COREPERS 26.3.25

Honelako gehiago

étapes d'un entretien de négociation

by Lisa LE GAC

Réunion 18 mars 2020 sur le portail d'orientation COPY

by Cariforef 2 Pays de la Loire

Interview CVCL

by Marco Bertolini

RH - Carte générale

by Arnaud REBY

COREPERS 26.3.25

Conclusion & engagements 30mn

Engagements : Qui souhaite contribuer à la relecture ou à des points précis du guide ?

Rémy relecture du guide

JP béta lecteur

Chrystelle ok pour relecture sur aspect juridique

Tour de table : "Le point que je retiens et que j’aimerais voir absolument dans le guide, c’est..."

Charles

définir de quoi on parle et le périmètre

AS

démarche et engagement dans la durée

Pierre

la méthodologie sur le plan social pour avancer dont questionnaire

Jean-Phi

bilan avant de commencer

Louis

être moteur et volontaire

Matthieu

être accompagné : outil et humain en plus de l'état d'esprit

Chrystelle

diversité de situation avec une diversité de solutions

Rémy

ce qui se passe dans et hors du CSE

intéressant de distinguer les modalités

groupes travail

dialogue social

négo

la négociation collective est formelle et a un cadre engageant sur la durée

parler plutôt de dialogue social plutôt que de la négociation collective

Quels sont les écueils à éviter ?

il faut une structure managériale qui tourne avant de se lancer pour la piloter

faire du dialogue social si besoin et intérêt notamment dans les TPE (éviter usine à gaz)

mais au dessus de 11 indispensable

ne pas obliger les entreprises à faire du dialogue social si pas de besoin

à 3-4 personnes pas besoin

difficile pour les entreprises multisites et sur les chantiers

éviter les effets tunnels

thématiques à la mode ou celles qu'on a l'habitude de traiter dans l'entreprise

prise de recul du dirigeant

distance entre l'organisation et le dirigeant

accepter les contradictions pour le chef d'entreprise

ne pas les prendre personnellement les remarques

ne pas crééer de frustation pour les collaborateurs avec une discussion trop libre

mettre un cadre pour ne pas créer trop d'attentes

éviter les effets d'oubli sur les acquis

pas de liste à la prévert pour les salariés

risque : mélanger tous types de négociations alors que certaines sont positives d'autres moins

la méthodo ne suffit pas, il faut avoir l'envie

éviter les idées reçues

sortir de l'idée que ça va apporter des problemes

avoir des à priori sur ses collaborateurs ou ses dirigeants

négociation ne veut pas dire ça ne va pas mais être raccord sur ce qu'on veut faire dans l'entreprise

vouloir tout faire d'un coup !

vouloir absolument un résultat trop vite

Risque : croire que tout va pouvoir changer avec cet méthode

Quels conseils donneriez-vous à un autre chef d’entreprise qui démarre ce type de démarche ?

objectiver et mesurer

voir d'autres réalités

neutralité et mesure

mettres des indicateurs de suivi de projets pour suivre sur le projet sur le temps longs

indicateurs comme le questionnaire

faire participer tous ses salariés

Point positif : l'équipe a été reconnaissante de cette démarche

les impliquer à un rythme plus ou moins régulier selon négo en cours

remise en confiance sur l'intérêt de leur travail

leur permettre de s'exprimer individuellement

prendre le temps / Ne pas se précipiter

ne pas tout faire en même temps

répéter chaque année l'expérience

faire un pré bilan de là où on en est dans l'entreprise

plus simple que le diagnostic

Pour les groupes de travail, dire aux salariés de remonter ce qui va pas ET de proposer des choses

se préparer psychologiquement aux critiques

il faut travailler la qualité de vie ET de travail (Louis Noël)

partage de représentation

travail de pédagogie sur les différents termes

temps d'échange avant de négocier sur cet écart : préalable aux négociations = étape clef

le questionnaire très important pour les écarts de perception

le chef d'entreprise doit être le chef d'orchestre

avoir des temps de respiration hors négo

donner un cadre et un timing

Quels apprentissages clefs avez-vous tirés de cette expérimentation ?

1. Sur la méthode, l’ingénierie et les outils utilisés

2. Sur la dynamique des acteurs : ce qui les freine ou les font avancer vers la négo collective

3. Sur la négociation collective : processus, relations…

Avoir un outil de collecte (sondage) est très utile !

utile d'avoir les grands thématiques de performance sociale, pas que légales

Le premier résultat est l'existence de ce dialogue collectif Dirigeant / Salariés. C'est l'essentiel. Les plans d'actions sont secondaires.

meilleure connaissance des salariés

adopter un language commun

négo collective

discussion plus que négociation

Effet Miroir auprès des salariés

Attention à l'effet d' "oubli" ou d' "acquis" !

faire prendre consciences de leurs acquis

tous les avantages ne sont pas appliqués dans toutes les entreprises

le travail interentreprises a apporté beaucoup dans la démarche : apprendre des autres structures

diagnostic et audit de départ : points positifs et négatifs mis en avant et plan d'actions

chercher les angles morts

aller chercher en profondeur

aller gratter

si on est tout le temps d'accord, on n'est pas allé chercher les désaccords

le chef d'entreprise doit avoir envie d'y aller !

il doit etre convaincu

Il faut un bon niveau de maturité pour aborder ce sujet (Dirigeant ET équipe) : accepter la divergence, l'écoute mutuelle, etc.

le dirigeant impulse le changement : des dirigeants qui s'impliquent dans la transformation de leur organisation

être partie prenante

ça pique un peu quand même !

être accompagné au départ, difficile d'y aller seul et de maitriser l'émotionnel et d'autres paramètres

avoir une formation préalable en négociation (ex :f formation Anne-Sophie)

être informé en permanence

2. Contexte et cadre JC 9h45 à 9h50

Objectifs : Co-construction des éléments clés du guide

Un livrable pour les JD et l'ANACT rédaction avril mai juin

Où va t-on ?

Parcours

1. Accueil et Météo KD 9h30-9h45

Si votre expérience dans l’expérimentation COREPERS était un panneau de signalisation aujourd’hui, ce serait quoi ? Pourquoi ?