la Dirección de Portafolios

Un estándar es un documento establecido por una autoridad, costumbre o consenso como un modelo o ejemplo. El Estándar para la Dirección de Proyectos es un estándar del Instituto Nacional de Normalización de los Estados Unidos (ANSI) que fue desarrollado utilizando un proceso basado en los conceptos de consenso, apertura, debido proceso y equilibrio.

códIGo dE ÉTIca y conducTa ProfEsIonal

El Código de Ética y Conducta Profesional incluye tanto estándares deseables como estándares obligatorios.

Los estándares obligatorios: establecen requisitos firmes y, en algunos casos, limitan o prohíben el comportamiento de los profesionales.

Estándares deseables: describen la conducta que los profesionales que son miembros, poseedores de certificación o voluntarios del PMI se esfuerzan por mantener.