COREPERS 26.3.25
Conclusion & engagements 30mn
Engagements : Qui souhaite contribuer à la relecture ou à des points précis du guide ?
Rémy relecture du guide
JP béta lecteur
Chrystelle ok pour relecture sur aspect juridique
Tour de table : "Le point que je retiens et que j’aimerais voir absolument dans le guide, c’est..."
Charles
définir de quoi on parle et le périmètre
AS
démarche et engagement dans la durée
Pierre
la méthodologie sur le plan social pour avancer dont questionnaire
Jean-Phi
bilan avant de commencer
Louis
être moteur et volontaire
Matthieu
être accompagné : outil et humain en plus de l'état d'esprit
Chrystelle
diversité de situation avec une diversité de solutions
Rémy
ce qui se passe dans et hors du CSE
intéressant de distinguer les modalités
groupes travail
dialogue social
négo
la négociation collective est formelle et a un cadre engageant sur la durée
parler plutôt de dialogue social plutôt que de la négociation collective
Quels sont les écueils à éviter ?
il faut une structure managériale qui tourne avant de se lancer pour la piloter
faire du dialogue social si besoin et intérêt notamment dans les TPE (éviter usine à gaz)
mais au dessus de 11 indispensable
ne pas obliger les entreprises à faire du dialogue social si pas de besoin
à 3-4 personnes pas besoin
difficile pour les entreprises multisites et sur les chantiers
éviter les effets tunnels
thématiques à la mode ou celles qu'on a l'habitude de traiter dans l'entreprise
prise de recul du dirigeant
distance entre l'organisation et le dirigeant
accepter les contradictions pour le chef d'entreprise
ne pas les prendre personnellement les remarques
ne pas crééer de frustation pour les collaborateurs avec une discussion trop libre
mettre un cadre pour ne pas créer trop d'attentes
éviter les effets d'oubli sur les acquis
pas de liste à la prévert pour les salariés
risque : mélanger tous types de négociations alors que certaines sont positives d'autres moins
la méthodo ne suffit pas, il faut avoir l'envie
éviter les idées reçues
sortir de l'idée que ça va apporter des problemes
avoir des à priori sur ses collaborateurs ou ses dirigeants
négociation ne veut pas dire ça ne va pas mais être raccord sur ce qu'on veut faire dans l'entreprise
vouloir tout faire d'un coup !
vouloir absolument un résultat trop vite
Risque : croire que tout va pouvoir changer avec cet méthode
Quels conseils donneriez-vous à un autre chef d’entreprise qui démarre ce type de démarche ?
objectiver et mesurer
voir d'autres réalités
neutralité et mesure
mettres des indicateurs de suivi de projets pour suivre sur le projet sur le temps longs
indicateurs comme le questionnaire
faire participer tous ses salariés
Point positif : l'équipe a été reconnaissante de cette démarche
les impliquer à un rythme plus ou moins régulier selon négo en cours
remise en confiance sur l'intérêt de leur travail
leur permettre de s'exprimer individuellement
prendre le temps / Ne pas se précipiter
ne pas tout faire en même temps
répéter chaque année l'expérience
faire un pré bilan de là où on en est dans l'entreprise
plus simple que le diagnostic
Pour les groupes de travail, dire aux salariés de remonter ce qui va pas ET de proposer des choses
se préparer psychologiquement aux critiques
il faut travailler la qualité de vie ET de travail (Louis Noël)
partage de représentation
travail de pédagogie sur les différents termes
temps d'échange avant de négocier sur cet écart : préalable aux négociations = étape clef
le questionnaire très important pour les écarts de perception
le chef d'entreprise doit être le chef d'orchestre
avoir des temps de respiration hors négo
donner un cadre et un timing
Quels apprentissages clefs avez-vous tirés de cette expérimentation ?
1. Sur la méthode, l’ingénierie et les outils utilisés
2. Sur la dynamique des acteurs : ce qui les freine ou les font avancer vers la négo collective
3. Sur la négociation collective : processus, relations…
Avoir un outil de collecte (sondage) est très utile !
utile d'avoir les grands thématiques de performance sociale, pas que légales
Le premier résultat est l'existence de ce dialogue collectif Dirigeant / Salariés. C'est l'essentiel. Les plans d'actions sont secondaires.
meilleure connaissance des salariés
adopter un language commun
négo collective
discussion plus que négociation
Effet Miroir auprès des salariés
Attention à l'effet d' "oubli" ou d' "acquis" !
faire prendre consciences de leurs acquis
tous les avantages ne sont pas appliqués dans toutes les entreprises
le travail interentreprises a apporté beaucoup dans la démarche : apprendre des autres structures
diagnostic et audit de départ : points positifs et négatifs mis en avant et plan d'actions
chercher les angles morts
aller chercher en profondeur
aller gratter
si on est tout le temps d'accord, on n'est pas allé chercher les désaccords
le chef d'entreprise doit avoir envie d'y aller !
il doit etre convaincu
Il faut un bon niveau de maturité pour aborder ce sujet (Dirigeant ET équipe) : accepter la divergence, l'écoute mutuelle, etc.
le dirigeant impulse le changement : des dirigeants qui s'impliquent dans la transformation de leur organisation
être partie prenante
ça pique un peu quand même !
être accompagné au départ, difficile d'y aller seul et de maitriser l'émotionnel et d'autres paramètres
avoir une formation préalable en négociation (ex :f formation Anne-Sophie)
être informé en permanence
2. Contexte et cadre JC 9h45 à 9h50
Objectifs : Co-construction des éléments clés du guide
Un livrable pour les JD et l'ANACT rédaction avril mai juin
Où va t-on ?
Parcours
1. Accueil et Météo KD 9h30-9h45
Si votre expérience dans l’expérimentation COREPERS était un panneau de signalisation aujourd’hui, ce serait quoi ? Pourquoi ?
