CONCLUSIONES
Ser abierto a todas las estrategias para adaptarse a la mejor
EL capital intelectual cambia los paradigmas
de la inteligencia de los actores está el tener relaciones provechosas que generen desarrollo
El soporte fundamental de las empresas es la transparencia
La estrategia es el resultado de acciones previas
Dar valor a lo que se hace
Dar importancia a las tacitcas pues estimulan el cambio y aprendizaje
El conocimiento permite adquirir experiencia y mejora la estrategia
Mnitzberg: "Hacer parte de nuestra forma de vida, el pensamiento y la practica son actos casi inconscientes y de ellos sale la estrategis
Ejecutar bien la estrategia permite crear ventajas competitivas
Reconocer los errores permite replantear las posiciones
La estructura sigue la estrategia y viceversa
Unir fuerzas internas y externas con estrategia
Conectar actores sociales con planeación
Darle un rumbo a largo plazo a la planeación
Aprendizaje continuo
Facilitar el empoderamiento de los empleadps
Tener una organización abierta
Fortalecer sus competencias para generar ventajas sostenibles
Conocerse a sí mismo, su competencia, su entorno
CAPITAL INTELECTUAL
Modelo intellectus
Objetivo final
el valor intelectual mejorara gracias a la adecuación de las actividades intangibles
capitales básicos
Capital relacional
Capital social
Admons públicas
medios de comunicación
la defensa del medio ambiente
Capital de negocio
Relaciones con
Clientes
proveedores
Accionistas
Aliados
Competidores
Instituciones de promoción
Capital estructural
Capital tecnológico
Esfuerzo en I+D+i
Dotación tecnológica
Propiedad intelectual e industrial
Resultados de la innovación
Capital organizacional
Cultura
Estructura
Aprendizaje organizativo
Procesos
Capital humano
Valores y actitudes
Aptitudes
Capacidades
Caracteristicas
Dinamico
Innovador
Imanicacion creativa
Emprendimiento
Continuo
Se renueva constantemente con el tiempo
Arborescente
Clasifica interrelaciones
Flexible
Modelo genérico
sistemático
infraestructura interrelacionada de los aspectos y subsistemas presentando relaciones lógicas que los integran
Conocimientos y activos intangibles derivados de los procesos de acción
Sistemas técnicos de operaciones responsables en la obtención de productos
Capital social
Actores no contemplados
Relaciones
Con medios de comunicación
Administrativas
Interacción que pretende promover objetivos
Constituido por
Cultura
Estructura
Aprendizaje
Procesos
Investiga los trabajos con su desarrollo propio
Propiedad intelectual
Conocimientos protegidos por lo legal
Mejoras realizadas en los procesos
gerentes se quefan en sus oficinas en lugar de salir a buscar la verdad
Perjuicios a las organizaciones y la sociedad
COMPETENCIAS CENTRALES
Bueno y morcillo
Modelo complementario
Core competences: surgen del aprendizaje colectivo
La empresa debe saber
Lo que quiere ser
Lo que hace
Lo que es capaz de hacer y ser
Henry Minzberg
Estrategias desligadas de la implantación
Si corriente del diseño niega que crear estrategias es un proceso arduo y los gerentes desliguen el razonamiento del desempeño
Razonar el producto del mercado eficaz y eficiente
Hamel y Prahalad
importancia de la anticipación e innovación como reto gerencial
convertir habilidades tecnologicas y de producción en competencias centrales
Vigilar el comportamiento del futuro
Comunicación
Involucramiento
Compromiso
Humanos: conocimientos, capacidades
Intangibles: tecnología, reputación, cultura
Tangibles: recursos fisicos
Integrar los recursos
11:Retroalimentar el proceso para el mejoramiento continuo
10: Construir capacidades para suplir debilidades
9: Asegurar el buen uso de los recursos
8: Seleccionar estrategias básicas de apoyo
7: Reducir las áreas de gestión
6: Potenciar recursos
5: liberar recursos
4: Definir actividades esenciales
3: Eliminar actividades que no generan valor
2: Determina la importancia y valor de las contribuciones
1: diagnostico cadena de valor
ESTRATEGIAS Y MOELOS ESTRATEGICOS APROXIMACIÓN DESDE LA TEORIA
Escuela de planeación
Pasos de un proceso
Analisis del entorno: oportunidades y amenazas
Alternativas estrategicas
Estrategias
Medios para lograr los fines
Objetivos
Fines que la organización quiere
Planeación estrategica
Michael Porter
Debe utilizar un proceso propio
Informa acciones diariamente
Analisis de la industria en la que se compite
Fuentes de ventaja competitiva
Operacionaliza estrategias
Integra sucesos internos y externos para diagnostcar un futuro organizacional
accionar
Pensamiento estrategico
Complementarios e interdependientes
Inicio
Visión organización
Ventaja competitiva sostenible
