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door Flavio Oliveira 16 jaren geleden

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Gestão Estratégica no Novo Milênio

A gestão estratégica no novo milênio enfatiza a importância da análise de cenários como ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decisões. O processo envolve a análise do ambiente externo, identificando tendências, oportunidades e ameaças que podem impactar a organização.

Gestão Estratégica no Novo Milênio

Gestão Estratégica no Novo Milênio

Cenário Cultural

Obra de Arte
Obra Literária
Filme

Unidade 4 - Cenários

Síntese da Unidade 4
Análise do Ambiente Interno
Forças e Fraquezas

Conhecimento da Organização

Ferramentas

Competência Essencial

Competências Essenciais Clássicas

Características

Capacidades
Recursos
Diagnóstico do Ambiente Interno
Análise SWOT
Regiões da Matriz SWOT
Estratégias e Análises SWOT
Análise do Ambiente Externo
Diagnóstico
Análise do Ambiente
Representação da Análise do Ambiente
Tipos de Cenários
Ação
Oportunidades e Ameaças
Etapas de Construção
Importância
Tendências
Tipos
Ponto de Partida
Conceituação de Cenário
Prospecção do futuro
Objetivo

Unidade 3 - Definição do Negócio

Síntese da Unidade 3
Visão x Missão

Visão e Missão possuem muitos pontos semelhantes - já que são enunciadas pelos líderes e compartilhadas e apoiadas pelos colaboradores. Além de estabelecerem direção e foco, elas assim se diferenciam:

VISÃO X MISSÃO

o que sonhamos identifica o negócio

para o negócio

aonde vamos ponto de partida

passaporte para carteira de ID da empresa

o futuro

projeta quem identifica quem somos desejamos ser

energiza a empresa dá rumo à empresa

inspira motiva

focada no futuro foco do presente/futuro

mutável conforme vocação = eternidade

os desafios

definidad de forma definida de forma objetiva

ampla, objetiva, positiva e factível

positiva e alentadora

Formulação da Missão

Drucker....

elaborar a missão é difícil, doloroso e arriscado, mas,... só assim conseguimos estabelecer POLÍTICAS, desenvolver ESTRATÉGIAS, concetrar RECURSOS e começar a trabalhar.

...só assim a mepresa pode ser administrada visando a um ótimo desempenho.

FAZER O QUE. PRÁ QUEM.

Precisamos estabelecer uma metodologia para formalizar a missão da empresa.

Exemplo

Uma empresa Bancária...

Fazer o que....prestar serviços de financiamento e outros correlatos.

Para quem....atender a pessoas físicas e jurídicas.

Onde.... atuar em qualquer país.

Como..... definir de que modo serão antecipadas as necessidades dos clientes em um alto nível de qualidade nos serviços e no desempenho do pessoal.

Com que finalidade... atender, de forma adequada, aos interesses de acionistas, clientes e funcionários.

Grupos de Interesse

As variáveis dos grupos de interesse da empresa....

CLIENTES....Qualidade, preço e prazo.

EMPREGADOS...Remuneração, condiçoes de trabalho e estabilidade.

FORNECEDORES...Relaçoes comerciais estáveis, éticas e satisfatórias.

GOVERNO...Impostos, investimentos e cooperação com as políticas econômicas.

COMUNIDADE...Zelo com o meio ambiente e geração de empregos.

Validade da Missão

A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros por meio da prestação de um serviço considerado útil e desejável.

Periodicamente, a missão precisa ser repensada, questionando-se sua validade perante as mudanças do ambiente em que a empresa está inserida.

O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e dos comportamentos da empresa, MAS O TESTE DE SUA VALIDADE.

A definição da missão deve expressar o IDEAL DE EMPRESA ---> enfocando os valores pelos quais vale a pena trabalhar.

Definição da Missão

Kotler....

...uma missão bem difundida desenvolve um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização nos funcionários. Atua como "mão invisível" que guia os funcionários para o trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.

MISSÃO ---> quais as funções que a empresa deve desempenhar, quais necessidades de atender...enfim, qual a razão da empresa existir.

Elaboração da Missão

A missão deve sair da resposta às seguintes perguntas:

  • 1. Negócio...Fazer o quê. Qual o negócio.
  • 2. Cliente...Para quem. Quem é o cliente.
  • 3. Local...Onde será nossa base.
  • 4. Metas...Quais são nossas prioridades.
  • 5. Segmentação...Qual é a estratégia de segmentação.
  • 6. Estratégias...Como atingiremos isso.
  • 7. Desafio...Qual é o nosso desafio.
  • 8. Diferencial...Qual é o nosso diferencial.
  • 9. Objetivos...Com que finalidade estamos nesse negócio.
  • 10. Mercado...Atendemos a que grupos de interesse.
  • NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO EXPRESSA E FORMAL da missão por toda a empresa. Só assim conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses da empresa. Só assim haverá sinergia -->empregados<--> empregados<-->chefias<-->chefias-->

    Definição da Visão

    Para definir a visão

  • devemos esquecer que podemos ser o número um;
  • não devemos ser práticos;
  • devemos começar por nosos clientes;
  • não devemos tratr os clientes melhor do qualquer outra pessoa;
  • o TEMPERO é o SONHO.
  • Questões-Chave

    A visão da empresa pode ser formulada a partir de algumas questões-chave:

  • Que tipo de empresa seremos. Que tipo de empresa queremos nos tornar.
  • Como se afigurará a empresa para nós e para nossos clientes quando atingirmos a visão.
  • O que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho.
  • Quais vaores são mais importantes para nós.
  • De que modo essa visão representa o interesse de nossos clientes e os valores que prezamos.
  • Qual o papel de cada pessoa nessa visão do futuro.
  • Elementos-Chave

    É algo que pode ser concebido como um cenário....uma intuição...um sonho....uma vivência...

    Ter visão significa conhecer tendências ou desdobramentos da realidade. Significa ver o que ainda não existe.

    A visão está acima dos objetivos específicos da empresa e lhe serve de guia.

    Elementos-Chave:

    ...mobilização de sentimentos e emoções, no sentido de atender a necessidades e expectativas.

    ...definição do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que vale a pena buscar.

    Visão Empresarial

    Além da visão estratégica, a organização precisa determinar sua visão empresarial.

    Qual é essa visão

    ...aquela que detecta os sinais de mudança...

    ....identifica oportunidades e ameaças...

    ....direciona os esforços...

    ....inspira....

    ....transforma o propósito em ação.

    A VISÃO ENVOLVE DESEJOS COMO O DE AONDE QUEREMOS CHEGAR. ENVOLVE VALORES, VONTADE, SONHOS E AMBIÇÃO.

    Caracterísiticas

    Visão do negócio significa a explicação do que se idealiza para a empresa.

    É o seu estado projetado para o futuro.

    A VISÃO parte do LÍDER ---> vai para todos os colaboradores por meio de um processo participativo de discussão.

    Constrói a Visão compartilhada do futuro, que determina o que é melhor e o que vale a pena conseguir.

    COMPROMETIMENTO é fundamental. Só assim torna-se possível mobilizar a organização para aceitar, apoiar e conduzir a nova visão para que ela possa se realizar.

    Visões

    Frente ao objeto do negócio, a empresa pode se posicionar em dois sentidos - amplo e restrito.

    No sentido restrito a empresa está focada única e exclusivamente no produto (negligência ao cliente). É a visão míope.

    Por outro lado, empresas que se posicionam às demandas ambientais - adotando a definição ampla do negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer aos desejos e necessidades dos clientes - são aquelas adotam uma visão ampla.

    Definição do Negócio

    O primeiro objetivo do planejamento é a resposta a seguinte questão:

    QUAL É O NOSSO NEGÓCIO

    A resposta não pode ser precipitada, nem focada apenas em um produto ou serviço. Deve permitir maior amplitude de alternativas em relação às oportunidades e ameças do ambiente.

    QUAL SERÁ O NOSSO NEGÓCIO

    Peter Drucker ---> aquilo que a empresa pretende alcançar de estar relacionado a sua adaptação às mudanças previstas.

    QUAL DEVERIA SER O NOSSO NEGÓCIO

    a empresa deve vislumbrar um novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar processos, valores e objetivos relativos à criação de novas oportunidades.

    Objeto do Negócio

    Core Business - CB - é uma das definições de negócio relacionado à agregação de valor que o produto/serviço proporciona ao cliente-alvo.

    A definição do negócio não deve ser tão óbvia. A empresa deve refletir sobre vários fatores, e não somente sobre suas operações e produtos finais (uma visão míope que não permite enxergar oportunidades e ameaças)

    Na verdade a definição do negócio é a determinação do âmbito de atuação da empresa. Por isso é imprescindível.....

    ...observar o macroambiente a seu redor

    .... considerar o nicho de mercado em que pretende atuar

    .....definir a que anseios, desejos ou necessidades é capaz de atender.

    Lembrete

    Aquisição de bens e serviços pressupõe satisfação do cliente em todos os sentidos, ou seja, QUALIDADE

    Unidade 2 - Planejamento Estratégico

    Síntese da Unidade 2
    Feedback

    A formulação do plano estratégico deve levar em consideração o feedback resultante da interação dos seguintes elementos...

    DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

    VISÃO

    MISSÃO

    ANÁLISE AMBIENTAL

    OBJETIVOS E METAS

    POLÍTICAS

    ESTRATÉGIAS

    PLANO DE AÇÃO

    Produto Final

    O produto final do planejamento estratégico é a geração de um documento em que devem estar consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento.

    As chances de sucesso serão tanto maiores quanto mais adaptada à realidade da empresa estiver a metodologia a ser utilizada.

    É importante ressaltar finalmente que não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, dada a diversidade de tamanho, tipos de operações, forma de organizações e culturas empresariais.

    Comportamento da Empresa

    No processo de planejamento estratégico os limites das forças e habilidades da empresa devem estar bem claras, de modo a criarem vantagens em relação à concorrência.

    1 . Situação Desejada

    para o comportamento Inativo = atual

    para o comportamento Reativo = passado

    para o comportamento Ativo = futuro previsto

    para o comportamento Proativo = futuro previsto

    2. Postura Básica

    para o comportamento Inativo = conservadora

    para o comportamento Reativo = saudosista

    para o comportamento Ativo = otimizar

    para o comportamento Proativo = idealizar

    3. Procura

    Inativo = estabelecimento e sobrevivência

    Reativo = situação passada acumulada

    Ativo = otimização da situação

    Proativo = auto-desenvolvimento, auto-realização e autocontrole

    4. Mudanças

    Inativo = não sabe que as mudanças estão acontecendo

    Reativo = reage às mudanças como forma de ameaças sérias

    Ativo = age tendo em vista oportunidades e ameaças

    Proativo = age tendo em vista oportunidades e ameaças

    5. Foco no Planejamento

    Inativo = -

    Reativo = operacional

    Ativo = tático

    Proativo = estratégico

    Planejamento Estratégico x Tradicional

    As diferenças básicas entre o planejamento estratégico - inserido no contexto da administração estratégica - e os demais enfoques tradicionais de planejamento são:

    planejamento estratégico x tradicional

    participativo x cantralizador

    prospectivo x projetivo

    passado-presente-futuro x passado e presente

    oportunidades x problemas

    construção do futuro x preparação do futuro

    faz acontecer x espera acontecer

    sistêmico x intramuros

    flexível x rígido

    dinâmico x estático

    eficaz e eficiente x eficiente

    quantitativo e qualitativo x quantitativo

    formulação rápida x formulação lenta

    proativo x reativo

    Medição Básica

    Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem financeira no mercado. Esse é um FCS medido com o índice preço/receita, capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operações realizadas e com o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da empresa diante dos clientes.

    Dados Coletados

    Que dados devem ser coletados e como devem ser medidos:

  • imagem de mercado --->índice preço/receita
  • reputação tecnológica frente aos clientes---> índice pedidos/respostas
  • sucesso no mercado ---> mudança na participação no mercado e anos de experiência com produtos similares
  • reconhecimento dos riscos em propostas e contratos ---> cliente novo ou velho e relacionamento prévio com os clientes
  • Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

  • È uma ferramenta cujo objetivo é priorizar as atividades-chave do negócio.

  • Os FCS devem ser transformados em Vantagem Competitiva.
  • FCSs de uma Empresa

  • o controle de custos e de produção;
  • o equipamento e a tecnologia;
  • a quantidade de pessoal;
  • a escolha de fornecedores;
  • o capital;
  • a qualidade da gerência;
  • a posição geográfica;
  • o conhecimento da concorrência;
  • a linha de produtos;
  • as promoções;
  • a imagem - clientes, governo, comunidade...
  • Medição

    Os FCSs devem ser medidos quantitativa e qualitativamente.

    Objetivo da medição dos FCSs => visualizar o estado da empresa e o nível de penetração em seu mercado.

    Em um mercado competitivo, existem áreas em que as empresas devem caminhar com precisão para prosperar.

    Perguntas Relevantes

    Os FCSs vão responder a perguntas relevantes tais como:

  • Por que os clientes fazem negócios conosco
  • Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela primeira vez
  • Quais são as vantagens que temos em relação a nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo
  • Quais são as atividades que realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar
  • Exemplos de FCS

  • A análise do ambiente de negócios e das especificidades do setor em que a organização se encontra pode identificar seus FCSs.
  • Capacidade Organizacional

  • sistemas de informação - importante para companias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de veículos;
  • habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa de produção para o mercado - redução do ciclo de desenvolvimento dos produtos;
  • habilidade em agregar valor à marca, tornando-a conhecida, de forma consistente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de seu setor;
  • maior experiência e know-how gerencial.
  • Comercialização

  • força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação;
  • serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis;
  • linha de produtos variada e produtos bem selecionados;
  • pós-venda eficaz, com garantias para o cliente.
  • Distribuição

  • ampla rede de atacadistas e revendedores;
  • baixo custo de distribuição e habilidades em realizar entregas rápidas.
  • Fabricação

  • eficiência na produção a baixo custo - economias de escala e curva de experiência;
  • acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;
  • alta produtividade da mão-de-obra---> muito importante para empresas intensivas em conhecimento e capital intelectual;
  • qualidade de fabricação - menor taxa de rejeitos e reparos.
  • Tecnologia

  • perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, da medicina, da exploração espacial, das organizações de alta tecnologia.
  • inovação em processo ou produto.
  • Desenvolvimento de Capacidades

    O desenvolvimento de capacidades está orientado pela existência dos FCSs.

    O desempenho inadequado dos FCSs do negócio pode tornar-se uma fraqueza da empresa, que os concorrentes podem aproveitar. Por outro lado, o bom desempenho dessa atividade pode alavancar uma série vencedora de estratégias, auferindo vantagem competitiva sustentável.

    FCS e Capacidade

    É de muita importância conhecer os FCSs de uma empresa.

    FCS e capacidade são conceitos correlatos. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.

    Por exemplo, em uma Rede de Varejo um FCS seria a concessão de crédito ao consumidor.

    Portanto, é necessário construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade concessão de crédito, ou seja, gerenciar capital, tecnologias de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto.

    Unidade1- Gestão Estratégica Competitiva

    Síntese da Unidade1
    Características-Chave

    São oito características-chave que interagem, "um para todos e todos por um....."

    Aprendizagem Contínua

    As organizações devem aprender de forma contínua. É o caminho vital para uma vantagem competitiva renovável.

    Senso de propósito claro e estratégico da empresa voltado a adquirir novas capacidades. Comprometimento real com a experimentação contínua - fonte de inovação.

    É preciso saber como as organizações aprendem e como o estrategista é capaz de integrar essa diversidade de informações complexas.

    Learning Organization

    Senge propôs a Organização Aprendiz resultado de cinco disciplinas:

  • raciocínio sistêmico - percepção dinâmica do todo e das interações das partes
  • domínio pessoal - esclarece e aprofunda o objetivo pessoal de forma contínua
  • conscientização dos modelos mentais
  • definição de um objetivo comum
  • aprendizado em grupo

  • A Gestão Estratégica Competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças passando a ser a administração por mudanças.

    Responsabilidade Social

    As organizações possuem amplo espectro de responsabilidade que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro.

    Responsabilidade Social:

  • Participação Ativa e Responsável da comunidade e do ambiente mais amplo.
  • Decisões empreseriais guiadas por condutas éticas
  • Implementação dos códigos de atitudes e comportamentos dos empregados, acionistas e meio ambiente.
  • Novos Desafios

    Visão mais equilibrada sobre a temática de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade.

    O tratamento do meio ambiente dentro de uma filosofia ganha-ganha.

    Ênfase em Alianças

    Aliança é uma relação formal criada com o propósito de buscar objetivos mútuos.

    Há partilha de autoridade, elos sociais e propriedade conjunta.

    As fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas ficam menos nítidas.

    Porque formar alianças estratégicas?

  • desenvolver novas tecnologias
  • compartilhar investimentos de P&D
  • reduzir custos operacionais

  • Um caso mais desafiador de aliança é a Fusão ou Aquisição----> integração de culturas organizacionais.

    Cenário Competitivo

    O cenário competitivo é quem proporciona vários elos com outras organizações. Sintonia estratégica e compatibilidade de culturas são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.

    Organização em UENs

    Ansoff - conceito aprimorado.

    Corporações que constituem conglomerados ou empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos, desenvolvem as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).

    Pequenas empresas possuem apenas uma UEN.

    Características das UENs

    Estrutura descentralizada. Possui uma autonomia semelhante ao todo organizacional em cada um de seus setores.

    É um conjunto de pequenas organizações administradas com o máximo de interdependência.

    Intenso sistema de comunicação e Filosofia Organizacional Compartilhada para conexão entre as partes.

    Lógica do Holismo - o todo está nas partes e as partes estão no todo.

    Estratégia ---> linhas estratégicas para a organização como um todo e para cada UEN, buscando que a eficácia do todo seja maior que a soma das eficiências das partes.

    Facilidade na coordenação estratégica.

    Há menos hierarquia, mais autonomia e equilíbrio de poder com base em processo decisorial participativo.

    Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)

    Robert Kaplan e David Norton (BSC) - método de medição de desempenho no futuro.

    Apenas indicadores contábeis e financeiros não eram suficientes.

    O BSC é uma representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras, organizadas com base em 4 perspectivas - financeira, cliente, processos internos e aprendizado/crescimento.

    O BSC baseia-se em indicadores que impulsionam o desempenho---> proporciona visão atual e futura do negócio, com um controle proativo dos objetivos planejados.

    Incentivo à Criatividade

    Gestão mais criativa.

    Adaptação aos progressos tecnológicos pós-Terceira Onda.

    Atuação em ambientes descontínuos ---> procurar adesão intelectual e emocional de todos os colaboradores, recompensando idéias inovadoras.

    Fatores Determinantes

    John Kao ----> professor de criatividade (Harvard)

  • a atual tecnologia de informação indutora de inovação
  • estamos na era do conhecimento (valorizado pela criatividade)
  • exigências crescentes dos clientes
  • concorrência global
  • Proatividade e Foco participativo

    A organização incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores...

    ...há um foco participativo na elaboração e implementação da gestão----> ligados a maior chance de alcançar os objetivos desejados.

    A organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e habilidades.

    O comportamento proativo faz com que a empresa esteja bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes.

    PROATIVO = uma situação de Futuro Preparado; uma postura Idealizadora; uma procura do Auto-desenvolvimento, auto-realização e auto-controle; com relação às mudanças procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças; há um foco de planejamento estratégico.

    Atuação Global

    O fenômeno da Globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional.

    Não se trata de um fenômeno que afete apenas uma economia, produz um risco sistêmico para os países e as organizações. Crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar a economia de vários países, simultânea e rapidamente. É sinérgica e maior do que o poder somado das economias nacionais.

    A Globalização impacta enormemente as estratégias de liderança de custos e diferenciação.

    A Globalização dos mercados reconstrói a SOBREVIVÊNCIA DOS MAIS FORTES.

    Escola da Gestão Estratégica Competitiva

    Esta escola é caracterizada por seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico.

    Natureza complexa e imprevisível dos novos cenários + falta de base estruturada de conhecimentos ---> impede o controle deliberado e a definição de estratégias passa assumir a forma de um PROCESSO DE APRENDIZADO AO LONGO DO TEMPO.

    Crise de Paradigmas

    O terceiro milênio deixa de ser místico e torna-se um fato palpável - com um cenário de nova ordem social, política e econômica, mais complexa e competitiva, que tende absorver novas idéias.

    Crise de Paradigmas ----> procura responder aos desafisos dos novos contextos da gestão empresarial.

    Apresentação

    Desenvolvimento da metodologia-base da Gestão Estratégica Competitiva.

    Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel - a Fábula: Os cegos e o elefante - analogia - nenhuma escola do pensamento estratégico visualiza a estratégia como um todo - cada qual apresenta suas soluções de acordo com suas premissas.

    O conhecimento organizacional não substitui e sim complementa o conhecimento individual, tornando-o mais forte e mais abrangente.

    A utilização plena do banco de conhecimentos de uma instituição, por meio de metodologias combinadas às idéias, inovações, pensamentos, competências e habilidades individuais, capacita a empresa a competir com mais eficácia no futuro.