av Flavio Oliveira för 16 årar sedan
1633
Mer av detta
Conhecimento da Organização
Ferramentas
Competências Essenciais Clássicas
Características
Visão e Missão possuem muitos pontos semelhantes - já que são enunciadas pelos líderes e compartilhadas e apoiadas pelos colaboradores. Além de estabelecerem direção e foco, elas assim se diferenciam:
VISÃO X MISSÃO
o que sonhamos identifica o negócio
para o negócio
aonde vamos ponto de partida
passaporte para carteira de ID da empresa
o futuro
projeta quem identifica quem somos desejamos ser
energiza a empresa dá rumo à empresa
inspira motiva
focada no futuro foco do presente/futuro
mutável conforme vocação = eternidade
os desafios
definidad de forma definida de forma objetiva
ampla, objetiva, positiva e factível
positiva e alentadora
Drucker....
elaborar a missão é difícil, doloroso e arriscado, mas,... só assim conseguimos estabelecer POLÍTICAS, desenvolver ESTRATÉGIAS, concetrar RECURSOS e começar a trabalhar.
...só assim a mepresa pode ser administrada visando a um ótimo desempenho.
FAZER O QUE. PRÁ QUEM.
Precisamos estabelecer uma metodologia para formalizar a missão da empresa.
Uma empresa Bancária...
Fazer o que....prestar serviços de financiamento e outros correlatos.
Para quem....atender a pessoas físicas e jurídicas.
Onde.... atuar em qualquer país.
Como..... definir de que modo serão antecipadas as necessidades dos clientes em um alto nível de qualidade nos serviços e no desempenho do pessoal.
Com que finalidade... atender, de forma adequada, aos interesses de acionistas, clientes e funcionários.
As variáveis dos grupos de interesse da empresa....
CLIENTES....Qualidade, preço e prazo.
EMPREGADOS...Remuneração, condiçoes de trabalho e estabilidade.
FORNECEDORES...Relaçoes comerciais estáveis, éticas e satisfatórias.
GOVERNO...Impostos, investimentos e cooperação com as políticas econômicas.
COMUNIDADE...Zelo com o meio ambiente e geração de empregos.
A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros por meio da prestação de um serviço considerado útil e desejável.
Periodicamente, a missão precisa ser repensada, questionando-se sua validade perante as mudanças do ambiente em que a empresa está inserida.
O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e dos comportamentos da empresa, MAS O TESTE DE SUA VALIDADE.
A definição da missão deve expressar o IDEAL DE EMPRESA ---> enfocando os valores pelos quais vale a pena trabalhar.
Kotler....
...uma missão bem difundida desenvolve um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização nos funcionários. Atua como "mão invisível" que guia os funcionários para o trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.
MISSÃO ---> quais as funções que a empresa deve desempenhar, quais necessidades de atender...enfim, qual a razão da empresa existir.
A missão deve sair da resposta às seguintes perguntas:
NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO EXPRESSA E FORMAL da missão por toda a empresa. Só assim conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses da empresa. Só assim haverá sinergia -->empregados<--> empregados<-->chefias<-->chefias-->
Para definir a visão
A visão da empresa pode ser formulada a partir de algumas questões-chave:
É algo que pode ser concebido como um cenário....uma intuição...um sonho....uma vivência...
Ter visão significa conhecer tendências ou desdobramentos da realidade. Significa ver o que ainda não existe.
A visão está acima dos objetivos específicos da empresa e lhe serve de guia.
Elementos-Chave:
...mobilização de sentimentos e emoções, no sentido de atender a necessidades e expectativas.
...definição do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que vale a pena buscar.
Além da visão estratégica, a organização precisa determinar sua visão empresarial.
Qual é essa visão
...aquela que detecta os sinais de mudança...
....identifica oportunidades e ameaças...
....direciona os esforços...
....inspira....
....transforma o propósito em ação.
A VISÃO ENVOLVE DESEJOS COMO O DE AONDE QUEREMOS CHEGAR. ENVOLVE VALORES, VONTADE, SONHOS E AMBIÇÃO.
Visão do negócio significa a explicação do que se idealiza para a empresa.
É o seu estado projetado para o futuro.
A VISÃO parte do LÍDER ---> vai para todos os colaboradores por meio de um processo participativo de discussão.
Constrói a Visão compartilhada do futuro, que determina o que é melhor e o que vale a pena conseguir.
COMPROMETIMENTO é fundamental. Só assim torna-se possível mobilizar a organização para aceitar, apoiar e conduzir a nova visão para que ela possa se realizar.
Frente ao objeto do negócio, a empresa pode se posicionar em dois sentidos - amplo e restrito.
No sentido restrito a empresa está focada única e exclusivamente no produto (negligência ao cliente). É a visão míope.
Por outro lado, empresas que se posicionam às demandas ambientais - adotando a definição ampla do negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer aos desejos e necessidades dos clientes - são aquelas adotam uma visão ampla.
O primeiro objetivo do planejamento é a resposta a seguinte questão:
QUAL É O NOSSO NEGÓCIO
A resposta não pode ser precipitada, nem focada apenas em um produto ou serviço. Deve permitir maior amplitude de alternativas em relação às oportunidades e ameças do ambiente.
QUAL SERÁ O NOSSO NEGÓCIO
Peter Drucker ---> aquilo que a empresa pretende alcançar de estar relacionado a sua adaptação às mudanças previstas.
QUAL DEVERIA SER O NOSSO NEGÓCIO
a empresa deve vislumbrar um novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar processos, valores e objetivos relativos à criação de novas oportunidades.
Core Business - CB - é uma das definições de negócio relacionado à agregação de valor que o produto/serviço proporciona ao cliente-alvo.
A definição do negócio não deve ser tão óbvia. A empresa deve refletir sobre vários fatores, e não somente sobre suas operações e produtos finais (uma visão míope que não permite enxergar oportunidades e ameaças)
Na verdade a definição do negócio é a determinação do âmbito de atuação da empresa. Por isso é imprescindível.....
...observar o macroambiente a seu redor
.... considerar o nicho de mercado em que pretende atuar
.....definir a que anseios, desejos ou necessidades é capaz de atender.
Lembrete
Aquisição de bens e serviços pressupõe satisfação do cliente em todos os sentidos, ou seja, QUALIDADE
A formulação do plano estratégico deve levar em consideração o feedback resultante da interação dos seguintes elementos...
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
VISÃO
MISSÃO
ANÁLISE AMBIENTAL
OBJETIVOS E METAS
POLÍTICAS
ESTRATÉGIAS
PLANO DE AÇÃO
O produto final do planejamento estratégico é a geração de um documento em que devem estar consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento.
As chances de sucesso serão tanto maiores quanto mais adaptada à realidade da empresa estiver a metodologia a ser utilizada.
É importante ressaltar finalmente que não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, dada a diversidade de tamanho, tipos de operações, forma de organizações e culturas empresariais.
No processo de planejamento estratégico os limites das forças e habilidades da empresa devem estar bem claras, de modo a criarem vantagens em relação à concorrência.
1 . Situação Desejada
para o comportamento Inativo = atual
para o comportamento Reativo = passado
para o comportamento Ativo = futuro previsto
para o comportamento Proativo = futuro previsto
2. Postura Básica
para o comportamento Inativo = conservadora
para o comportamento Reativo = saudosista
para o comportamento Ativo = otimizar
para o comportamento Proativo = idealizar
3. Procura
Inativo = estabelecimento e sobrevivência
Reativo = situação passada acumulada
Ativo = otimização da situação
Proativo = auto-desenvolvimento, auto-realização e autocontrole
4. Mudanças
Inativo = não sabe que as mudanças estão acontecendo
Reativo = reage às mudanças como forma de ameaças sérias
Ativo = age tendo em vista oportunidades e ameaças
Proativo = age tendo em vista oportunidades e ameaças
5. Foco no Planejamento
Inativo = -
Reativo = operacional
Ativo = tático
Proativo = estratégico
As diferenças básicas entre o planejamento estratégico - inserido no contexto da administração estratégica - e os demais enfoques tradicionais de planejamento são:
planejamento estratégico x tradicional
participativo x cantralizador
prospectivo x projetivo
passado-presente-futuro x passado e presente
oportunidades x problemas
construção do futuro x preparação do futuro
faz acontecer x espera acontecer
sistêmico x intramuros
flexível x rígido
dinâmico x estático
eficaz e eficiente x eficiente
quantitativo e qualitativo x quantitativo
formulação rápida x formulação lenta
proativo x reativo
Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem financeira no mercado. Esse é um FCS medido com o índice preço/receita, capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operações realizadas e com o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da empresa diante dos clientes.
Que dados devem ser coletados e como devem ser medidos:
Os FCSs devem ser medidos quantitativa e qualitativamente.
Objetivo da medição dos FCSs => visualizar o estado da empresa e o nível de penetração em seu mercado.
Em um mercado competitivo, existem áreas em que as empresas devem caminhar com precisão para prosperar.
Os FCSs vão responder a perguntas relevantes tais como:
Capacidade Organizacional
Comercialização
Distribuição
Fabricação
Tecnologia
O desenvolvimento de capacidades está orientado pela existência dos FCSs.
O desempenho inadequado dos FCSs do negócio pode tornar-se uma fraqueza da empresa, que os concorrentes podem aproveitar. Por outro lado, o bom desempenho dessa atividade pode alavancar uma série vencedora de estratégias, auferindo vantagem competitiva sustentável.
É de muita importância conhecer os FCSs de uma empresa.
FCS e capacidade são conceitos correlatos. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.
Por exemplo, em uma Rede de Varejo um FCS seria a concessão de crédito ao consumidor.
Portanto, é necessário construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade concessão de crédito, ou seja, gerenciar capital, tecnologias de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto.
São oito características-chave que interagem, "um para todos e todos por um....."
As organizações devem aprender de forma contínua. É o caminho vital para uma vantagem competitiva renovável.
Senso de propósito claro e estratégico da empresa voltado a adquirir novas capacidades. Comprometimento real com a experimentação contínua - fonte de inovação.
É preciso saber como as organizações aprendem e como o estrategista é capaz de integrar essa diversidade de informações complexas.
Learning Organization
Senge propôs a Organização Aprendiz resultado de cinco disciplinas:
A Gestão Estratégica Competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças passando a ser a administração por mudanças.
As organizações possuem amplo espectro de responsabilidade que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro.
Responsabilidade Social:
Novos Desafios
Visão mais equilibrada sobre a temática de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade.
O tratamento do meio ambiente dentro de uma filosofia ganha-ganha.
Aliança é uma relação formal criada com o propósito de buscar objetivos mútuos.
Há partilha de autoridade, elos sociais e propriedade conjunta.
As fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas ficam menos nítidas.
Porque formar alianças estratégicas?
Um caso mais desafiador de aliança é a Fusão ou Aquisição----> integração de culturas organizacionais.
Cenário Competitivo
O cenário competitivo é quem proporciona vários elos com outras organizações. Sintonia estratégica e compatibilidade de culturas são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.
Ansoff - conceito aprimorado.
Corporações que constituem conglomerados ou empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos, desenvolvem as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).
Pequenas empresas possuem apenas uma UEN.
Características das UENs
Estrutura descentralizada. Possui uma autonomia semelhante ao todo organizacional em cada um de seus setores.
É um conjunto de pequenas organizações administradas com o máximo de interdependência.
Intenso sistema de comunicação e Filosofia Organizacional Compartilhada para conexão entre as partes.
Lógica do Holismo - o todo está nas partes e as partes estão no todo.
Estratégia ---> linhas estratégicas para a organização como um todo e para cada UEN, buscando que a eficácia do todo seja maior que a soma das eficiências das partes.
Facilidade na coordenação estratégica.
Há menos hierarquia, mais autonomia e equilíbrio de poder com base em processo decisorial participativo.
Robert Kaplan e David Norton (BSC) - método de medição de desempenho no futuro.
Apenas indicadores contábeis e financeiros não eram suficientes.
O BSC é uma representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras, organizadas com base em 4 perspectivas - financeira, cliente, processos internos e aprendizado/crescimento.
O BSC baseia-se em indicadores que impulsionam o desempenho---> proporciona visão atual e futura do negócio, com um controle proativo dos objetivos planejados.
Gestão mais criativa.
Adaptação aos progressos tecnológicos pós-Terceira Onda.
Atuação em ambientes descontínuos ---> procurar adesão intelectual e emocional de todos os colaboradores, recompensando idéias inovadoras.
Fatores Determinantes
John Kao ----> professor de criatividade (Harvard)
A organização incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores...
...há um foco participativo na elaboração e implementação da gestão----> ligados a maior chance de alcançar os objetivos desejados.
A organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e habilidades.
O comportamento proativo faz com que a empresa esteja bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes.
PROATIVO = uma situação de Futuro Preparado; uma postura Idealizadora; uma procura do Auto-desenvolvimento, auto-realização e auto-controle; com relação às mudanças procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças; há um foco de planejamento estratégico.
O fenômeno da Globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional.
Não se trata de um fenômeno que afete apenas uma economia, produz um risco sistêmico para os países e as organizações. Crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar a economia de vários países, simultânea e rapidamente. É sinérgica e maior do que o poder somado das economias nacionais.
A Globalização impacta enormemente as estratégias de liderança de custos e diferenciação.
A Globalização dos mercados reconstrói a SOBREVIVÊNCIA DOS MAIS FORTES.
Esta escola é caracterizada por seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico.
Natureza complexa e imprevisível dos novos cenários + falta de base estruturada de conhecimentos ---> impede o controle deliberado e a definição de estratégias passa assumir a forma de um PROCESSO DE APRENDIZADO AO LONGO DO TEMPO.
O terceiro milênio deixa de ser místico e torna-se um fato palpável - com um cenário de nova ordem social, política e econômica, mais complexa e competitiva, que tende absorver novas idéias.
Crise de Paradigmas ----> procura responder aos desafisos dos novos contextos da gestão empresarial.
Desenvolvimento da metodologia-base da Gestão Estratégica Competitiva.
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel - a Fábula: Os cegos e o elefante - analogia - nenhuma escola do pensamento estratégico visualiza a estratégia como um todo - cada qual apresenta suas soluções de acordo com suas premissas.
O conhecimento organizacional não substitui e sim complementa o conhecimento individual, tornando-o mais forte e mais abrangente.
A utilização plena do banco de conhecimentos de uma instituição, por meio de metodologias combinadas às idéias, inovações, pensamentos, competências e habilidades individuais, capacita a empresa a competir com mais eficácia no futuro.
