sdjfhnsou

Больше похоже на это

Основи міжнародних інформаційних відносин

от Дмитро Анатолійович Прачук

Техніки психологічного консультування

от Богдана Молочко

Моря России

от Чаяна Ондар

pbx

от Ivan Babichuk

Підготовка і ухвалення управлінського рішення

Види управлінських рішень

з погляду зумовленості

незапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвідунезапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду

запрограмовані: приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуаціях; кількість можливих альтернатив обмежена

за широтою охоплення

спеціальні: стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі

загальні: стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність організації елемент стабільності

залежно від кількості учасників

колективні: консультативні (особи, які приймають рішення, радяться з підлеглими або експертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації); спільні (приймаються завдяки взаємній згоді всіх учасників); парламентські (приймаються більшістю причетних до них учасників)

одноосібні: є кращими за умови дефіциту часу; за низької кваліфікації співробітників; за наявності конфліктної ситуації

за способом прийняття

адаптаційні: ґрунтуються на загальних знаннях, здоровому глузді, професійному досвіді; виконання дій, що мали успіх у минулому в аналогічній ситуації; прості і оперативні в прийнятті;

інтуїтивні: в основі лежить здатність керівника вгадувати, передбачати, припускати; приймаються за умови дефіциту часу; великий ризик помилок; є винятком, а не правилом

за функціональним призначенням

контролюючі: підбивають підсумки виконання вище зазначених видів рішень

активізуючі: спрямовані на активізацію діяльності виконавців;

регулюючі: визначають спосіб здійснення тих чи інших дій у конкретних ситуаціях (відображається у правилах, розпорядженнях, інструкціях)

координуючі: розподіл поточної роботи серед виконавців; оцінка результатів діяльності

організаційні: вибір повинен зробити сам керівник, щоб виконати свій посадовий обов’язок

за ступенем обов’язкового виконання

орієнтуючі: призначені для суб’єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав

рекомендаційні: виконання бажане, але не обов’язкове

директивні: приймаються вищими органами управління, обов’язкові для виконання

за тривалістю періоду реалізації

короткотривалі

середньотривалі

довготривалі

відповідно до часового охоплення

поточні: орієнтовані на запити сьогоднішнього дня

перспективні: наслідки проектуються на тривалий період часу

за масштабами

локальні: стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації

глобальні: стосуються всієї організації

за ступенем впливу на майбутнє організації

тактичні: визначають конкретні способи досягнення стратегічний цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху і є запропонованими

стратегічні – визначають основні шляхи розвитку організації, залежать від зовнішніх обставин, є ініційованими

Вимоги до управлінського рішення

своєчасність та ефективність, рішення повинне бути найоптимальнішим із можливих щодо очікуваного результату

конкретність, рішення повинне мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, коли, де і протягом якого терміну зробити

правочинність, рішення повинне спиратися на вимоги законів, вказівки й розпорядження керівника та враховувати обов’язки та права керівника і підлеглих

обґрунтованість і несуперечливість, тобто рішення повинно бути всебічно погодженим як із внутрішніми, так і зовнішніми обставинами, а також із попередніми і майбутніми рішеннями

чітка мета, тобто рішення повинно формулюватися зрозуміло, аби у підлеглих не виникли подвійні тлумачення чи сумніви

Психологія діяльності керівника при ухваленні управлінського рішення

стилі ухвалення рішення керівником

керівник обговорює проблему з групою і рішення приймається спільно

умови застосування: недостатньо інформації; оптимальне рішення може залежати від позиції окремих людей, керівник разом з групою бере участь у обговоренні проблем; кожне із декількох альтернативних рішень могло б вирішити проблему

керівник консультується з усією групою, а потім приймає рішення одноосібно

умови застосування: інформації недостатньо, проте її легко отримати від підлеглих; думка підлеглих є важливою для керівника; позитивні взаємини у колективі

керівник консультується з підлеглими індивідуально, а потім приймає рішення одноосібно

умови застосування: інформації недостатньо, проте її легко отримати від підлеглих; думка підлеглих є важливою для керівника; групове обговорення є недоцільним

керівник збирає інформацію, і тільки потім приймає рішення одноосібно

умови застосування: недостатньо інформації для прийняття рішення; інформацію можна отримати від підлеглих

керівник приймає рішення одноосібно

умови застосування: достатня кількість знань та інформації; обмеженість у часі

Типи керівників

керівник, який не здатний до активної роботи, має невротичні тенденції в поведінці, уникає контактів з керівництвом і підлеглими, обходить ситуацію, де потрібні активність, самостійність, ризик, професійно непридатний до управлінської роботи

негативно мотивований керівник, який уникає самостійності, ризику; боїться приймати рішення, як правило, намагається зняти із себе відповідальність, не є лідером

керівник орієнтується більше на себе, ніж на групу виконавців, прагне індивідуального прийняття рішення, до ризику ставиться занадто обережно, уникає його

керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе покликаним вести за собою виконавців рішення; він не боїться ризику, позитивно мотивований, активний, вважає себе значущим у своїх власних очах і очах підлеглих

Делегування повноважень

Правила делегування

делегують завдання по можливості повністю, а не у вигляді ізольованих завдань

контролюють лише кінцеві результати дорученої справи

без вагомих причин не слід втручатися в робочий процес

делегують не тільки обов’язки, але й права та повноваження;

делегувати повноваження треба тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень;

алгоритм процесу делегування повноважень

передача співробітнику роботи повністю й надалі здійснювання лише контролю за виконанням

доручення підлеглому подальше виконання завдання під наглядом, коригуючи при цьому його дії

пояснення, як вирішувати завданя і що робити

пояснення завдання

підготовка підлеглого

передача завдань чи діяльності зі сфери дій керівника підлеглому

Етапи підготовки і ухвалення управлінського рішення

контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення

організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії

етап вироблення й ухвалення рішення

вибір оптимального рішення (актуальним при цьому є співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення і якості управлінського рішення)

оцінка альтернативних рішень за ступенем їх переваг, недоліків і можливих наслідків

формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення

вироблення критеріїв прийняття рішення (економічність, надійність, оперативність, тощо)

інформаційний етап: збирання, обробка та аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать від самого керівника і від конкретної ситуації

орієнтувальний етап: виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення