企业及管理概论 | Mindomo Mindmap

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管理概论

明确组织结构和组织关系以确保组织目标实现的过程

管理思维：第一招很难说。学会具体问题具体分析。

第二招：统统摆平。兼容并蓄，目标导向。

第三招：关键在我。责任在我，从认识自我、改变自我开始。

管理原则和方法：

1，目标中心；

2，以人为本；

3，创新为要；

4，注重系统性；

5，提高管理者素质；

企业理解

互联网+理解

互联网+

3，扁平结构

2，快速迭代

1，用户至上

+互联网

+互联网：很多人希望把传统行业跟互联网结合，这是一种术，比如说我在互联网开一个店卖东西，在互联网上打广告，甚至是你在互联网上雇水军黑老周，云计算，大数据，这些做法都叫+互联网。因为没有改变某一个行业或者说产品的本质，你只是利用互联网把它改的更加有效率，不会产生爆炸性的指数级的变化。这种做法是传统企业转型互联网最简单的，所以说今天这不在我们的话题之内。

只是使用互联网技术提高效率（未用到用户至上）

未来是不确定性

组织变革，以不确定对应不确性

传统变格：你创业我控股

激发底层的动力

大公司变格：前线指挥，中央支持

观大局

互联网的新玩法

躺倒

1000/100/10

朋友

立定

转身

微创新

单点突破

日本汽车的杯拖

1，体验无边无际

需求不要听她的嘴要看她的腿。

男女恋爱

若他情逗初开你就宽衣解带，若他阅人无数你就

1，涉事未深带她走遍人间繁华，若心已沧桑则坐旋转木马

从实到虚（从产品到体验）

企业文化

5，使命必达

3，成为中国车主最喜爱的交易平台

2，重构汽车后市场生态圈

1，让车主用车更简单快乐

4，日清日高

方法论

目标

对自己的要求

成长

今天比昨天多做一点事

3，尊重

自尊

尊重劳动

多元化

包容意见

平等

心态平等，没有卑微之分

直呼英名/昵称，不叫头衔

2，正直

与迂腐的区别

迂腐不懂得变通

迂腐站在道德的致高点来府视大家。

迂腐只知形式

灵活的方式

立场/原则

1，诚信

不说慌

原则

传统企业与互联网企业

互联网（现代）企业

调动一切可以利用的力量

传统组织只是压za组织内的力量

无法完全使用组织内部力量

组织意志被扭曲

有边界界

企业的目的

企业要让员工都过得更好

营销与销售从客户出发

企业为创造顾客

顾客决定了企业是什么

管理/博弈

调动周边的力量（最重要）

例

唾沫风干（借旁人的力量）

只要别人不赶我我决不赶你

控制工作

执行力差的几个点

起步职位太细，心态不对，信息沟通流失过多

起步部门匆多

如果有时空机穿梭回去，我会只成立一个部门。you create it， you own it, you run it。责任心和对市场的感觉想不来都难。先用4，5个月把6，7个人的团队打磨成熟然后再考虑扩展。

改革

借助

控制标准（关键）

控制标准

工作标准

（助记：多快好省）

时间标准

基本原则

灵活性原则和经济性原则

客观及时准确原则

重点控制

前提

有计划有组织、有领导的、展开工作

有领导

有组织

利用一切力量（包括上层力量）

光绪没用利用慈禧太后的力量。

有计划

包含方面

讨论

一支式控制有效吗

明确职责，设立合理的流程，进通过事前、事中、事后控制体系进行有效控制。

控制的方法和手段

控制方法

实际控制

基于责任的控制

5，员工广泛参与各项活动，从确定目标到纠偏

4，外部激励和内部激励结合

3，柔性权力、扁平结构、专家权力、人人参与

2，强调目标和结果，鼓励创新

求超越

1，依靠价值观、团队和成员的自我控制力

以人为本

传统控制

（以前，或者过时）

5，有限的，拘于形式的员工参与，如可申诉

4，强调外部激励

3，运用正式的权力系统进行监督检查

2，用可衡量的标准定义最低工作要求

求无过

1，依据详细的规章、程序、标准

方法（理论）

对事

结果控制

例外控制

资源控制

对人

信息控制

行为控制

思维/理念控制

类型

控制的方式

集中控制、分层控制和分散控制

控制信息的来源

前馈控制和反馈控制

控制性质

预防控制和纠偏控制

控制点

事先、事中和事后

控制的对象

目标体系

控制的主体

谁来履行职责

为什么需要控制

提升组织的效率和竞争力

管理失误不可避免

组织活动的复杂性

组织环境的不确定性

领导工作

教育

我们这一代人真正的修炼是有人爱你

有人希望你能成

爱才是最重要

例，九尾猫

教育理念

第七条箴言：教师应该把学生看做目的而不是手段。

第六条箴言：大学应是大师云集之地，让青年在大师的熏陶下生长。

第五条箴言：忘记了课堂上所学的一切，剩下的才是教育。

第四条箴言：最重要的教育原则是不要爱惜时间，要浪费时间。

第三条箴言：教育的目的是让学生摆脱现实的奴役，而非适应现实。

第二条箴言：儿童不是尚未长成的大人，儿童期有其自身的内在价值。

第一条箴言：教育即生长，生长就是目的，在生长之外别无目的。

4，用人

自己总结

文化认同

成长空间

经济保障

梦想（长远性）

互联网大佬

周鸿祎：五类员工不能用。创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的；自我膨胀的；心胸狭窄的；吃里扒外的；拉帮结派的。

雷军：花80%的时间找人；找最聪明的人。雷军用人时从不设置任何KPI考核机制，他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。

李彦宏：1、有没有能力和潜力胜任工作？“一点就通”显示出新人的能力和潜力。2、认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。

张瑞敏：用人要疑，疑人也要用。什么是人才？做得事，能吃得了亏，负得了责！用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。

任正非：（梦想、能控制欲望）一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。

柳传志：（希望、压力、利益引导）1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。

马云：解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。

崇祯皇帝领导失败例子

致命缺点

3，女性思维（感情用事、怕被欺骗）

2，不负任何责任

送命下属，背黑锅也是下属

1，刻薄

优点

廉洁

勤奋

一天工作8个小时以上

激励原理（激发鼓励）

激励就是针对人的需求和行为，通过各种外在的手段加以引导和刺激，使之为组织目标的实现而行动

成就他人（包括自己员工）

激励的基本方法

关键将外在的激励与被激励者内在的需求相结合

思想教育

报酬激励

工作激励

了解人性

人性模式

动力机制

动机理论：

鼓励和引导人朝某一特定的目标而行动的内在力量

外刺激

内因

行为产生（人为何做某事）

激励机制

一个人的成长取决于接受社会教育的程度

激励理论

过程型：

研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程

公平理论（社会人）（公证、公开、公平）半公开

客观

主观

期望理论（前提人是理性的）

效价（V）x期望值

效价：是否有竞争力

期望值能否实现

设立通过努力可以实现的目标、讲信誉、给预予所期望的奖励

行为改造型：

着重探讨如何引导和控制人的行为

强化理论（学习人）

人具有学习能力，通过改变其所处环境可以影响一个人的行为。

综合

惩罚

不强化

负强化（躲避）

正强化（做对了奖励）

归因理论

内容型：

研究某物使人采取某种行为

成就激励论

双因素理论

激励因素满足才能发挥积极性

激励因素核心是人对工作本身的要求

不满意与没有不满意

满意的对立面是没有满意

需求层次理论

几个需求同时进行，一个主导

行为控制（如何使人做某事）

行为模式

正确理解以人为本

含义

以人性为本

本：

资本：核心竞争力--支撑点

根本：基础--依靠点

本源：主体--出发点、归结点

为员工找工作

给生活补贴

牺牲少部分人，换取多数人

领导影响力

领导有效理论

权变理论

行为理论

品质理论

树立威信

杰出的能力

品德的影响力：优良的品德

正确使用权职

常请求

多引导

少批评

多赞扬

组成

职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力（组织授权）

威信：个人素质而形成的影响力

领导者的职责（三挥手）

激励

协调

指导

计划工作

计划工作前

分析问题

发现问题

规章制度

容易产生不同理解的，滋生个人矛盾的，可以制定标准流程来解决SOP

目的

消灭不确定性

互联网思维是以主动接受、挑战和迎接不确定性

传统思维

以确定来消灭不确定性

讨论：是否遵守规章制度

目标为上

组织工作

搞战略有CEO一个人够了，其他合伙人可以给予一定的参谋、建议、提醒，但不建议合伙人主要职责是搞战略。也

制度设立

例子

星奶与星爷

什么是制度?

星奶想改星爷晚回家的习惯，跟星爷订制度，晚上11点不回家就锁门！第一周很奏效，第二周星爷毛病又犯了，星奶果断执行制度，把门锁了。结果星爷干脆不回家了。星奶很郁闷，难道制度订错了吗？后来经过党的群众路线教育实践活动督导组指点，修改制度:晚11点不回家，我就开着家门睡觉！星爷大惊，从此11点之前准时回家。感悟：制度遵守不在于强制，而在于核心利益！思维改变模式改变结果就不同！

降落伞99.9%到100

与生产人利益相关

人员配备及其目的

谋求人与事的最佳组合

组织设计

组织分级：直线所到之处是同一级

部门化：将岗位按一定的逻辑合并一些组织单元

根据管理幅度确定组织层级

根据相应标准进行部门化

管理幅度：可以有效管几个

影响因素

工作条件与环境

下属工作的标准化

下属的成熟度

管理者的能力

组织结构变革要点

善待老人

建立蓄水和养水池

先加后减

计划进行

组织结构设计的原则

经济高效和信息畅通原则

有利于人才成长和合理使用原则。有利于人员调动和积极性调动

分工协作原则：分工合理、协作明确

目标原则：组织整体架构根据组织目标设计，并随战略调整

组织结构设计的影响因素

人员数

业务模式

发展阶段

发展战略

权责配置

组织分工时，权力的配置才能保证责任的落实。

集权与分权

集权与分权的因素

环境动荡的程度

控制水平的高低

下级管理者的素质

决策问题的重要程度

组织规模大小

授权与分权

晋升的条件：

领导赏识

接班人

群众基础

工作能力

分权：分给组织

授权：下级给下级一定的权力与责任

重要性

享受生活

事业取得发展

授权的过程与原则

要素讲清楚

人员配置

途径

方法

岗位设计

组织中权力性质

三者关系

直线与参谋

参谋建议、直线指挥

直线与参职能

直线有大权、职能有特权

参谋权力：上下相互

职能权力：平级或平下

直线权力：上对下

岗位权力类型

管理者

奖赏权

支配权

强制权

成员

参谋权

岗位权力

制定目标的原则

Subtopic

沟通技巧

真心的关心和帮助他人

倾听的艺术

明白精髓

理解含义

注意要点

听清内容

信息改善对象

理，情，利

提高表达能力

3，阅历

2，用词

1，逻辑思维

解除自己设的障碍

个体行为对沟通的影响

理解能力（最终）

情绪（接受）

偏内向：自我排解，容易否定自己

偏外向：发脾气，闹事

个性（方式）

互补是最好的

偏外向

偏内向

相同行为沟通

态度（管理者兼听则明）

讨厌

不喜欢

喜欢

态度决定一个人的沟通行为：沟通或不沟通

做人（伪装）

影响沟通效果的因素

方式

内容

环境

主体

沟通类型

组织沟通

人际沟通

自我沟通

认识自己

基本条件：

补充

愿意去做

正确接受

正确发送