av Maria Victoria DIAZ CERQUERA 3 år siden
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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Una oportunidad de negocio es un área de necesidades en que la organización puede alcanzar un desempeño rentable. Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad. El análisis de las oportunidades y amenazas (entorno externo) se puede dividir en:
Clientes, proveedores y otros grupos de interés: En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, pues es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y la razón por las que éstas consiguen obtener los ingresos y rendimientos para posicionarse y consolidarse en el mercado.
Fuerzas de la competencia: Otro análisis indispensable es el de la competencia; reunir y evaluar información acerca de los competidores principales es esencial para formular buenas estrategias. Normalmente se da como resultado de los estudios de mercado, cuya finalidad es estudiar los ecosistemas de negocio para entender el comportamiento de la oferta y la demanda actual y potencial, con base en el desempeño de los competidores
Fuerzas tecnológicas: Los cambios y descubrimientos tecnológicos han revolucionado en múltiples ocasiones a la industria; la ciencia evoluciona constantemente y se explota en nuevas fuentes de negocios. La robótica, las fábricas automáticas, los medicamentos que curan nuevas enfermedades, la comunicación celular, el Internet, la computación, repercuten en las empresas y en sus decisiones.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: Es imprescindible realizar un estudio de las disposiciones legales y la situación política de cada una de las entidades en donde se pretenda establecer una negociación, tanto a nivel local como regional y nacional, teniendo en consideración que el gobierno es el principal regulador, expropiador, concesionario y subsidiario de las empresas.
Fuerzas ambientales: La preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo de los organismos mundiales en la materia, ha generado una serie de restricciones a las empresas que por la naturaleza de su actividad, generan desechos tóxicos.
Fuerzas demográficas: Aunque a distinto ritmo, todos los países se verán enfrentados al crecimiento de la población de la tercera edad y el consiguiente incremento de enfermedades cardíacas y degenerativas, lo que requerirá reorientar las estrategias de atención hacia tecnologías más especializadas y costosas de diagnóstico y tratamiento.
Fuerzas Culturales: Es indispensable conocer los gustos, usos y costumbres de la población de la región en la cual se pretende incursionar, con la finalidad de que el producto o servicio que se ofrezca, satisfaga las necesidades de los consumidores y tenga aceptación.
Fuerzas sociales: . Siempre es importante tomar en cuenta aspectos sociales que pueden entorpecer el funcionamiento de proyectos o planes de operación. Nunca se debe subestimar la fuerza de grupos sociales organizados.
Fuerzas económicas: La economía está sufriendo una crisis, que en los países industrializados se ha reflejado en una recesión como en el caso de los Estados Unidos, pero dado que la economía se encuentra globalizada, repercute con mayor fuerza en los países en vías de desarrollo o emergentes.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El análisis del entorno interno de una organización se puede hacer a través de una auditoría realizada por los propios ejecutivos de la empresa. Esta auditoría se puede dividir en tres áreas fundamentales
OFERTA DE VALOR
Toda organización debe tener un diferenciador con respecto de sus competidores. Este diferenciador permite tener ventajas (más allá del precio) que hagan atractivo a los clientes potenciales adquirir sus productos.
Niveles de servicio (apariencia de las instalaciones, conocimiento del mercado, rapidez de atención, capacidad y tiempo de entrega, detección correcta de necesidades, etc.)
Características del producto (calidad, facilidad de uso, adaptabilidad, variedad, etc.)
Algunas preguntas pueden ayudar a definir la oferta de valor:
¿Qué características tiene eso que nos hace diferente?
¿Qué nos diferencia de la competencia?
• ¿Qué es lo que hace que los clientes prefi eran nuestro producto o servicio?
¿Qué hace particular a nuestro negocio?
CADENA DE VALOR
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportar una ventaja competitiva además de generar más beneficio para el consumidor potenciando la organización mientras que identifica fuentes de afectación al proceso productivo
ACTIVIDADES DE APOYO
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria
Razones financieras: Están diseñadas para mostrar las relaciones entre los rubros del estado financiero dentro de las empresas y entre las mismas. Traducir las cifras contables en valores relativos, razones, permite comparar la posición financiera de una empresa con la de otra, a pesar de que sus tamaños difieran de forma significativa. Las razones se pueden clasificar en cinco grupos:
Razones de mercado. Relaciona el precio de las acciones de la empresa con sus utilidades y el valor en libros por acción.
Razones de rentabilidad. Permiten evaluar la eficiencia operativa de la empresa, mostrando la rentabilidad (utilidad) con respecto a las ventas y con respecto a la inversión
Razones de endeudamiento. Son los índices que permiten conocer la contribución de los propietarios frente a los fondos proporcionados por los acreedores. Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago.
Razones actividad, rotación y eficiencia. Son indicadores que permiten evaluar los niveles de actividad, relacionados con las cobranzas, los pagos, niveles de inventario y los activos fijos. Miden qué tan eficientemente la empresa utiliza los activos y sus recursos en general.
. Razones de liquidez. Mide la capacidad de pago de la empresa para sus obligaciones a corto plazo (1 año
Análisis financiero: Cadena de valor, merece un espacio aparte el análisis financiero de la organización, el cual es un diagnóstico que consiste en relacionar las diversas cuentas que integran los estados financieros mediante el uso de índices, que permiten determinar los aspectos positivos y negativos de la situación económica y financiera de la organización (salud financiera), con el propósito de observar su comportamiento y prever situaciones futuras. Los estados financieros que son materia de análisis son:
Estado de resultados: Representa los resultados de las operaciones de negocios durante un periodo específico, como un trimestre o un año. Resume los ingresos generados y los gastos en que la empresa incurrió durante un periodo contable.
Balance general: Representa un momento específico que muestra los activos de una organización y cómo se financian los mismos (deuda o capital).
Oferta de valor: Toda organización debe tener un diferenciador con respecto de sus competidores. Este diferenciador permite tener ventajas (más allá del precio) que hagan atractivo a los clientes potenciales adquirir sus productos.
Infraestructura de la empresa. Consta de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad.
Administración de recursos humanos. Consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.
Desarrollo de tecnología:. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes, hasta aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.
Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos en la cadena de valor de la empresa. Los insumos incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal, relaciones con el canal y precio.
Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes de producto terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, tales como producción, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
Logística interna. Las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución interna de insumos de producto, tales como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
ELEMENTOS
Su integración en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su historia, estrategia y enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para el desarrollo de estas actividades.
Identificar las actividades de valor requiere aislar aquellas actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas
Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas sustantivas de la organización, incluyendo al ejecutivo de finanzas, el cual deberá presentar un análisis exhaustivo de los costos que implica la realización de cada una de las actividades en el desarrollo de su operación principal.
Divide a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial.
PROCESOS CENTRALES
Servicio a clientes.
Trámite de pedidos y de entrega
Administración de inventarios
Realización de nuevos productos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lo más importante de este diseño es que la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el desarrollo de las actividades cotidianas, además de que resulte sencilla y flexible para adaptarse a los cambios de la organización misma, como se muestra en la fi gura pic
Se debe considerar en este estudio es la cultura de la organización, la cual se puede definir como el conjunto de creencias, valores, aptitudes, actitudes, políticas, normas, procedimientos, tradiciones y ceremonias compartidos que proporcionan un marco de referencia común, a partir del cual las personas que pertenecen a una organización tienen un patrón similar de comportamientos ante situaciones específicas
La estructura organizacional debe estar cimentada sobre la misión, visión y valores, de manera tal que permita orientar los esfuerzos para cumplir con estas bases estructurales.
CLÚSTERES
Esas relaciones entre empresas pueden estar dadas por ser proveedor-cliente, o por usar los mismos recursos e infraestructura. Estos grupos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas (competidores, proveedores, industrias relacionadas e instituciones) en un campo particular. Muchos clústeres incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones tales como universidades, agencias encargadas de fijar normas técnicas, centros de estudio, proveedores de capacitación y asociaciones de comercio.
Los factores especializados de la producción son trabajo experto (know-how), capital e infraestructura. Estos factores especializados implican una fuerte y constante inversión. Son más difíciles de copiar. Esto crea una ventaja competitiva, porque si otras firmas no pueden copiar fácilmente estos factores, éstos se vuelven valiosos.
Industrias relacionadas y de apoyo: Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al clúster insumos, componentes y servicios hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rápida y preferente facilitando la innovación y el mejoramiento continuo dentro del clúster.
Condiciones de la demanda:. Si los clientes en una economía son muy exigentes, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente su competitividad vía productos innovadores, de alta calidad, etcétera.
La estrategia: la estructura y la rivalidad entre organizaciones:. El mundo está dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las organizaciones a trabajar para aumentar en productividad e innovación.
REDES O CONGLOMERADOS
Conjunto de empresas vinculadas legal y comercialmente a través de una relación permanente con características determinadas en la tecnología que aplican y en la estructura social y económica en la que se insertan. Pero también puede considerarse una red a “aquellas organizaciones formales o informales que facilitan el intercambio de información y tecnología y promueven diversos tipos de coordinación y colaboración”, (Porter, 1980).
Relaciones de colaboración entre organizaciones
Para dar solución a problemas comunes (por ejemplo cubrir una función ausente). Es muy común verla en organizaciones de similar tamaño, sector o etapa del proceso productivo.
Horizontales
Relaciones de colaboración entre organizaciones “competidoras” para dar solución a problemas comunes (por ejemplo cubrir una función ausente). Es muy común verla en organizaciones de similar tamaño, sector o etapa del proceso productivo.
CADENA PRODUCTIVA
Conjunto de actores de una actividad económica interactuando linealmente desde el sector primario hasta el consumidor final, comprende a todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio. puede poseer:
Publicidad del producto
Desarrollo: Crecimiento y visión.
Financiamiento: Forma de obtener medios, recursos.
