da juan felipe alvis ramirez mancano 3 anni
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Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:
Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como outsourcing.
“Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado “la grasa a la organización”.
Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.
Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.
La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos Los casos.
Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.
Internos 1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma 2. La calidad en la fuente. 3. Carga fabril uniforme 4. Operaciones coincidentes 5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas 6. Kanban
Externo 1. Compras Justo a Tiempo -externo- En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte. Beneficios Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.
1. Planificar (Plan) Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar. ● Situación actual ● Análisis de información (Datos del objeto) ● Objetivo
Verificar (Check) En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye: ● Monitorización ● Verificación
Actuar (Action) Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis. ● Estandarización ● Búsqueda de la optimización
2. Hacer (Do Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son: ● Propuestas de solución ● Just Do It
EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?
● Se pretende redistribuir las áreas de la empresa. ● Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso. ● Se requiere mejorar un atributo de calidad. ● Se pretende optimizar el ciclo total de pedido. ● Se requieren disminuir los desperdicios. ● Se requieren disminuir los gastos operacionales.
● Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación) ● Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes ● Alta disposición de implementar cambios ● Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso ● Alta valoración del recurso humano ● Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)ic
¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?
KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones de una organización, estas son la innovación,
INNOVACIÓN Alta inversión ● Alto impacto ● Alta tecnología ● Media / Baja participación del personal ● Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)
Proceso de mejora continua ● Optimización del recurso existente (Baja inversión) ● Velocidad en implementación de cambios ● Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora) ● Pequeños pasos
En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la tecnología clave de la organización.
ESTE TAMBIEN DEBE CONSIDERARSE A LA LUZ DE OTRAS DOS DECISIONES GERENCIALES, LA CUESTION SOBRE FABRICAR O COMPRAR Y LA FIJACIÓN CORRECTA DEL TAMAÑO
SE PUEDE DEFINIR A LA SUBCONTRATACIÓN COMO UN SERVICIO EXTERIOR A LA COMPAÑIA COMO EXTENSIÓN DE LOS NEGOCIOS DE LA MISMA, PERO QUE ES RESPONSABLE DE SU PROPIA ADMINISTRACIÓN.
SE CARACTERIZA TAMBIEN POR UNA BUSQUEDA DE UNA RELAXIÓN ENTRE EMPLEADOS Y PERSONAS.
ES PRPONER METAS UTILIZANDO NORMAS, EXTERNAS Y OBJETIVAS Y APRENDIENDO DE LOS OYTROS, ES SENCILLA Y LLENAMENTE, APRENDIENDO DE LOS OTROS. ESTUDIARLOS E IDENTIFICARLOS BASÁNDOSE EN LO QUE HA APRENDIDO.
SIN BENCHMARKING
CON BENCHMARKING
-ENFOQUE COMPETITIVO IDEAS INNOVADORAS Y FORMACIÓN -DECISIONES BASADAS EN HECHOS -CAMINO REVOLUCIONARIO -EL LÍDER DE LA INDUSTRIA
-ENFOQUE INTERIOR -NO INVENTADO AQUI -DECISIONES "INTUITIVAS" -CAMBIO EVOLUTIVO EL REZAGADO DEL SECTOR
COMPAÑIAS QUE SE ENCUENTRAN EN GRANDE DIFICULTADES, NO TIENEN REMEDIO
-COSTOS EN ORDEN DE MAGNITUD SUPERIOR AL DE SUS COMPETIDORES O LA QUE PERMITE SU MODELO ECONÓMICO -SERVICIO MALO A LOS CLIENTES, LO QUE MOTIVA A QUEJAS DE LOS MISMOS -INDICE DE FRACASOS SUPERIORES AL DE LA COMPETENCIA NECESITA MEJORAS INTENSAS
- PARA CAMBIAR O DEFINIR LAS ESTRATEGIAS EMPEZANDO DESDE LA CABEZA DE LA EMPRES -COMENZAR DE AFUERA HACIA DENTRO -COMBINZR INICIATIVAS DE ARRIBA HACIA ABAJO Y DE ABAJO HACIA ARRIBA -CREAR SENTIDO DE URGENCIA.
ESPECTACULAR: NO ES CUESTIÓN DE HACER MEJORAS O INCREMENTARES, SINO DAR SALTOS GIGANTES EN RENDIMIENTO
PROCESOS: ES LA MAS IMPORTANTE Y LA QUE LE DA MAS TRABAJO A LOS GERENTES CORPORATIVOS
¿POR QUÉ LO HACEMOS DE ESA FORMA?
ES EL CONJUNTO DE CARACTERISTICAS QUE PODEMOS APRECIAR EN UN OBJETIVO Y QUE NOS SIRVEN PARA DETERMINAR HASTA QUE EL GRADO DEL PRODUCTO SEA ÚTIL
-COMPRADOR: PROCURA SATISFACER UNA NECESIDAD BUSCA LA UTILIDAD CONCRETA QUE LE DA EL PRODUCTO Y NO TANTO EL PRODUCTO EN SI.
EL ARTICULO: PARA QUE TENGA CALIDAD, DEBE POSEER LAS CARACTERISTICAS QUE RESPONDAN A LA UTILIDAD CONCRETA QUE BUSCA EL CLIENTE
