LINA MARIA GONZALEZ INFANTE
SOCIOLOGIA COMUNITARIA
PUNTOS ESENCIALES SOBRE EVALUACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS CON ESPECIAL REFERENCIA AL CASO DE LAS POLÍTICAS SOCIALES
14. EL TRABAJO EN RED ES HOY DETERMINANTE EN LAS POLÍTICAS DE INCLUSIÓN SOCIAL
Se pone crecientemente de relieve la significación de la implicación colectiva y de las lógicas de colaboración público no público en sus procesos de formulación e implementacion
Trabajar con lo que se podría denominar el cálculo de costes y beneficios que hacen los actores que componen esa red.
Los diversos actores tienen sus propias expectativas respecto a los procesos de colaboración que se van a emprender.
13. EN EL FUTURO SERÁ MÁS COMPLICADO EVALUAR POLÍTICAS SOCIALES
El proceso será, generalmente, mucho más importante que los resultados concretos, con muchos más casos personales y específicos que genéricos y estandarizables, y en un contexto en el que la transversalidad y la integridad tendrán un relieve mucho mayor que la sectorialidad.
12. LA ÉPOCA ACTUAL EXIGE POLÍTICAS HETEROGÉNEAS, FLEXIBLES Y PRÓXIMAS
Como es sabido, nos hallamos en un escenario en el cual las tradicionales políticas sociales típicas del Estado de bienestar que se consolidó en Europa entre los años 1945 y 1980, tienen graves problemas de adaptación a las nuevas realidades de exclusión, desigualdad y necesidad de respuesta a los nuevos escenarios económicos, sociales y familiares provocados por la globalización.
Las políticas convencionales de bienestar funcionaban, básicamente, a partir de cuatro elementos característicos: homogeneidad, rigidez, indiferencia y lejanía
La época en que vivimos exige, cada vez más, políticas que sean heterogéneas, flexibles, tendencialmente personalizadas y que puedan desarrollarse desde la proximidad.
11. LA FALTA DE ADECUACIÓN ENTRE EVALUACIÓN Y DISEÑO DE NUEVAS POLÍTICAS
Cuando el proceso de evaluación ha concluido, casi siempre el nuevo programa de carácter plurianual que debería haber sido diseñado realmente sobre la base de esa evaluación ya esté en marcha debido a que las dinámicas políticas, presupuestarias y administrativas de la UE así lo exigen
Lo cierto es que los gestores de la UE y los supervisores generales de la marcha de los proyectos y planes de acción reciben información de las evaluaciones sin esperar a que estas concluyan. Existen informes a medio proyecto, reuniones de intercambio, etc
10. LAS POLÍTICAS DE INCLUSIÓN SOCIAL NO SON ESTANDARIZABLES A PRIORI
La evaluación que incorpore el análisis de los elementos procesuales acabará teniendo mejores impactos en los procesos de mejora e implementación posteriores.
Las políticas de inclusión social tienen, casi siempre, fuertes elementos de innovación, de adaptación creativa a situaciones heterogéneas y no estandarizables a priori y, precisamente por eso, los elementos de proceso son muy significativos
La experiencia tiende a demostrar que si la evaluación se realiza con seriedad, y con los requerimientos profesionales necesarios, trasciende el mero cumplimiento de la formalidad prevista y retorna valor a los decisores y gestores del proyecto, además de contribuir a definir mejor los objetivos en el futuro y facilitar, desde un principio, la previsión de los indicadores que será necesario generar e introducir.
9. EL PROCESO FORMAL DE EVALUACIÓN TIENE FUERTES ELEMENTOS DE INNOVACIÓN
Se debe ser consciente de que la visión que se tiene desde el territorio afectado por la intervención pública, tanto de la formulación de la política como de su proceso de evaluación, suele ser relativamente escéptica. Sobre todo cuando las bases conceptuales y la formulación general de esa política se originan muy lejos del lugar en que deberá hacerse operativa.
Como estas soluciones vienen acompañadas de recursos, lo normal no es rechazar esa política por extemporánea y retórica sino adaptarse creativamente a ella e intentar acercar lo que se ha decidido desde lejos a la realidad concreta del territorio para, de este modo, obtener los recursos que se necesitan para aquello que se considera prioritario.
Deben rendirse cuentas, y hacerlo de una forma determinada; y, por otro lado, existe la necesidad de avanzar en procesos de aprendizaje en el propio territorio y de los actores implicados en relación a esas políticas, ya que plantean procesos de colaboración entre actores de distintos niveles de gobierno y de diverso estatuto formal, donde no hay costumbre ni tradición de hacerlo.
8. LAS POLÍTICAS COMPLEJAS REQUIEREN EVALUACIONES COMPLEJAS
La evaluación de políticas de inclusión choca con otros elementos más generales. Como se sabe, la propia dificultad en definir este tipo de políticas, cabe añadir la multiplicidad de objetivos que acostumbran a rodear este tipo de decisiones.
Las instituciones financiadoras están muy imbuidas de una lógica económica que tiende a considerar como unívocos conceptos como coste o beneficio
La contradicción existente entre los motivos que impulsaron la creación de la política (motivos que tienden a ser complejos y fruto de un proceso en absoluto lineal), y la necesidad de contar con indicadores sencillos que rápidamente den respuesta a los resultados y los impacto conseguidos
Se puede tener políticas innovadoras, relativamente complejas tanto en su formulación como en su articulación e indicadores y procesos de evaluación relativamente pobres, muy condicionados por dinámicas de justificación del gasto y de explicación de resultados, y sujetos, además, a calendarios políticos y administrativos que no siempre coinciden con el ciclo de vida y desarrollo de las políticas.
7. LAS POLÍTICAS SOCIALES REQUIEREN PROCESOS DE EVALUACIÓN ESPECÍFICOS
Cada política pública tiene características específicas, y un buen proceso de evaluación debería tener en cuenta esas especificidades. Pero, en el caso de las políticas sociales, esto es especialmente significativo
La exclusión social tiene componentes de multidimensionalidad y de trayectoria personal y colectiva muy específicas, que aumentan la complejidad implícita en toda evaluación de resultados y de consecución de valor por parte de la actuación de los poderes públicos y otros agentes
LAS POLÍTICAS SOCIALES ACOSTUMBRAN A SER POLÍTICAS MUCHO MÁS COMPLICADAS DE EVALUAR QUE OTRAS
Porque, normalmente, tienen perfiles poco concretos. Es decir, la definición de objetivos suele ser relativamente abstracta y ambigua ya que, por otro lado, este tipo de abstracción y falta de concreción en la definición de objetivos favorece la obtención de consenso para estas políticas
6. A DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIÓN, DISTINTOS TIPOS DE CONTROL ESTRUCTURAL
Diferentes tipos de organización, con diferentes tipos de relación y de poder en su seno, deberían generar distintos tipos de control estructural.
En esta medida, no se trata tanto de ofrecer pautas generales y universales de rendición de cuentas y de evaluación, sino más bien de entender concreta mente y diferenciar las distintas perspectivas que pueden existir entre organizaciones
En las administraciones públicas se ha restringido la lógica diferenciadora que, a nuestro entender, sería capaz de revelar muchas más dimensiones de valor. Ha primado siempre la lógica más fundacional, la clásica visión liberal en la que primaba, por encima de todo, el cumplimiento de la legalidad.
Subtopic
5. LEGITIMIDAD DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Y MECANISMOS DE RENDICIÓN DE CUENTAS
Si lo que se busca es examinar la eficacia de las organizaciones públicas, se debería poner atención al tipo y la calidad de las interrelaciones entre las organizaciones públicas y el exterior.
Si sólo se dedican a examinar los componentes internos del funcionamiento de tales organizaciones, lo máximo que se conseguirá es avanzar en la evaluación de su eficiencia y del grado de cumplimiento de las procedimientos previstos.
Las administraciones públicas ostentan poder, tienen capacidad de imponer su voluntad, siempre y cuando mantengan la capacidad de rendir cuentas, de ser rendidores de cuentas (accountables) frente a la ciudadanía, de seguir siendo legitimas.
4. TIPOS DE RELACIÓN Y DE PODER SEGÚN LAS DISTINTAS FORMAS DE INTERACCIÓN ADMINISTRACIÓN-CIUDADANOS
Se puede suponer que sería posible ir más allá del campo estrictamente operacional en el que solía refugiarse el NPM. Los mecanismos de control, de rendición de cuentas, podrían contribuir a ir llenando de contenido ese componente estratégico de la gobernación de los asuntos y la gestión pública
Las tendencias encuadradas en la nueva gestión pública hayan generado efectos positivos al usar el término CLIENTE como contrapunto radical a las tradicionales definiciones de administrado o súbdito.
Las diferentes administraciones públicas intervienen en distintos campos y prestan multitud de servicios diversos
La generalización de ese concepto de CLIENTE y lo que lleva aparejado, sin tener en cuenta las distintas relaciones y estructuras de poder que conllevan los distintos marcos de actuación de las administraciones públicas,
La clásica relación Administración sujeto (típica de una Administración básicamente reguladora, inspectora y sancionadora).
La relación característica que se da entre clientes y profesionales (esencial en servicios como sanidad y educación).
Se detectan que más se acerca al mundo de la política y la democracia representativa: la que se da entre LOS CIUDADANOS en general y sus representantes políticos (cuando estos últimos canalizan intereses o valores). Siendo este de vital importancia para la sociedad
3. TAREAS DE GESTIÓN Y TAREAS DE GOBIERNO
Uno de los elementos centrales que se debe tener en cuenta es saber si estamos tratando de evaluar temas que son propios del área de gobierno, o temas que son propios del área de gestión.
Se propone que se distinga, al menos analíticamente, entre lo que se llamaría tareas de gestión y tareas de gobierno, y que se crucen con los distintos ámbitos de actuación de las administraciones, unos de contenido operacional, otros de contenido estratégico.
El cruce entre tareas de gestión, de carácter más interno, y ámbito operacional, se podría decir que genera el espacio típico de los análisis preocupados por los valores de economía y eficiencia.
El entorno de tareas de gobierno es un terreno en el que se lidia, sobre todo, con el exterior de la organización, dónde se juegan las grandes cuestiones de la legitimación política y social.
Las labores emblemáticas serían las de adaptar las operaciones a los problemas, previendo posibles desajustes de la gestión.
2. LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS NO SON COMO LAS EMPRESAS
Uno de los problemas centrales con que se enfrentan en las estrategias dominantes de modernización de las administraciones públicas es que siguen partiendo del paradigma de que Administración y empresa se parecen.
Ambos casos existen objetivos, tienen que manejar recursos, dirigir y ser dirigidas por personas, trabajan mediante procesos, etc.
Uno de los elementos centrales de la estrategia empresarial es la capacidad de competir.
En las administraciones públicas, la lógica de actuación se basa más en la capacidad de trabajar de forma coordinada y en estrecha interdependencia que en la capacidad de competir.
Las administraciones públicas no pueden jugar con la relativa facilidad que ofrece el hecho de tener una orientación inequívoca hacia una única cuenta de resultados basada en la obtención de beneficios.
Las administraciones trabajan en campos y en sectores que les vienen, en muchos, casos predeterminados normativa mente. No escogen los mejores nichos de actividad. Actúan, muchas veces, de forma contradictoria, ya que sirven a intereses y clientelas también contradictorias.
Los procedimientos formales o informales de cooperación y los procedimientos explícitos o implícitos de coordinación son determinantes para asegurar una gestión eficaz
1. LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN COMO PALANCA DE GOBIERNO EN EL SECTOR PÚBLICO
Los parámetros dominantes en las labores de análisis crítico del funcionamiento de las administraciones públicas hacen hincapié, en la falta de incorporación de instrumentos de evaluación en sus prácticas habituales de gestión y gobierno, lo que dificulta, la capacidad para mejorar la actuación de esas mismas administraciones
Tanto la doctrina académica como las aportaciones del mundo de la consultaría y la propia reflexión interna de los gestores públicos parecen estar de acuerdo en la necesidad bondad de incorporar instrumentos de evaluación en las labores de gobierno y gestión de las políticas y las administraciones públicas, pero se avanza muy poco en el tema.
