by Raúl Fernández Cuenca 6 hours ago
53
More like this
Portfolio Panagement Plan Updates
Portfolio Review Meetings
Este proceso implica la aprobación formal de los componentes del portafolio, como proyectos y programas, para garantizar que estén alineados con la estrategia organizacional y que reciban los recursos necesarios para su ejecución.
Las principales actividades de este proceso incluyen:
• Revisión de los componentes propuestos: Evaluar cada componente para asegurar su alineación con los objetivos estratégicos y su viabilidad.
• Asignación de recursos: Determinar y asignar los recursos financieros, humanos y materiales necesarios para la ejecución de los componentes autorizados.
• Documentación de la autorización: Registrar formalmente la aprobación de los componentes, incluyendo detalles sobre los recursos asignados y los criterios de éxito.
• Comunicación a las partes interesadas: Informar a los stakeholders relevantes sobre las decisiones de autorización y las implicaciones para el portafolio en general.
Este proceso es esencial para garantizar que los componentes del portafolio se inicien de manera controlada y alineada con la estrategia organizacional, optimizando el uso de recursos y maximizando el valor para la organización.
Para una comprensión más detallada, se recomienda consultar la Guía de Gestión de Portafolios del PMI, tercera edición.
Portfolio Uodates
Portfolio Management Information System
Portfolio Authorization Techniques
Especifican las actividades para autorizar formalmente una nueva cartera o componentes de la cartera, para efectuar asignaciones y transferencias de fondos, y para informar y comunicar los resultados.
describe el proceso para autorizar a los componentes de la cartera a asignar y reasignar recursos y financiación y para definir las necesidades clave de comunicación asociadas con el proceso de gestión de la cartera, centrándose en el desarrollo proactivo y específico y la entrega de mensajes clave a las partes interesadas clave.
La cartera contiene una lista de los componentes de la cartera para la desactivación, con la financiación y los recursos restantes que deben devolverse a los fondos comunes y de recursos de la organización.
El proceso de Optimización y Balanceo de la Cartera busca maximizar el rendimiento y la entrega de valor, alineando los componentes de la cartera con la estrategia organizacional. Implica evaluar, clasificar y combinar componentes para lograr los objetivos estratégicos, equilibrando recursos limitados, riesgos y beneficios.
Componentes que ofrecen menor nivel de beneficio se eliminan de la cartera para que la empresa centre sus recursos en componentes de mayor prioridad y valor.
La optimización también incorpora agrupaciones de componentes para garantizar que se incluyan todas las dependencias de componentes, incluidas las dependencias de costos y beneficios para todo el grupo.
Actividades clave:
• Clasificar componentes según criterios ponderados.
• Analizar riesgos en función del perfil de riesgo organizacional.
• Evaluar rendimiento, valor esperado y beneficios (financieros y no financieros).
• Revisar la capacidad de recursos disponibles (humanos, tecnológicos y financieros).
• Priorizar componentes de mayor impacto estratégico.
• Suspender, reestructurar o eliminar componentes de menor valor.
El proceso equilibra objetivos financieros, operativos y estratégicos, evaluando dependencias entre componentes y asignando recursos de forma eficiente. Utiliza herramientas cualitativas y cuantitativas para apoyar decisiones y ajustar la cartera según las prioridades organizacionales.
Es posible que sea necesario actualizar los activos del proceso de cartera después de optimizar la cartera.
Como resultado del proceso de optimización de la cartera, se pueden actualizar varios informes de cartera, como los recursos, los riesgos/problemas, el valor/beneficios, el rendimiento y las finanzas.
a medida que se evalúan los componentes existentes de la cartera o los componentes de la cartera recién seleccionados, se pueden crear o cambiar calificaciones de riesgo y tipos de respuesta en los informes de riesgo
Como resultado del proceso de optimización de la cartera, es posible que sea necesario actualizar el enfoque de optimización, los criterios y otra información sobre el mantenimiento de una cartera equilibrada en el plan de gestión de la cartera.
La hoja de ruta de la cartera se actualiza a medida que se optimiza la cartera. Las áreas organizativas, los componentes de la cartera y el cronograma de alto nivel pueden cambiar debido a la optimización.
La optimización de la cartera se realiza de forma periódica y la cartera se actualiza
Las herramientas y técnicas de optimización de cartera ayudan a priorizar componentes alineados con la estrategia organizacional. Utilizan modelos de puntuación para eliminar componentes que no alcanzan los umbrales de aceptación y consideran las restricciones de capacidad de la organización. Estos métodos permiten evaluar y comparar componentes, asegurando su alineación estratégica y la implementación de un portafolio optimizado.
como gráficos de riesgo frente a rendimiento, histogramas, gráficos circulares y otros métodos para visualizar la cartera
variante del gráfico de burbujas, que muestra los componentes de la cartera según la categoría a la que pertenecen y la unidad organizativa afectada/dirigida por el componente de la cartera. El gráfico de burbujas también utiliza otros indicadores del modelo de puntuación o nuevos indicadores relacionados con el equilibrio de la cartera, donde cada burbuja es un componente de la cartera y el tamaño de la burbuja representa una variable adicional, como el costo o el valor presente neto. El color de una burbuja puede referirse a un criterio cualitativo específico requerido para medir el equilibrio.
gráfico de burbujas típico que ayuda a comparar y equilibrar los componentes de la cartera de acuerdo con algunos criterios preestablecidos de equilibrio de componentes de la cartera. Cada burbuja es un componente de la cartera, y el tamaño de la burbuja representa una variable adicional, como el costo o el valor presente neto. El color puede significar otro criterio o categorización.
Análisis de Valor de Negocio
predeterminar los valores para mejorar el valor de mercado o la mejora organizacional y luego aplicar esos valores a los componentes de la cartera.
Análisis de Mercado/Competencia
determinar el valor de los componentes de la cartera en el mercado y como estos pueden afecta o ser afectados por los competidores
Análisis DAFO
determinar el valor de los componentes de la cartera en el mercado y cómo los componentes de la cartera pueden afectar (o ser afectados por) los competidores
Análisis de Probabilidades
pueden incluir árboles de decisión, diagramas de flujo y simulación de Monte Carlo.
Los componentes de la cartera se evalúan utilizando las probabilidades de éxito y fracaso y los rangos de impactos si se producen por el costo estimado, el tiempo, los ingresos anticipados, el riesgo y otros criterios.
Análisis de Escenarios
crear una variedad de escenarios de cartera utilizando diferentes combinaciones de componentes potenciales de la cartera y componentes actuales de la cartera y evaluar sus posibles resultados sobre la base de diversos supuestos
Análisis Cuantitativo
Análisis Coste-Beneficio
Estos métodos pueden incluir: valor actual neto (VAN), flujo de caja descontado (DCF), tasa interna de retorno (TIR), relación costo-beneficio, recuperación de la inversión y análisis de opciones.
técnicas de ponderación y clasificación de los componentes de la cartera dentro de cada categoría en función de los valores asignados.
Exceder la capacidad de recursos disponibles, pone en peligro la capacidad de la cartera para alcanzar sus objetivos y beneficios.
La gestión de la capacidad es un componente crítico de la optimización de la cartera, ya que permite a la organización lograr los máximos beneficios de la cartera dadas las limitaciones actuales de recursos
Capacidad de Activos
para comprender las necesidades físicas, determinando el tipo de activos (equipos, edificios, sistemas, etc.) de la organización disponibles para soportar los componentes de la cartera seleccionados y para comprender las restricciones generadas por ciertas limitaciones de los activos
Capacidad Financiera
Capacidad y disponibilidad para financiar los componentes seleccionados
Capacidad de Recursos Humanos
pueden contener datos, herramientas, plantillas e información relevantes sobre la cartera y orientación sobre la optimización de la cartera.
Para optimizar la cartera, se analizan diversos informes clave:
• Riesgos: Identifican riesgos principales y problemas potenciales de los componentes que surjan de la implementación.
• Recursos: Analizan asignación, disponibilidad y capacidad de recursos.
• Capacidad: Evalúan la capacidad máxima para satisfacer la demanda de recursos.
• Adicionales: Incluyen informes de rendimiento, financieros y de beneficios para maximizar el valor de la cartera.
Proporciona al proceso el enfoque para definir, optimizar y autorizar los componentes de la cartera
proporciona la visión de la estrategia organizacional "futura" para la cartera que guiará la optimización de la cartera, incluidas las dependencias, el tiempo y la secuencia de los componentes de la cartera
componentes actuales de la cartera activa e inactiva de la cartera se evalúan para su optimización a fin de garantizar que los recursos se asignen para lograr la estrategia y los objetivos de la organización que aporten el mayor valor a la organización.
El proceso Definir cartera crea una lista organizada de componentes de cartera calificados mediante identificación, categorización, puntuación y clasificación. Este proceso garantiza que los recursos se asignen a componentes que aporten mayor valor y estén alineados con la estrategia organizacional, evitando incorporar elementos innecesarios que dificulten la obtención de beneficios.
Las actividades clave incluyen:
• Identificar componentes calificados mediante descriptores clave.
• Categorizar componentes para aplicar filtros y criterios comunes.
• Evaluar componentes con modelos de clasificación y puntuación ponderados.
La información, cualitativa y cuantitativa, se recopila de diversas fuentes y se revisa para asegurar integridad y alineación estratégica, equilibrando inversiones y riesgos. Este proceso está vinculado a la Optimización del portafolio.
Definir cartera indica que se requiere un cambio en el enfoque de gestión de cartera, como un cambio en los criterios de priorización. Otros ejemplos son cuando se revisan las categorías o la clasificación de los componentes de la cartera o se cambia el enfoque sobre cómo se optimiza, autoriza y supervisa una cartera.
Portfolio Roadmap Updates
La cartera se actualiza con componentes de cartera que se han alineado, evaluado y priorizado estratégicamente para la selección, autorización y optimización continuas
ayudan a la organización a producir una lista categorizada de componentes del portafolio para la evaluación y optimización continuas. El gestor de portfolio puede aplicar una serie de criterios de evaluación asociados a diversos aspectos organizativos.
estos criterios deben ser cuantificables. Ejemplos:
• Alineación de la estrategia organizacional;
• Metas y objetivos;
• Beneficios, financieros y no financieros;
• Cuota de mercado, crecimiento del mercado o nuevos mercados;
• Costos (costos de oportunidad perdidos);
• Dependencias, internas y externas;
• Riesgos, internos y externos;
• Cumplimiento legal/regulatorio;
• Capacidades y capacidades de los recursos humanos;
• Capacidades y capacidades tecnológicas; y
• Urgencia.
Las técnicas de clasificación y puntuación ponderadas se utilizan para clasificar y puntuar los componentes de la cartera dentro de cada categoría en función de los valores asignados.
Utilizando un único criterio como la prioridad de cada proyecto a todos los demás proyectos y asignando un valor de 1 si se considera superior, la puntuación más alta se convierte en la clasificación más alta.
utilizando criterios múltiples. Un modelo de puntuación consiste en una serie de criterios de evaluación que tienen un peso expresado como un porcentaje y una puntuación. El peso de cada criterio se expresa en porcentajes (el total debe sumar el 100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluación de los componentes de la cartera. La puntuación se aplica a cada criterio y debe ser discriminatoria (como 0, 5 y 10). La puntuación mide si se cumple o no cada criterio. Cada nivel de puntuación debe estar claramente definido para garantizar una evaluación coherente de un componente de cartera a otro. La puntuación multiplicada por la ponderación proporciona un valor para cada criterio y el total de todos estos valores de criterio es el valor total del componente de la cartera
Portfolio Component Categorization Techniques
Asignar componentes de cartera a categorías predeterminadas ayuda a comparar componentes que abordan necesidades organizativas y preocupaciones estratégicas similares.
facilita la optimización de la cartera al garantizar que los componentes de la cartera se seleccionen y gestionen dentro de un conjunto de categorías que aborden la estrategia y los objetivos de la organización.
Cada componente de la cartera identificado, junto con los descriptores clave, se compara con los criterios de categorización y se asigna a una categoría determinada con el fin de puntuar, clasificar, evaluar y seleccionar entre componentes de cartera similares.
El número de categorías suele ser limitado. Algunos ejemplos son:
• Aumento de la rentabilidad (aumento de ingresos, generación, reducción de costes y evitación),
• Reducción de riesgos,
• Mejora de la eficiencia,
• Regulatorio/cumplimiento,
• Aumento de la cuota de mercado,
• Mejora de procesos,
• Mejora continua,
• Fundacionales (por ejemplo, inversiones que construyen la infraestructura para hacer crecer el negocio), y
• Imperativos empresariales (por ejemplo, kit de herramientas internas, compatibilidad de TI o actualizaciones).
Portfolio Component Inventory
Identificar los componentes calificados de la cartera determina si un componente de la cartera en particular califica o no para ser parte de la cartera. El sponsor de un componente de la cartera utiliza un conjunto estándar de descriptores clave cuando proporciona una propuesta para un nuevo componente de la cartera o un cambio en un componente de la cartera existente.
Los descriptores clave garantizan que todos los componentes de la cartera sean comparables. Los descriptores y criterios se pueden utilizar para filtrar o eliminar nuevos componentes de la cartera al tener niveles de aceptación asociados.
La definición de componente de cartera se utiliza para realizar una primera selección en la lista de componentes de cartera.
Cada descriptor está definido y los criterios de evaluación correspondientes están predeterminados. Los descriptores clave pueden incluir, entre otros:
• Número de componente de la cartera,
• Código de componente de la cartera,
• Descripción de los componentes de la cartera,
• Tipo de componente de la cartera,
• Objetivos estratégicos apoyados,
• Beneficios cuantitativos,
• Beneficios cualitativos,
• Cliente de componentes de cartera,
• Patrocinador del componente de la cartera,
• Principales partes interesadas, y
• Recursos necesarios.
se crea para describir el enfoque y la intención de la dirección en la identificación, aprobación, adquisición, priorización, equilibrio, gestión y presentación de informes de una cartera de componentes de cartera.
resume los objetivos estratégicos, la evolución de los aspectos de la estrategia por áreas organizacionales, los hitos del portafolio, las dependencias, los desafíos y los riesgos
se utiliza para alinear el portafolio con la estrategia y los objetivos de la organización.
Contiene el modelo de priorización e impulsa la necesidad de definir una cartera y sus componentes individuales de cartera.
El proceso de Desarrollar el Plan de Gestión de la Cartera es iterativo e integra planes subsidiarios (rendimiento, comunicación, riesgos) para garantizar la alineación con el plan estratégico, la acta de constitución y la hoja de ruta de la cartera. Esta colección de planes puede desarrollarse de forma simultánea o por separado. Define cómo se organiza, optimiza y controla la cartera.
es posible que el gestor de carteras tenga que actualizar diversas políticas, procesos y directrices de cartera, así como las bases de conocimientos de gestión de cartera
Se elabora y aprueba un documento de plan de gestión de cartera.
El plan de gestión de la cartera incluye:
• Modelo de gobernanza: cómo se gestionan los activos, recursos, responsabilidades y decisiones, con revisiones en hitos para evaluar el progreso y los riesgos.
• Supervisión de la cartera: Una oficina de gestión de carteras, programas o proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) puede apoyar la supervisión de carteras proporcionando una forma eficaz de compartir y optimizar recursos escasos o comunes, comunicar decisiones y gestionar cambios.
• Gestión del cambio estratégico: proceso de gestión de los cambios en el alcance y los requisitos, los cronogramas y la financiación aprobados, incluida la revisión y aprobación por parte de las partes interesadas y los órganos de gobierno. Responde a cambios significativos en la estrategia, ajustando recursos y componentes para mantener la alineación.
• Control y gestión de cambios: Regula cambios en alcance, cronogramas y financiamiento para garantizar que los resultados se alineen con la estrategia.
• Balanceo de cartera y dependencias: El plan documenta el método del gestor de carteras para equilibrar la cartera, que es el proceso de optimizar la combinación de componentes de la cartera para promover los objetivos estratégicos de la organización. Optimiza la combinación de componentes para maximizar el rendimiento dentro del perfil de riesgo.
• Gestión del rendimiento: Mide y monitorea el valor y desempeño de la cartera.
• Comunicación: Detalla cómo se gestionan las comunicaciones dentro de la cartera.
• Gestión de riesgos: Incluye estrategias para mitigar riesgos de la cartera.
• Adquisiciones y cumplimiento: Define normas de contratación y cómo se gestionan los requisitos regulatorios.
• Modelo de priorización: Establece criterios para garantizar la alineación estratégica. Puede proporcionar un modelo de priorización simple, como un cuadro de mandos, que contenga criterios para garantizar la alineación con la estrategia y los objetivos de la organización, el retorno esperado de la inversión (ROI), el riesgo de inversión y las dependencias
El plan organiza todos estos elementos para garantizar que la cartera cumpla con los objetivos estratégicos y operativos de la organización.
Si el gestor de cartera no puede implementar la cartera, que se desarrolló de acuerdo con el plan estratégico de cartera actual, o si otros acontecimientos justifican actualizaciones de la estrategia de cartera, el gestor de cartera puede recomendar y obtener la aprobación para actualizar el plan estratégico de cartera.
Integration of portfolio management plans
Planes subsidiarios, como los planes de gestión de riesgos, comunicación y rendimiento, pueden desarrollarse simultáneamente en las distintas etapas de la gestión de carteras.
Estos se consideran parte del plan de gestión de la cartera.
La integración de planes subsidiarios supone que los planes deben analizarse y alinearse para mantener la coherencia. Si la integración de los planes subsidiarios genera cambios en los documentos aprobados, dichos cambios deben ser comunicados a los responsables para resolver los problemas y conciliar los cambios.
Portfolio organizational structure analysis
La gestión de la cartera puede ser realizada por una persona o un equipo, con decisiones tomadas por la alta gerencia o un órgano de gobierno. El gestor de la cartera asigna funciones de revisión y presentación de informes, y garantiza la disponibilidad y devolución oportuna de los recursos financieros, humanos e informativos.
Elicitation techniques
El gestor de carteras utiliza técnicas de elicitación para desarrollar el plan de gestión de carteras, especialmente en las etapas iniciales y antes de cambios significativos. Estas técnicas incluyen:
• Facilitación: Grupos focales y lluvia de ideas, apoyados por mapas mentales para organizar ideas.
• Encuestas: Entrevistas y observación para recopilar aportes de las partes interesadas.
• Colaboración: Votos de consenso o mayoría, realizados electrónicamente y de forma anónima, con informes que reflejan opiniones populares.
Estas herramientas permiten incorporar las perspectivas de supervisores, partes interesadas, equipos de trabajo y expertos en la materia.
Enterprise environmental factors
Organizational process assets
Portfolio process assets
Los activos del proceso del portafolio incluyen políticas, procedimientos, bases de conocimiento y datos de rendimiento histórico. El gestor de la cartera es responsable de actualizarlos según sea necesario, como se detalla en el plan de gestión. Estos activos apoyan la gestión de la cartera al proporcionar información clave para evaluar el rendimiento, decisiones y tareas planificadas.
Portfolio roadmap
El plan de gestión de la cartera utiliza la dirección estratégica y los plazos de la hoja de ruta para establecer calendarios detallados y gestionar dependencias entre componentes. También define metodologías para gestionar distintos tipos de componentes, alineándose con la hoja de ruta
Portfolio charter
necesaria para crear el plan de gestión de cartera y para comprender la estructura de la cartera, el alcance de la cartera, los recursos, el cronograma, los requisitos de comunicación con las partes interesadas, las expectativas de rendimiento y los riesgos, dependencias y restricciones clave
Portfolio strategic plan
El plan de gestión de portfolio debe alinearse con el plan estratégico de la cartera, que define la tolerancia al riesgo, las estrategias de comunicación y desempeño, los objetivos, la estructura, los beneficios, el modelo de priorización y los recursos necesarios.
El Portfolio Strategic Management (Gestión Estratégica del Portafolio) es un enfoque integral dentro de la gestión de portafolios que se centra en garantizar que todos los componentes del portafolio (proyectos, programas y operaciones) estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Es fundamental para maximizar el valor estratégico entregado por el portafolio.
Objetivos del Portfolio Strategic Management
Procesos Clave en Portfolio Strategic Management
La gestión del cambio estratégico permite al gestor de cartera abordar cambios organizacionales significativos que impactan la planificación y ejecución de la cartera. Comparando el estado actual (“AS-IS”) con el futuro (“TO-BE”), se identifican brechas que pueden requerir ajustes en recursos y componentes de la cartera. Este proceso, distinto de la elaboración progresiva en proyectos, asegura la alineación continua con la estrategia. Se utiliza el plan estratégico y el plan de gestión de cartera para planificar y ejecutar estos
incluyen información disponible de archivos históricos sobre cambios estratégicos anteriores en las personas, los procesos y la tecnología relacionados con la cartera, las métricas de rendimiento, la gestión de riesgos y las bases de datos de lecciones aprendidas.
Portfolio Roadmap Upodates
En función del impacto del cambio estratégico, la hoja de ruta de la cartera se actualiza teniendo en cuenta la nueva visión "TO-BE" y los cambios resultantes en los componentes, el cronograma y las dependencias de la cartera.
Cuando se realiza un cambio estratégico, los componentes pueden agregarse, retrasarse o eliminarse de la cartera para permitir la alineación con la nueva estrategia.
Portfolio Charter Updates
Portfolio Strategic Plan Upodates
Readiness Assessment
qué tan preparada está la organización para realizar los pasos necesarios para cerrar la brecha entre el estado de la cartera "AS-IS" y el estado "TO-BE"
Gap Analysis
brechas y los cambios necesarios en la combinación de la cartera para que los componentes puedan agregarse, modificarse o terminarse.
El análisis de las partes interesadas es clave en la gestión del cambio estratégico para alinear expectativas con la estrategia y la realineación de la cartera. Incluye identificar partes interesadas, determinar expectativas, analizar impactos, problemas, tolerancia al riesgo y preocupaciones, utilizando técnicas como entrevistas y análisis de requisitos.
El plan de gestión de la cartera define el enfoque para desarrollar, mantener y controlar la cartera y sus componentes alineados con la estrategia organizacional. Durante cambios estratégicos, debe reevaluarse y actualizarse para asegurar el éxito basado en la nueva estrategia.
La hoja de ruta de la cartera ofrece un enfoque estratégico de alto nivel en orden cronológico, estableciendo y evaluando dependencias. Facilita la transición del estado actual al futuro y se actualiza para alinearse con cambios estratégicos.
La lista de componentes de la cartera actual se revisa y evalúa para determinar los cambios necesarios en la combinación de componentes y alinearla con la dirección estratégica.
Al gestionar el cambio estratégico, se debe revisar el acta de la cartera original o el estatuto revisado, si corresponde, para garantizar que el acta y el portafolio permanezcan alineados y se actualicen según sea necesario.
El plan estratégico de la cartera, asegura que los componentes correctos se alineen con las áreas de mayor valor estratégico. Durante cambios estratégicos, es esencial considerar las expectativas y requisitos de comunicación de ejecutivos y partes interesadas clave.
Crear un cronograma de alto nivel que muestre el plan estratégico para los componentes que se implementarán a lo largo del tiempo con cualquier dependencia entre ellos, de modo que la gerencia pueda evaluar cualquier conflicto o brecha entre la hoja de ruta y la estrategia y los objetivos de la organización.
La hoja de ruta de la cartera debe ofrecer una dirección estratégica de alto nivel en una vista cronológica, facilitando la gestión y evaluación de dependencias dentro de la cartera.
Ejemplo de una hoja de ruta de portafolio en formato texto:
Hoja de Ruta del Portafolio 2024-2025
Escala de Tiempo:
• Q1 2024 - Q4 2025
Iniciativa 1: Transformación Digital
• Q1 2024:
• Lanzamiento del proyecto de implementación ERP.
• Identificación de riesgos y dependencias con sistemas existentes.
• Q2 2024:
• Capacitación de usuarios clave.
• Primera fase de despliegue en departamentos clave.
• Q3 2024:
• Evaluación de resultados y ajustes.
• Q4 2024:
• Despliegue total del sistema.
Iniciativa 2: Sostenibilidad Corporativa
• Q2 2024:
• Lanzamiento del programa “Cero Emisiones”.
• Identificación de proyectos prioritarios (energías renovables, eficiencia energética).
• Q3 2024:
• Implementación de proyectos piloto.
• Q1 2025:
• Análisis de impacto y ajustes según resultados iniciales.
• Q2 2025:
• Expansión del programa a todas las áreas operativas.
Iniciativa 3: Mejora de Experiencia del Cliente
• Q1 2024:
• Revisión de procesos de atención al cliente.
• Selección de herramientas de CRM.
• Q3 2024:
• Despliegue inicial del nuevo sistema CRM.
• Capacitación del equipo de soporte.
• Q1 2025:
• Integración de nuevos canales de comunicación (chatbots, redes sociales).
• Q4 2025:
• Evaluación final y optimización.
Dependencias y Riesgos Identificados:
1. Dependencias:
• Iniciativa 1 depende del presupuesto asignado en Q1 2024.
• Iniciativa 3 depende del éxito del proyecto de transformación digital (Iniciativa 1).
2. Riesgos:
• Resistencia al cambio en los usuarios finales.
• Retrasos en la implementación por falta de recursos externos.
Objetivos Estratégicos Relacionados:
• Incrementar la eficiencia operativa en un 20% para 2025.
• Reducir las emisiones de carbono en un 30% para 2026.
• Mejorar la satisfacción del cliente en un 15% para finales de 2025.
Este formato de texto detalla los componentes del portafolio, cronogramas, hitos, dependencias, riesgos y objetivos estratégicos, ofreciendo una visión clara y estructurada.
Prioriotitizacion Analysis
Cost/Benefit Analysis
Interdependency Analysis
se utiliza para identificar y analizar las relaciones y dependencias entre los distintos componentes del portafolio (proyectos, programas y operaciones) u otros portfolios. Este análisis asegura que las decisiones estratégicas y operativas consideren cómo cada componente afecta o depende de los demás.
Una interdependencia es una relación en la que un componente (proyecto, programa u operación) necesita o impacta a otro para alcanzar sus objetivos. Estas relaciones pueden ser de varios tipos: recursos compartidos, entregables secuenciales, tecnologías comunes, entre otros.
Objetivo del Análisis de Interdependencia
1. Identificar relaciones clave: Determinar qué componentes están conectados entre sí.
2. Mitigar riesgos: Prevenir problemas derivados de dependencias no gestionadas.
3. Optimizar recursos: Asegurar que los recursos compartidos se asignen de manera eficiente.
4. Planificar adecuadamente: Garantizar que las decisiones y las líneas de tiempo reflejen las interdependencias.
Tipos de Interdependencias
1. Técnicas: un componente depende de un entregable técnico.
2. De Recursos: dos o más componentes comparten recursos humanos, financieros o materiales.
3. De Tiempo: el cronograma de un componente está vinculado al progreso o finalización de otro.
4. Estratégicas: el éxito de un componente depende de la alineación con otros para cumplir con objetivos organizacionales.
5. De Impacto: un cambio en un componente afecta significativamente a otro.
Project Charter
Este proceso formaliza la creación del portafolio, establece su propósito estratégico y define las autoridades, responsabilidades y límites de su gestión.
Definición del Portfolio Charter (Acta del Portafolio):
El Portfolio Charter es un documento oficial que:
1. Autoriza la existencia del portafolio: Formaliza la creación del portafolio y define su alcance.
2. Establece el propósito estratégico: Vincula el portafolio con los objetivos organizacionales.
3. Define roles y responsabilidades: Especifica quién es responsable de la gestión del portafolio y cómo se tomarán las decisiones.
4. Proporciona autoridad al Portfolio Manager: Le otorga el poder necesario para gestionar los componentes del portafolio (proyectos, programas y operaciones).
Objetivo del Proceso:
1. Asegurar que el portafolio esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
2. Establecer un marco claro para la gestión del portafolio.
3. Garantizar la asignación de recursos y apoyo ejecutivo al portafolio.
Entradas del Proceso “Develop Portfolio Charter”:
1. Portfolio Strategic Plan: Define los objetivos y estrategias del portafolio.
2. Portfolio Process Assets: Documentos, plantillas y herramientas existentes en la organización.
3. Enterprise Environmental Factors: Factores internos y externos que pueden influir en el portafolio, como la cultura organizacional y las regulaciones.
Herramientas y Técnicas:
1. Scenario Analysis (Análisis de Escenarios): Evalúa diferentes situaciones posibles para comprender los riesgos y oportunidades del portafolio.
2. Capability and Capacity Analysis (Análisis de Capacidades y Recursos): Evalúa si la organización tiene los recursos necesarios para ejecutar el portafolio.
Salidas del Proceso:
1. Portfolio Charter: Documento formal que autoriza el portafolio.
2. Portfolio Strategic Plan Updates: Cualquier ajuste al plan estratégico del portafolio.
3. Portfolio Process Assets Updates: Actualizaciones a las herramientas y plantillas de gestión del portafolio.
Componentes Clave del Portfolio Charter:
1. Propósito del Portafolio:
• Declaración de la razón por la cual se crea el portafolio y su contribución estratégica.
2. Alcance del Portafolio:
• Definición de qué componentes (proyectos, programas y operaciones) se incluirán y cuáles no.
3. Objetivos Estratégicos:
• Metas específicas que el portafolio busca lograr.
4. Roles y Responsabilidades:
• Identificación de los actores clave y sus roles (por ejemplo, Portfolio Manager, Comité de Portafolio).
5. Autoridad del Portfolio Manager:
• Nivel de poder y control otorgado al gestor del portafolio para tomar decisiones.
6. Criterios de Éxito:
• Métricas clave (KPIs) para evaluar el desempeño del portafolio.
7. Riesgos y Suposiciones:
• Identificación de riesgos estratégicos y las suposiciones subyacentes.
Ejemplo Simplificado de Portfolio Charter:
Organización: Empresa de Tecnología Innovadora.
Propósito: Crear un portafolio que gestione eficientemente proyectos y programas para incrementar la cuota de mercado en un 15% en los próximos 3 años.
Alcance:
• Incluir: Proyectos de desarrollo de nuevos productos y programas de mejora de procesos internos.
• Excluir: Actividades de soporte operativo.
Objetivos Estratégicos:
1. Incrementar la satisfacción del cliente en un 20%.
2. Reducir el tiempo de desarrollo de productos en un 30%.
Responsabilidades:
• Portfolio Manager: Pedro García.
• Comité de Portafolio: Directores de áreas clave.
Criterios de Éxito:
• ROI mínimo del 15% para cada componente.
• Finalización de al menos 90% de los componentes dentro del plazo y presupuesto.
Importancia del Portfolio Charter:
• Alineación Estratégica: Asegura que el portafolio esté enfocado en alcanzar las metas organizacionales.
• Soporte Ejecutivo: Proporciona un respaldo formal de la alta dirección.
• Marco de Referencia: Sirve como guía para la gestión del portafolio durante su ciclo de vida.
Portfolio Charter
Ejemplo de Portfolio Charter (Acta del Portafolio)
Organización: Innovación Tecnológica S.A.
Fecha de Creación: 21 de diciembre de 2024
Preparado por: Raúl, Vicepresidente de Gestión de Proyectos
1. Propósito del Portafolio
Formalizar la creación y gestión de un portafolio que facilite la transformación digital de la organización, optimizando los recursos para proyectos estratégicos y alineando las iniciativas con los objetivos de crecimiento, eficiencia operativa y satisfacción del cliente.
2. Objetivos Estratégicos del Portafolio
1. Incrementar la cuota de mercado en un 20% en los próximos 3 años mediante la digitalización de productos y servicios.
2. Reducir los costos operativos en un 15% a través de la automatización de procesos clave.
3. Mejorar la experiencia del cliente y aumentar el Net Promoter Score (NPS) en un 25%.
4. Aumentar la eficiencia del uso de los recursos en un 30% a través de una gestión centralizada.
3. Alcance del Portafolio
• Incluye:
• Proyectos estratégicos relacionados con la digitalización y automatización.
• Programas enfocados en la mejora de la experiencia del cliente.
• Operaciones críticas que apoyen el cambio tecnológico.
• Excluye:
• Actividades de soporte que no estén alineadas con la estrategia digital.
• Proyectos que no aporten beneficios estratégicos claros.
4. Componentes del Portafolio
• Proyectos:
• Implementación de un sistema de CRM para gestionar relaciones con clientes.
• Desarrollo de una nueva aplicación móvil.
• Migración de infraestructura tecnológica a la nube.
• Programas:
• Programa de transformación digital (que incluye proyectos como automatización de procesos y mejora en ciberseguridad).
• Operaciones:
• Mantenimiento y soporte de infraestructura TI existente.
• Capacitación continua del personal en herramientas digitales.
5. Roles y Responsabilidades
• Portfolio Sponsor (Patrocinador): Laura, Directora General.
• Asegura el respaldo estratégico del portafolio y aprueba los recursos.
• Portfolio Manager (Gestor del Portafolio): Raúl, Vicepresidente de Gestión de Proyectos.
• Responsable de la planificación, ejecución, monitoreo y optimización del portafolio.
• Portfolio Governance Team: Comité directivo compuesto por líderes de áreas clave (TI, marketing, operaciones).
6. Autoridad del Portfolio Manager
El Portfolio Manager tiene la autoridad para:
• Tomar decisiones sobre la priorización de componentes.
• Reasignar recursos entre proyectos, programas y operaciones.
• Escalar problemas al patrocinador o comité directivo si afectan los objetivos estratégicos.
7. Criterios de Selección y Priorización
1. Alineación estratégica: Los componentes deben estar directamente relacionados con los objetivos estratégicos.
2. ROI mínimo esperado: Cada componente debe garantizar al menos un 15% de retorno sobre la inversión.
3. Impacto en el cliente: Los proyectos/programas con mayor impacto en la experiencia del cliente tendrán prioridad.
4. Riesgo aceptable: Los componentes con riesgos manejables y alta rentabilidad serán priorizados.
8. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
• Incremento del NPS en un 25%.
• Reducción de costos operativos en un 15%.
• Tasa de éxito de proyectos completados dentro del plazo y presupuesto: 90%.
• Utilización efectiva de los recursos: 95%.
9. Riesgos y Suposiciones
• Riesgos:
• Resistencia al cambio por parte del personal.
• Cambios en el entorno regulatorio.
• Falta de recursos técnicos para ejecutar proyectos complejos.
• Suposiciones:
• El presupuesto y los recursos requeridos estarán disponibles según lo planeado.
• Los sistemas y tecnologías seleccionados serán compatibles con las operaciones actuales.
10. Aprobación del Charter
Portfolio Sponsor:
Laura, Directora General
Firma: ____________________
Fecha: 21/12/2024
Portfolio Manager:
Raúl, Vicepresidente de Gestión de Proyectos
Firma: ____________________
Fecha: 21/12/2024
Este documento proporciona un marco estructurado para gestionar el portafolio de manera efectiva y garantizar que todas las iniciativas estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.
Portfolio Strategic Plan Updates
El análisis de competencias y capacidades evalúa cuánto trabajo puede realizarse según los recursos disponibles y la capacidad de la organización para ejecutar la cartera. Incluye la medición de recursos internos y externos, considerando restricciones de habilidades, finanzas y activos. Estos factores limitan el número y tamaño de los componentes que la organización puede manejar.
Técnica para evaluar posibles resultados futuros bajo diferentes circunstancias. Ayuda a las organizaciones a planificar, anticipar riesgos y oportunidades, y tomar decisiones informadas considerando múltiples escenarios.
Implica identificar y analizar varios escenarios posibles (tanto positivos como negativos) que podrían afectar el desempeño del portafolio. Estos escenarios consideran factores internos y externos, como cambios en el mercado, recursos disponibles, tecnología, regulaciones y más.
Objetivos del Scenario Analysis:
1. Identificar incertidumbres clave: Comprender factores críticos que podrían afectar los resultados del portafolio.
2. Anticipar riesgos y oportunidades: Prepararse para posibles desafíos o aprovechar ventajas futuras.
3. Evaluar alternativas: Explorar diferentes enfoques para mitigar riesgos y optimizar beneficios.
4. Apoyar la toma de decisiones: Proveer a los líderes información detallada para elegir el camino más adecuado.
planes, las políticas, los procedimientos y las directrices de la cartera
El proceso de Desarrollar el Plan Estratégico del Portafolio (Develop Portfolio Strategic Plan) es uno de los pasos fundamentales en la gestión de portafolios. Este proceso define cómo el portafolio de proyectos, programas y operaciones se alinea con los objetivos estratégicos de la organización, establece criterios de selección y priorización de componentes, y proporciona una guía general para la ejecución y monitoreo del portafolio.
Definición del Plan Estratégico del Portafolio
El Portfolio Strategic Plan es un documento que:
1. Alinea la estrategia organizacional con el portafolio: Define cómo los componentes del portafolio contribuyen al logro de los objetivos estratégicos.
2. Establece prioridades: Proporciona criterios claros para seleccionar y priorizar proyectos, programas y operaciones.
3. Proporciona una hoja de ruta estratégica: Orienta la toma de decisiones y las asignaciones de recursos a lo largo del ciclo de vida del portafolio.
Objetivo Principal
El objetivo del Portfolio Strategic Plan es garantizar que las inversiones y esfuerzos organizacionales se enfoquen en las iniciativas correctas, es decir, aquellas que aporten el mayor valor estratégico.
Elementos Clave del Plan Estratégico del Portafolio
1. Objetivos Estratégicos:
• Los objetivos clave que la organización busca alcanzar, como aumentar ingresos, reducir costos, mejorar la experiencia del cliente, etc.
2. Criterios de Selección y Priorización:
• Parámetros que determinan qué componentes del portafolio se seleccionan, priorizan o descartan.
• Ejemplo: Retorno de inversión (ROI), impacto estratégico, riesgos asociados.
3. Alineación con la Estrategia Organizacional:
• Vinculación de los componentes del portafolio con la misión, visión y metas organizacionales.
4. Estructura del Portafolio:
• Cómo se organizan los proyectos, programas y operaciones dentro del portafolio.
5. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs):
• Métricas utilizadas para medir el éxito del portafolio en términos de valor estratégico.
6. Factores Ambientales Empresariales:
• Consideraciones externas e internas que pueden influir en el portafolio (mercado, regulaciones, capacidades organizacionales, etc.).
Pasos para Desarrollar el Plan Estratégico del Portafolio
1. Identificar Objetivos Estratégicos:
• Revisar la misión, visión y estrategia organizacional para definir objetivos claros.
2. Evaluar el Entorno Organizacional:
• Analizar los factores internos (recursos, capacidades) y externos (mercado, competencia, regulaciones) que pueden afectar al portafolio.
3. Desarrollar Criterios de Selección:
• Definir cómo se evaluarán y priorizarán los componentes del portafolio.
4. Realizar un Análisis de Componentes:
• Revisar el inventario actual de proyectos, programas y operaciones para determinar su alineación con los objetivos estratégicos.
5. Diseñar la Estructura del Portafolio:
• Agrupar los componentes en programas, proyectos y operaciones según su propósito estratégico.
6. Establecer Indicadores de Desempeño:
• Identificar métricas para evaluar el progreso y el éxito del portafolio.
7. Documentar el Plan:
• Crear un documento formal que detalle todos los elementos mencionados.
8. Obtener Aprobación de las Partes Interesadas:
• Presentar el plan a la alta dirección y otros actores clave para su validación.
Entradas Clave del Proceso
1. Portfolio Charter: El acta del portafolio que establece su propósito y alcance.
2. Enterprise Environmental Factors: Factores organizacionales y externos que pueden influir en el portafolio.
3. Organizational Process Assets: Políticas, procedimientos y herramientas de la organización.
Salidas del Proceso
1. Portfolio Strategic Plan: El documento formal que guía la gestión del portafolio.
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos Organizacionales: Ajustes a políticas, procedimientos o plantillas existentes.
Ejemplo Simplificado de Plan Estratégico del Portafolio
Organización: Innovación Digital S.A.
Visión: Ser líder en soluciones tecnológicas innovadoras.
Objetivos Estratégicos:
1. Incrementar los ingresos en un 25% en 3 años.
2. Reducir los costos operativos en un 20%.
3. Mejorar la experiencia del cliente con un NPS de al menos 80.
Criterios de Selección y Priorización:
• ROI mínimo del 15%.
• Impacto directo en los ingresos o reducción de costos.
• Riesgos manejables y alineación con las capacidades organizacionales.
Estructura del Portafolio:
• Programa 1: Transformación digital.
• Programa 2: Innovación de productos.
• Operaciones de soporte: Infraestructura TI y soporte al cliente.
Indicadores de Desempeño (KPIs):
• Incremento de ingresos por cliente.
• Tasa de éxito de proyectos completados a tiempo y dentro del presupuesto.
• Reducción de costos en procesos clave.
Beneficios del Plan Estratégico del Portafolio
1. Alineación Estratégica: Garantiza que todos los componentes del portafolio estén orientados hacia los objetivos organizacionales.
2. Priorización Eficiente: Facilita la asignación de recursos a las iniciativas más valiosas.
3. Monitoreo y Control: Proporciona un marco para medir el progreso y tomar decisiones informadas.
Lista actualizada de componentes alineados con la estrategia y objetivos organizacionales. Inicia desde un inventario de trabajo y evoluciona con más detalles, como dependencias, cronogramas y ajustes estratégicos por cambios internos o externos.
Portfolio Strategic Plan
Documento clave, que define cómo los componentes del portafolio (proyectos, programas y operaciones) serán seleccionados, priorizados y gestionados para lograr los objetivos estratégicos de la organización.
Contenido típico del Portfolio Strategic Plan:
1. Resumen Ejecutivo: Propósito del plan, objetivos organizacionales y cómo el portafolio los soporta.
2. Misión, Visión y Valores: propósito de la organización y metas a largo plazo.
3. Análisis del Entorno Organizacional: Factores internos y externos que pueden impactar el portafolio, como el análisis de factores ambientales empresariales y activos de los procesos organizacionales.
4. Objetivos Estratégicos: Metas específicas que el portafolio busca lograr, como aumentar los ingresos, mejorar la experiencia del cliente o reducir costos.
5. Criterios de Selección y Priorización: Parámetros para evaluar y seleccionar proyectos y programas en función de su alineación con la estrategia.
6. Inventario de Componentes del Portafolio (Portfolio Component Inventory): Lista de los proyectos, programas y operaciones existentes, y su contribución a los objetivos.
7. Mapeo Estratégico: Conexión entre los objetivos estratégicos y los componentes del portafolio.
8. Indicadores de Éxito (KPIs): Métricas clave para medir el desempeño del portafolio en relación con los objetivos estratégicos.
9. Planes de Gestión del Cambio y Riesgos: Estrategias para abordar cambios organizacionales y mitigar riesgos que puedan afectar el portafolio.
Prioritization Analysis
El plan estratégico de la cartera debe incluir un modelo de priorización que guíe decisiones sobre qué componentes agregar, terminar o modificar, y cómo equilibrar la combinación a lo largo del tiempo. Este modelo puede incluir criterios como alineación estratégica, ROI, riesgos y dependencias. Los componentes se puntúan y clasifican para establecer y evaluar la cartera durante su ciclo de vida. Herramientas como la clasificación ponderada y la puntuación son útiles para este análisis.
Strategic Alignment Analysis
El Strategic Alignment Analysis (Análisis de Alineación Estratégica) es una técnica utilizada en la gestión de portafolios, para evaluar y garantizar que los componentes del portafolio (proyectos, programas y operaciones) están alineados con los objetivos y prioridades estratégicas de la organización.
Objetivo del Strategic Alignment Analysis:
1. Identificar contribuciones estratégicas: Evaluar qué tan bien los componentes del portafolio apoyan la estrategia organizacional.
2. Priorizar componentes: Determinar cuáles proyectos o programas deben recibir más atención y recursos basándose en su alineación estratégica.
3. Optimizar la asignación de recursos: Asegurar que los recursos (humanos, financieros, tecnológicos) se destinen a los componentes que más valor estratégico aportan.
4. Asegurar el cumplimiento de la visión organizacional: Reducir o eliminar iniciativas que no generen beneficios estratégicos claros.
En resumen, el Strategic Alignment Analysis es fundamental para garantizar que cada componente del portafolio esté orientado hacia el cumplimiento de las metas estratégicas, maximizando el valor que la organización obtiene de sus inversiones.
Porfolio Component Inventory
Lista detallada y organizada de todos los componentes que forman parte del portafolio. Pueden incluir proyectos, programas, operaciones u otras actividades que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
El propósito de este inventario es tener un registro completo y actualizado de los componentes para:
• Evaluar su alineación estratégica.
• Determinar su prioridad.
• Facilitar la toma de decisiones sobre cuáles componentes deben continuar, ajustarse, o cerrarse.
Dentro del proceso 4.1 Develop Portfolio Strategic Plan, el Portfolio Component Inventory se utiliza como una herramienta para:
1. Analizar los elementos actuales del portafolio.
2. Determinar cuáles están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
3. Facilitar el análisis de priorización y alineación estratégica.
En resumen, es un registro clave para estructurar y gestionar eficientemente un portafolio estratégico.
Enterprise Environmental Factors (EEFs)
variables corporativas, ambientales y gubernamentales que contribuyen al proceso del Plan Estratégico de Desarrollo de la Cartera. factores como la estructura organizativa, las tolerancias al riesgo de las partes interesadas, las condiciones del mercado y los recursos humanos
Planes, Políticas, Procedimientos y Directrices del Portfolio
Inventory of Work
Inventario de trabajo que sirva como punto de partida para desarrollar un portafolio
Organizational Strategy and Objetives
Dirección, Visión y Metas a largo plazo
Organizxational Process Assets Updates
Portfdolio Reports
Organizational Process Assets Updates
Quantitative and Auqlitative Analysis
Graphical Analytical Methods
Weighted Ranking and Scoring Techniques
Portdolio Management Plan
Communication Methods
Portfolio Prfocess Assets
Portfolio Component Reports
Communication Requirements Analysis
Stakeholder Analysis
Benefits Realization Analysis
Valuie Scoring and Measurement Analysis
Portfolio Roadmap
Portfolio Updates
Quantitative and Qualitative Analysis
Scenario Analysis
Portfolio Reports
Portfolio
Salidas
Portfolio Process Assets Updates
Portfolio Management Plan Updates
Herramientas y Técnicas
Capability and Capacity Analysis
Portfolio Management Information System
Elicitation Techniques
Entradas
Enterprise Environmental Factors
Organizational Process Assets
Portfolio Process Assets
Portfolio Management Plan
