by Daniela Bermeo 3 years ago
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Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneración flexible, que se basan en alcanzar las metas y objetivos establecidos de forma consensuada, y la remuneración por equipos
Planes de incentivos
Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores
Los principales planes de incentivos en el mercado son los siguientes
Reparto de utilidades a los colaboradores
Remuneración por competencia
Participación de los resultados
Opción de compra de acciones de la organización
Reparto de acciones de la organización a los colaboradores
Plan de bonificación anual
Remuneración por competencias
Las competencias se refieren a las características que las personas necesitan para obtener y sustentar una ventaja competitiva
Son inherentes a las personas y no al trabajo en sí
Constituyen los atributos básicos de las personas que agregan valor a la organización
Son más genéricas que los bloques de habilidades: se refieren al trabajo administrativo y profesional
Remuneración por habilidades
Pretende pagar los salarios con base en lo que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan
La creación de la estructura basada en las habilidades es semejante a la de la estructura tradicional apoyada en puestos y funciones. En este caso, en lugar de empezar por el perfil del puesto, se comienza por el análisis de las habilidades
Los niveles de habilidades corresponden a grados dentro de un mismo bloque, por ejemplo:
Competencia total
Competencia parcial
Capacidad limitada para aplicar principios
Al igual que los factores de valuación de puestos, los bloques de habilidades deben:
Comprenderse y aceptarse por los grupos interesados
Dirigir al desarrollo de un cuadro de trabajadores muy flexible
Derivar del trabajo que se realiza
Los planes apoyados en las habilidades se agrupan en dos categorías
Plan basado en habilidades múltiples
Vincula la remuneración a la capacidad del trabajador para desempeñar una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades operativas de producción
Plan basado en el conocimiento
La remuneración se basa en el conocimiento de la persona que desempeña el puesto (medido por el número de créditos académicos o de capacitación adicional) y no en el contenido del trabajo
Remuneración variable
Es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) en favor del trabajador
Las denominaciones varían según la empresa: pago por desempeño, remuneración variable, participación de utilidades, salario flexible
El objetivo es convertir al trabajador en un aliado y socio en los negocios de la empresa
La remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos:
Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar todos los trabajadores implicados
Flexibilidad, de modo que permita hacer ajustes siempre que sea necesario
Proceso simple y fácil de comprender y de seguir, que permite la cuantifi cación objetiva del desempeño de la organización, las unidades y los trabajadores
La planeación estratégica de la empresa debe orientarse a una administración por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrática e incluyente
Generan obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascad
Obligaciones sociales
Se incluye también el tiempo no trabajado por el empleado, así como los que reflejan los puntos anteriores debido al efecto de cascada
Las obligaciones que inciden en los salarios
Son los calculados para la previsión social, el fondo de garantía por el tiempo de servicio y otros más que sufraga la organización cuando remunera a sus empleados
Son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley
Patton sostiene que una política de remuneración debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:
Aceptable para los empleados
Éstos deben comprender el sistema de los salarios y sentir que es razonable para ellos y también para la empresa
Motivadora
Los salarios deben alentar eficazmente el trabajo productivo
Segura
Los salarios deben representar un monto suficiente para dar seguridad a los empleados y satisfacer sus necesidades básicas
Eficaz en costos
A partir de lo que la organización puede pagar, los salarios no pueden ser excesivos
Equilibrada
Los salarios, prestaciones y otros pagos deben proporcionar en conjunto un paquete razonable de premios
Equitativa
La paga de cada persona debe guardar proporción con sus habilidades, esfuerzo y capacitación
Adecuada
La remuneración se debe alejar de los patrones mínimos del gobierno y del sindicato
Previsión de reajustes salariales
Por determinación legal (en sentencias de juicios laborales en torno a contratos colectivos) o espontáneos
Los reajustes salariales pueden ser:
Reajustes individuales
Complementan los ajustes colectivos y se clasifican como:
Reajustes por méritos
Se conceden a los empleados que deben recibir una remuneración superior a la normal gracias a su desempeño
Reajustes para encuadrar
La empresa procura pagar salarios que compitan con los salarios vigentes en el mercado de trabajo
Reajustes por ascenso
Se entiende por ascenso el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un puesto distinto del actual en un nivel funcional superior
Reajustes colectivos
Cuando son espontáneos, su frecuencia depende de la organización y no representan un derecho adquirido para nuevos ajustes
Pretenden restituir el valor real de los salarios ante las variaciones de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo
Estructura de puestos y salarios
Es decir, clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada clase de puestos
Salarios de admisión
El salario de admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial
Cuando el elemento reclutado no cumple por completo con los requisitos que exige el puesto, el salario de admisión puede descender 10% o 20% del límite mínimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese valor después del periodo de prueba, si el ocupante responde a las expectativas
