管理学

公司战略与风险管理

by Liguo Hwang

webcollect

by 阿峰刘

计划

by Vicky Chiu

十九.团队协作

19.8工作团队的有效性

19.8.3适应和学习的能力

19.8.2个人满意度

19.8.1产出

是否满足了顾客或客户在品质.数量和时间上的需要

19.7团队冲突管理

19.7.4谈判

达成双赢的额解决方案的规则

冲突的类型

19.7.3解决冲突的风格

5.协作风格

高度的自信与合作

4.随和风格

高度的合作

3.妥协风格

适度的自信与合作

2.回避风格

既不自信也不合作，走中间路线

1.竞争风格

非常自信的坚持自己的观点

19.7.2冲突的原因

资源竞争···

19.7.1权衡冲突和合作

一定程度上的冲突实际上对团队未必是坏事，适度的冲突有助于避免小集体思想，即人们过于效忠一个团队而不愿意提出异议

19.6团队的发展过程

19.6.3团队规范

指成员们共同遵守的行为标准

19.6.2团队凝聚力

团队凝聚力的结果

团队凝聚力的决定因素

19.6.1团队的发展阶段

终止阶段

执行阶段

规范阶段

风暴阶段

形成阶段

19.5团队的特点

19.5.3团队成员的角色

任务专家角色

19.5.2团队的多样化

能对工作团队的绩效产生积极影响

19.5.1团队的规模

五人达到最高效率

19.4创新的团队形式

19.4.2全球团队

有不同国籍的人组成的跨国界的工作团队，其业务活动跨越多个国家

19.4.1虚拟团队

监督进程并实施奖励

通过技术塑造文化

利用技术手段建立关系

19.3团队的类型

19.3.2自我管理型团队

19.3.1正式团队

横向团队

来自同一层级但具有不同专业特长的人员组成的团队

纵向团队

由管理者及其下属组成，他们间有正式的指挥链

19.2如何让团队更有效

19.2.2有效的团队领导

承认自己的无知

分享权利

将人们团结在一个富有说服力的目标周围

19.2.1工作团队效能模型

19.1为什么采取团队的方式工作

19.1.2团队的窘境

团队有时候运转失灵

我们不得不容忍搭便车者

我们不得不放弃独立性

19.1.1什么是团队

指由两个或两个以上的成员组成的相互影响，相互协调以完成特定任务目标的单位

十八.沟通

18.4组织沟通中的创新

18.4.4信任与开放的氛围

18.4.3反馈和学习

18.4.2危机沟通

阐明未来的愿景

弄清楚真相

让人们看到自己

保持关注的焦点

18.4.1对话

是一种团队沟通过程，人们通过这一方式共同创造一连串的意思，让彼此能够相互了解并分享同样的价值观

18.3组织沟通

18.3.3个人沟通渠道

书面沟通

小道消息

人际网络

18.3.2团队沟通渠道

18.3.1正式沟通渠道

水平沟通

同伴或同事之间沿水平方向或对角线方向进行沟通

上行沟通

组织层级中自上而下的传递信息

下行沟通

指消息和信息通过最上层管理层传递到最下层

正式沟通渠道

指沿着组织所定义的指挥链或任务责任关系流动的渠道

18.2人际沟通

18.2.5倾听

18.2.4非言语沟通

指通过人的动作和行为而非言语来传递信息的沟通方式

18.2.3沟通中的性别差异

阶级.种族和性别都是影响人们沟通方式的因素

18.2.2通过沟通说服和影响

18.2.1沟通渠道

选择适当的渠道

渠道丰富度的层级

18.1沟通是管理者的职能

18.1.2沟通过程

编码-渠道-解码-反馈

18.1.1沟通的定义

两个或两个以上的人交流并理解信息的过程

十六.领导

16.10提供服务的领导

16.10.2道德领导

指是非分明，并且在领导实践中选择做正确的事

16.10.1服务式领导

将他人和组织的利益放在自己的利益之上

16.9权利和影响力

16.9.4人际影响技巧

7.对你想要的行为进行奖励

6.争取上级的支持

5.直言不讳-说出你的需要

4.发展同盟者

3.依靠互惠原则

2.让人们喜欢自己

1.运用理性说服

16.9.3权利的其他来源

个人努力，人际关系网，信息

16.9.2个人权利

专家权利，指示权利

16.9.1职位权利

法定权利，奖励权利，处罚权利

16.8下属

5.得力的下属

4.被动的下属

3.明哲保身者

2.言听计从的下属

1.疏远的下属

16.7魅力型领导呵呵执行型领导

16.7.2变革型领导和执行性领导

带来创新和变革

16.7.1魅力型领导与愿景型领导

能够鼓舞和激励人们克服各种阻碍甚至牺牲自己的利益超水平发挥

16.6权变方法

16.6.3领导代替理论

抵消会消弱领导的职能，是领导者无法实施某些行为

替代使得领导成为不必要的或多余的

16.6.2费德勒的权变理论

使领导风格和情境相配合

情境有利还是不利

16.6.1赫西和布兰查德的情景理论

是对领导方格的衍生

16.5行为方式

16.5.3领导方格

16.5.2密歇根大学的研究

无效的管理者

以工作为中心

有效的管理者

指那些重视员工需求的人

16.5.1俄和俄州立大学的研究

从各个方面审视领导者的行为，界定两种主要的行为

定规

指领导者以任务为导向，引导下属为完成目标而努力的程度

体谅

属于以人为导向的行为类别，是指领导替下属着想，尊重他们的想法和感情并建立相互信任的关系的程度

16.4领导的特征

智力和能力

知识

智力与认知能力

个性

···

诚实和正直

自信

生理特征

精力

能量

16.3从管理到领导

管理者能够均衡的开发管理才能和领导才能

16.2当代领导

16.2.2互动式领导

强调个人抱负最小化，和培养其他人

16.2.1第五级领导

指管理层级最高的领导

16.1领导的本质

十四.价值链.信息和电子商务的管理

14.7互联网和电子业务

14.7.2电子业务战略:提高效率

电子业务可以提高生产率和降低成本

14.7.1电子业务战略：扩大市场

成立互联网分布可以使得公司与顾客建立直接的联系，从而进入新市场

14.6新一代的信息技术

对等文件分享

网络社交

博客

14.5信息技术改变了管理工作

14.5.4企业资源计划系统

将整个企业的所有经营工作都综合到一起

14.5.3管理信息系统

能够为有效的管理决策提供信息和支持的计算机系统

14.5.2知识管理

14.5.1边界的消融导致了合作的盛行

14.4库存管理

指组织保存在手边的，以供生产过程中使用的货物

原材料库存

在制品库存

制成品库存

14.3技术自动化

14.3.3精益制造

将先进的技术和创新的管理办法融为一体，工人都经过严格的培训

14.3.2灵活制造系统

14.3.1射频识别

一种电子标签

14.2设施的布局

固定点布局

产品保持一动不动，而将员工和设备派到产品上去工作

单元布局

建立在技术组合原则基础上的创新性布局

产品布局

工作流程布局

将具有类似功能或任务的机器集合在一起

14.1作为价值链的组织

14.1.2对供应链的管理

从获得原材料到将产品分销给最终顾客，对这个过程中的所有供应商或销售商进行全面的管理

14.1.1制造和服务作业

服务企业

是生产非物质产品

制造企业

指那些生产物质性产品

十二.管理多样性

12.7新的多样性做法

12.7.2员工网络小组

是有员工在社会统一性的基础上建立起来的，旨在从小组的角度关注员工所关心的问题

12.7.1多元文化团队

由来自不同国家.种族和文化背景员工组成的团队为公司提供了更大的潜能去提高创造力

12.6多样性计划和项目

12.6.6增强对性骚扰的警觉

12.6.5提供多样性技能培训

12.6.4适应特殊的要求

12.6.3建立导师关系

12.6.2专注于多样性招聘

12.6.1改变结构和政策

12.5文化能力

4.要求结果并反复强调目标

3.选择与均衡的战略相适应的解决方案

2.提高最高管理层对多样性的支持力度

1.发现组织中的多样性问题

12.4影响女性职业发展的因素

12.4.3女性持有的优势

12.4.2撤离潮流

在职业生涯的某个时刻主动离职

12.4.1玻璃天花板

女性与高级管理职位分隔开的无形障碍

12。3造成个人偏见的因素

12.3.2民族优越感认为一个人自身的群体和亚文化天生比其他群体和文化优越的新信念

12.3.1成见.歧视和程式化

程式化：对于某个群体的人持有刻板的.夸大的.令人气愤的根深蒂固的印象

歧视：一个人将于自己怀有成见的人的态度付诸行动

成见：指将于自己不同的人视为有缺陷的倾向

12.2管理多样性

工作场所多样性的好处

将低于高离职率.缺勤和诉讼有关的成本

提高团队协作解决问题的质量

更宽泛的理解领导职位

更好的了解市场

更充分地利用员工的才能

12.2.1什么是多样性

人们有差异的所有方面

12.1不断变化的工作场所

12.1.2全球背景下的多样性

12.1.1美国的多样性

海外出生人口的增加

少数族裔的购买力

西班牙裔和亚洲裔工人的增加

劳动力队伍年龄逐渐增长

十一.人力资源管理

11.5留住优秀劳动力

11.5.3解聘

11.5.2福利

11.5.1报酬

绩效工资

报酬的平等问题

工资体系

11.4培养优秀的劳动力

11.4.2绩效考评

准确的考评绩效

11.4.1培训与开发

在职培训，企业大学

11.3吸引优秀的劳动力

11.3.3选拔

网上核查

测评中心

就业测试

面试

申请表

11.3.2招聘

电子招聘

法律方面的考虑

实际岗位演习

评估组织的需要

11.3.1人力资源计划

对人力资源需要的预测以及对人员和预期空缺的搭配思想

11.2职业的多变性

11.2.2人力资源管理的创新

为组织进行人力精简

平衡生活和工作

临时员工

成为最佳雇主

11.2.1社会契约的变化

环境的不稳定性

11.1人力资源管理和战略作用

11.1.3全球化

如今的组织关注的一个重要问题就是在全球范围内竞争，组织的全球经营战略的成败与组织的全球人力资源战略的有效性关系密切

11.1.2为了提高绩效建设人力资本

成功取决于人力资源管理的能力

11.1.1战略方法

人力资源管理师一个匹配过程

员工被视为公司的资产

所有的参与者都会参加人力资源管理

九.设计恰当的组织结构

9.4组织结构要符合战略要求

9.3组织横向协作

9.3.3工作重组

对工作过程进行大刀阔斧的重新设计，以便在成本.质量.服务和反应速度等方面有极大改善

9.3.2任务小组.团队和项目管理

9.3.1协调的必要性

背景：为了处理外部环境或是实施新的话在哪略目标，学要增加新的职务和部门

9.2部门制

9.2.6每种组织结构的优点和缺点

9.2.5虚拟网络式

企业将大多数工作分包给其他企业，有组织内一个小型总部协调这些分包商的工作

9.2.4团队式

将责任适当的转移给下级，这样做能够灵活的对全球竞争环境做出反应

9.2.3矩阵式

在组织内部的某个部分同时采用事业分布式组织结构和职能部门式组织结构

9.2.2事业分布式

按照机构相似的产出加以组织的

9.2.1垂职能部门式

以相似的技能.专业知识.工作内容和资源使用为基础，将这些人组合成为部门的一种组织结构

9.1纵向型组织结构

9.1.4集权和分权

3.在公司面临危机或倒闭危险时，可以由最高领导人大权独揽

2.集权或分权的程度应当与机构的战略适应

1.环境变化越大和不确定性越高，多采用分权化做法

9.1.3管理跨度

向同一领导人请示汇报工作的下级员工的人数

9.1.2命令链

作业指挥权和参谋权

问责制

权利.责任和授权

3.权利沿垂直层级向下延伸

2.权利需要被下属接受

1.权力来自于机构的职务，而不是人

9.1.1工作专业化

将组织内的任务分解成为各个不同程度的工作

七.战略的形成与实施

7.8实施战略

5.沟通.沟通再沟通

4.利用员工的知识和技能

3.注意文化问题

2.制定清晰的实施计划

1.提高对战略的认同感

7.7全球战略

7.7.3跨国战略

既要实现全球一体化，又要注意按照国家区别对待

7.7.2多国化战略

鼓励营销.广告和产品设计适应每个国家的不同具体要求

7.7.1全球化战略

对于许多消费者和工业产品来说，存在全球单一的市场

7.6战略新趋势

7.6.2战略合作

7.6.1来自内部的创新

7.5形成业务单位一级的战略

7.5.2竞争战略

重点战略

成本领先战略

差异性战略

7.5.1波特的竞争五要素

5.竞争对手相互之间的斗争

4.替代产品的威胁

3.供应方讨价还价的能力

2.买方讨价还价的能力

1.潜在的新进入者

7.4形成公司一级的战略

7.4.3多样化战略

公司进入新的业务领域采取的战略

7.4.2BCG钜怔

7.4.1组合战略

将一些战略经营单位和产品类型合乎逻辑的组合在一起，从而达到为公司提供协同效应和竞争优势的目的

7.3战略管理过程

7.3.2SWOT分析

外部机会与威胁

内部优势与劣势

7.3.1战略的形成与实施

战略形成

对组织的目标进行决策，以及编织具体的战略计划

7.2什么是战略管理

7.2.2不同层次的战略

我们如何支持业务单位一级的战略？

我们如何开展竞争？

我们要从事什么业务？

7.2.1战略的目的

创造价值

增强协同效应

开发核心争力

7.1战略思维

用长远的眼光.全局的视野观察自己的组织和周围的环境，同时考虑如何使自己的组织和环境相互适应

五.道德和社会责任的管理

5.8对公司道德和社会责任的管理

5.8.4道德和社会责任的商业环境

许多管理者相信，必须向关注产成本.利润和发展这些企业管理问题那样关心道德和社会责任感问题

5.8.3举报员工揭发雇主进行的违法.不道德或者不合法的行为

5.8.2道德监督机制

组织内部用来监督实施道德行为的系统

5.8.1道德规范

一个组织对道德和社会责任有关价值观的正式表述，他清楚地向全体员工们表示公司赞成什么

5.7对公司社会责任的评价

经济.法律.道德和自愿等责任

5.6可持续性道德

经济发展创造的财富在满足当代人需要的同时，还必须保护环境，以便满足后代人的需要

5.5什么是公司的社会责任

组织的管理层有义务做出决策并采取行动，使之既有利于社会，也有利于本组织的福祉与利益i

5.5.2金字塔之底

公司在争取通向全世界最贫困的人们销售其产品获得利益的同时，还应当致力于改善贫困和社会不健康现象

5.5.1组织的利益相关人

组织内外与组织工作生产产生利益关系的任何团体

5.4管理者的道德选择

对于当今的管理者来说，全球化是的道德问题更加复杂

5.3道德决策的标准

许多道德困境源自于部分和整体之间的利益矛盾，也就是个人与组织的矛盾，或者组织与整个社会的矛盾

5.3.4公正标准

道德决策应当建立在平等公正和无私的基础上

5.3.3道德-权利标准

主张人类具有不能被其他人决策剥夺的基本权利和自由

5.3.2个人主义标准

能够促进个人长期最佳利益的行为

5.3.1功利主义标准

能为最大多数人带来最大好处的行为就是最道德的行为

5.2道德困境：你会怎么做

在对问题作出决策时总会遇到道德问题，有些问题则因为道德问题难以决策

5.1什么事管理道德

判断一个人或一个组织的行为是对还是错的伦理和价值观上的判断准则

三.环境和公司文化

3.5塑造适应创新的公司文化

3.5.2文化领导工作

经理塑造文化准则和价值观发展高绩效文化的一个方法，是对文化工作加以领导

3.5.1管理高绩效文化

既关心文化价值观，也重视经营绩效

3.4环境与文化

3.4.2文化的类型

一致性文化

关注组织的内部事务，并且和稳定的环境保持一致

参与性文化

关注的是内部员工们的参与和介入，以便迅速满足环境变化的要求

结果性文化

关注为外部环境中特殊顾客提供服务但不太需要灵活性和快速变化的公司

适应性文化

在一个要求快速做出反应和风险决策的环境中

3.4.1文化必须适应环境要求

公司文化与外部环境之间有极强的关联性

3.3内部环境：公司文化

3.3.3英雄

是出色工作和优秀品格的典范形象，也是公司文化的集中代表

3.3.2故事

来自于组织内以往发生过的真实事件，他在组织内被员工们反复传说和分享

3.3.1象征

能够向他人传达某种意义.行动或事件

3.2组织和环境的关系

3.2.2适应环境

合并与合资

为减少不确定性的更进一步的战略合作办法

组织间合作

减少组织间的隔阂，扩大相互间的合作

对外工作

将组织与外部环境中的各种关键因素联系和协调起来

3.2.1环境的不确定性

组织必须有效的控制地控制不确定性

3.1外部环境

3.12任务环境

与日常交易有关的因素，并且会对业绩和经营产生直接影响

3.11一般环境

广泛存在，并对组织产生间接地影响

十七.激励

17.6创新的激励理念

17.6.2努力与投入，让工作更有意义

17.6.1给他人授权以满足更高的需求

员工有权制定重要决策

根据公司的绩效对员工实施奖励

员工具有实现公司目标所需的知识和技能

向员工提供关于公司绩效方面的信息

17.5激励的工作设计

17.5.5工作特点模型

员工发展需求强度

个人成果和工作成果

关键心理状态

工作内核

17.5.4工作丰富化

不仅改变工作的数量和频率，而且将工作责任，赏识，发展机会，学习机会和成就感等高效的激励因素融入工作之中

17.5.3工作扩大化

指将几种工作任务综合成一个新的，涉及面更广泛的任务，让员工感受到工作的多样性以及由此带来的挑战

17.5.2工作轮换

指系统地将员工完成各种工作任务的数量

17.5.1工作简化

指通过减少某位员工必须完成的任务的数量来提高工作效率

17.4强化型激励理论

废止

惩罚

逃避型学习

正强化

行为修正

17.3过程型激励理论

17.3.3期望理论

认为激励应该以人们对着自己完成任务的能力和理想的回报的期望作为基础

17.3.2公平理论

改变投入，改变产出，改变认知，离职

17.3.1设定目标理论

通过设定具体的，富于挑战性的目标来增强激励和提高绩效

17.2满足型激励理论

17.2.4习得需求理论

3.权利需求

2.归属需求

1.成就需求

17.2.3双因素理论

激励因素

成就，赏识，责任和发展机会等

保健因素

工作环境，薪酬，公司政策，人际关系等，他们可能导致员工不满意，也有可能满意

17.2.2ERG理论

3.发展需求

2.关系需求

1.生存需求

17.2.1需求层次理论

5.自我实现需求

4.尊重需求

3.归属需求

2.安全需求

1.生理需求

17.1激励的概念

存在于人的内部或外部，能够唤起人们的热情和决心去执行某个行动方案的力量

十五.组织中的行为

15.6压力和压力管理

15.6.3压力管理的一些创新方式

15.6.2造成工作压力的原因

15.6.1A型行为和B型行为

B型行为

与之相反

A型行为

极端喜欢竞争的，缺乏耐心，富有进攻性，以及全身心投入工作等

15.5学习

15.5.2学习风格

发散性。吸收型。汇聚型。适应型

15.5.1学习过程

15.4个性和行为

15.4.4人与工作的匹配

人的能力和个性与工作要求之间的适合程度

15.4.3受个性影响的态度和行为

马基雅维里主义

热衷于纯粹为了个人目的而去获得权利和驾驭别人

权威主义

在组织中应当存在权利和地位的差异

控制点

15.4.2情商

4.关系意思

3.社会意思

2.自我管理

1.自我意思

15.4.1个性特征

5.对体验的开放性

4.情绪稳定性

3.责任感

2.亲和性

1.外向型

15.3感知

是人利用对环境所感觉到的各种信息，对这些信息加以选择组织和诠释来认识环境的过程

15.3.3归因

是对引起人们行为的原因的判断，有些是人为引起的，有些是周围情况

15.3.2感知的失真

由于感知的不正确而引起的感知判断错误

15.3.1感知的选择性

人们经过过滤和挑选，找出那些能够引起他们注意的事情和刺激的过程

15.2态度

。2.3各种态度之间的冲突

认知不一致

15.2.2高业绩表现的工作态度

组织归属感

员工对自己组织的忠诚度和对组织的献身精神

工作满意度

一个人对自己工作的积极态度

15.2.1态度的组成部分

认知.情感和行为

15.1组织行为学

一个多学科汇集领域，它致力于研究人在组织中的态度.行为和表现

主節點

十三.质量和绩效的管理

13.6质量和财务控制的发展趋势

13.6.2新的财务控制系统

公司监管

活动成本法

市场增值

公司过去的和未来预计的资本投资项目在股票市场上的估计价值

经济增值

公司的晶经营利润减出国内公司在有形资产投资方面的资本成本

13.6.1国际质量标准

ISO9000

13.5全面质量管理

13.5.2全面质量管理的成功要素

消极因素

工人对企业里其他方面的生活感到不满

中层管理人员因为失去了权利而感到不满

管理层的期望值太高

积极因素

······

所有员工解决问题的技能得到提高

全面质量管理可以用来丰富工作的内涵，鼓舞员工的干劲

任务对员工提出了高技能要求

13.5.1全面质量管理技术

标杆管理

质量小组

为了开展分权式的全面质量管理

13.4控制理念的变革

13.4.2开卷管理法

在一个推行信息分享和团队精神的机构环境中，管理者必须容许组织内员工参与财务管理，他们的责任就是鼓励大家积极参与并实现组织目标

13.4.1等级法和分权发

分权式控制

通过共同的目标和价值观来控制员工的行为

等级式控制

通过正式的机制来监督和影响员工的行为

13.3财务控制

13.3.2财务分析:解读数据

流动性比率，运营比率，营利性比率，杠杆比率

13.3.1财务报表

收益表

资产负载表

13.2反馈控制法

13.2.2在编制预算中的作用

费用预算，收入预算，现金预算，资本预算

13.2.1反馈控制的步骤

4.实施改进措施

3.将业绩表现和标准进行比较

2.测评实际的业绩表现

1.建立业绩表现标准

13.1控制的意义

缺乏有效的控制将会对组织的健康造成严重的危害，损害他的声誉，并危及组织的未来

13.1.2平衡记分卡

13.1.1选择标准和考核指标

参照最强硬的竞争对手，或者行业内公认是先进公司的标准，来持续改进本公司产品服务和经营的管理过程

十.改革和创新的管理

10.4实施改革

10.4.4实施改革的技巧

参与，谈判，强迫高层领导的支持

10.4.3力一场所分析

改革是改革推动力量和抵制力量相互斗争的结果

10.4.2改革的阻力

其他员工对创意鼓吹者的新创意无动于衷

不同的看法和目标

缺乏理解和信任

个人利益

10.4.1改革的必要性

关乎于业绩

10.3改造人和文化

10.3.2组织发展

是一个有计划的.系统的改造过程

3.冲突管理

2.组织的衰退/复兴

1.兼并/收购

10.3.1培训和培养

10.2改革事物；新产品和新技术

10.2.3促进

创意鼓吹者

那些认识到组织内部有改革的必要，并且鼓吹进行建设性改革的人

10.2.2协作

外部协作

开放式创新

内部协作

横向联系法-快循环小组

10.2.1开发

是诞生新产品和新技术思想的舞台

10.1创新和变化中的工作场所

在当今这动荡不安的世界了里如何改革和创新正式成为经理的核心问题

八.管理决策

8.6具有创新意义的集体决策方法

8.6.4知道适时罢手

虽然管理者要鼓励人们承担风险和从错误中学习，但是一旦某个方案不起作用时，他们还应当有能力实时罢手

8.6.3避免群体思维

8.6.2进行激烈的辩论

8.6.1从头脑风暴法开始

让一群人面对面地坐在一起讨论和相互启发，从而自发的提出各种各样的决策方案

8.5为什么管理者会做出坏的决策

过于自信

受到如何表述问题的影响

安于现状，固步自封

只看自己希望看到的东西

维护过去的决策

受最初印象的影响

8.4个人决策框架

4.行为式

3.概念式

2.分析式

1.命令式

8.3决策的步骤

8.3.6评估和反馈

搜集相关信息以便了解该决策实施的如何，以及是否有效的实现了目标

8.3.5实施选定的方案

8.3.4选择希望的方案

一旦制定了可行的解决方案，就必须从中挑选一个方案

8.3.3制定备选方案

下一步要针对形式要求和发生问题的原因，制定各种可能的备选方案解决问题

8.3.2原因的诊断和分析

是决策中必不可少的一步

8.3.1认识决策要求

8.2决策模式

8.2.3政治决策模式

8.2.2管理者实际上如何进行决策

有限合理性和适度满意原则

适度满意

指决策者选择第一个能够满足最低决策标准的备选方案

有限合理性

人们所能达到的合理性是有限的，或者说有一定范围

8.2.1理想的理性决策

8.1决策的类型和问题

8.1.2面对确定性和确定性

模糊性和冲突

不确定性

经理知道他们想达到的目标，但是备选方案信息，以及未来可能发生事件的信息都是不完整的

风险

决策有明确的目标，也能获得良好充分的信息，但是没种方案选择的后果却难以预料

确定性

决策者所需要的信息完全获得

8.1.1程序性决策和非程序性决策

非程序性决策

需要决策的问题极为特殊，问题很难确定，并且头绪纷繁杂乱，对本单位具有很大影响

程序性决策

对于那些经常发生的问题，可以利用制定好的准则对未来发生的同样问题加以解决的情况

六.计划的制定和目标的确定

6.5高绩效计划的制定

6.5.2制定高绩效计划地方法

设立绩效展示板

设立追求卓越的进取型目标

6.5.1传统的高效计划制定方法

高级经理，或者是咨询公司，或者是中心计划部门的事

6.4动荡环境中如何制定计划

6.4.3危机计划

危机预防-危机准备

6.4.2场景构想

将应急计划加以扩展

6.4.1应急计划

当出现预料不到的突发事件时，公司采取的应对措施

6.3操作计划

6.3.3一次性计划和常备计划

常备计划

是为指导如何处理组织里反复出现的任务或情况而制定的计划

一次性计划

常常是为实现那些在将来不太可能重复出现的一套目标而制定的计划

6.3.2目标管理法

4.评估总体绩效

3.检查工作进展情况

2.制定行动计划

1.设定目标

6.3.1有目标的标准

目标应当是具体的和可以加以测评的

6.2组织的目标

6.2.3用战略路线图将各种目标协调统一起来

6.2.2目标和计划

操作计划

组织基层组织为了实现操作目标制定的具体操作步骤

操作目标

各个小部门.工作小组和个人希望达成的结果

战略计划

规定组织在实现其战略目标过程中的行动步骤

战略目标

组织希望在将来实现的意愿

6.2.1组织的使命

表明一个组织存在的理由

6.1目标和计划概述

制定计划

确定组织目标，确定实现这些目标的措施和手段

计划

实现目标的蓝图，并且对必要资源的分配.进度.任务和其他工作作出具体的规定

目标

一个组织希望达成的未来状态

四.全球环境中的管理工作

4.10全球环境中的管理问题

4.10.2跨文化的管理工作

控制

激励

激励措施必须符合文化中的激励要素

决策

中层管理者提建议

领导

看重集体主义

人力资源

并不是每位经理都能胜任国际任务，因此，必须对那些派往海外工作的员工进行仔细筛选.反复考察和培训，只有这样才能提升公司全球业务的成功机会

4.10.1培养文化智商

一个人使用推理和观察技能解读不熟悉的各种人体姿态，并且做出适当行为的反应

4.9多国公司

多国企业的规模和总量实在太大，大到难以让人理解和把握

4.8对全球化的抵制

随着这个世界变得越来越紧密，抵制全球化的运动正在兴起

4.7国际贸易联盟

4.7.3北美自由贸易协定

4.7.2欧盟

4.7.1GATT和世界贸易组织

4.6社会文化环境

4.6.3其他文化特点

4.6.2沟通差异

4.6.1社会价值观

GLOBE的价值尺度

9.注重人际关系

8.注重业绩

7.个人的集体主义

6.社会的集体主义

5.权利差异

4.性别差异

3.避免不确定性

2.关注未来

1.果敢

霍夫斯泰德的价值尺度

4.男人气概

3.个人主义

2.避免不稳定性

1.权利差异

4.5法律政治环境

政治风险

由于所在国政府基于政治理由而采取的行动或措施，并而使公司失去资产.丧失盈利能力或管理控制权的风险

4.4经济环境

4.4.3汇率

一个国家兑换另一个国家货币时的比率

4.4.2资源和产品市场

当一家公司在另一个国家开展经营活动时，它的管理层必须评估那个国家对其产品的需求情况

4.4.1经济发展水平

世界各个发展国家和地区经济发展水平存在很大的差异

4.3国际商业环境

国际管理

在一个国家以上开展经营的企业的管理

4.2走向国际市场

4.2.4直接投资

4.2.3许可证贸易

一个国家的公司将一定的资源授予另一个国家的某个公司

4.2.2工作外包

通过参与国际劳动市场分工，将许多工作转移到劳动力最便宜.供应最充足的国家进行

4.2.1出口

公司将生产设施留在自己的祖国，把所生产的最终产品销售到国外市场

4.1无疆界的世界

全球化的四个阶段

1.国内阶段 2.国际阶段 3.跨过跨国 4.全球阶段

二.管理思想的演讲

2.6动荡时代里的创新管理思想

2.6.2技术推动型工作方式的管理

顾客关系管理

使用最新的信息技术与顾客保持密切接触，收集并管理大量的顾客数据

供应链管理

对供应商和采购商按照顺序进行管理的过程

2.6.1学习型组织

许多问题没有现成的解决方法，要求全公司以新的方法思考，学习新的价值观

2.5最近的趋势

2.5.3全面质量管理：

注重对整个组织进行管理。管理者要将质量价值观贯穿到公司的每一项工作中去，并且要求一线工人积极参加质量管理活动

2.5.2权变观点：存在一些帮助管理者确定和理解形势的诱因和变量

2.5.1系统理论

子系统：系统中彼此相互依赖的各个部分

协同：整体大于它的各个组成部分之和

封闭系统：不必如此

开放系统：必须与环境相互作用才能生存

系统理论：开放和封闭系统，协同以及子系统的相互依赖性

系统：指一组相互依存的各个部分，为了实现共同的目标，像一个整体那样发挥作用。

2.4管理科学理论

三个分支：运筹学，运营管理，等

背景：全球竞争带来的无数和复杂问题摆在管理决策者面前

2.3人本主义理论

2.3.3行为科学方法

以科学方法和研究为基础，研究有关人类行为的理论

2.3.2人力资源理论

2.3.1人际关系运动

霍桑实验

2.2经典理论

2.2.3行政管理原则

单一命令原则，f劳动分工原则，单一指导原则，等级链原则

2.2.2层级组织

把组织看成是一个整体

2.2.1科学管理

用科学方法对岗位工作和管理工作进行设定，以此作为提高劳动生产率的途径

2.1管理和组织

经济力量

社会资源的获得.生产与分配

政治力量

是政治和法律体制对任何组织产生的影响

社会力量

指导和影响人们之间关系的那些文化因素

一.动荡时代的管理

1.8管理和新的工作方式

1.8.2新的管理能力

1.8.1新的工作方式

临时经理

1.7小企业和非盈利组织的管理

关注发言人的作用，领导作用，资源分配者作用

1.6管理者是做什么的

1.6.2管理者的作用

决策作用

人际关系作用

信息沟通作用

1.6.1管理者的工作

高速运转的生活

在多重任务重探险

1.5管理的类型

1.5.2横向差异

总经理：负责管理几个行使不同职能的部门

职能经理：对实施单一职能的部门负责的管理者

1.5.1纵向差异

一线管理者：直接为产品生产和服务负责的领导人

中层管理者：负责业务单位和重要部门的工作

高层管理者：位于组织等级的最高层，对整个组织承担责任

1.4管理技能

1.4.4当管理技能丧失时

背景：在迅速变化和不确定性越来越大的时代

1.4.3技术技能

对如何完成特定任务的了解程度，以及完成该任务的精通熟练程度

1.4.2人际关系技能

指与他人共事.通过他人的工作以及作为团队的一员有效工作能力

1.4.1思辨技能

指将整个组织看作一个整体，并以此考虑各个组成部分之间关系的认知能力

分支主題

1.3组织的绩效

组织的效率

指用以实现组织目标所使用的资源数量

组织的效能

指一个组织实现既定目标的程度，或者是该组织在完成其力图要做的事情的成功程度

组织的定义

一个以目标为导向和精心组织的社会实体

1.2管理的四项职能

1.2.4控制

监督员工的工作，确定本机构是否朝着既定的目标发展，并且在必要时采取矫正措施

1.2.3领导

鼓舞员工实现机构目标

1.2.2组织

工作要服从计划，并且反映一个机构如何设法实现它的计划

1.2.1计划

为机构确定未来的业绩指标和任务，并且使用必要的资源达成这些目标