Підготовка і ухвалення управлінського рішення
Види управлінських рішень
з погляду зумовленості
незапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвідунезапрограмовані: приймаються в нових, неординарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду
запрограмовані: приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуаціях; кількість можливих альтернатив обмежена
за широтою охоплення
спеціальні: стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі
загальні: стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність організації елемент стабільності
залежно від кількості учасників
колективні: консультативні (особи, які приймають рішення, радяться з підлеглими або експертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації); спільні (приймаються завдяки взаємній згоді всіх учасників); парламентські (приймаються більшістю причетних до них учасників)
одноосібні: є кращими за умови дефіциту часу; за низької кваліфікації співробітників; за наявності конфліктної ситуації
за способом прийняття
адаптаційні: ґрунтуються на загальних знаннях, здоровому глузді, професійному досвіді; виконання дій, що мали успіх у минулому в аналогічній ситуації; прості і оперативні в прийнятті;
інтуїтивні: в основі лежить здатність керівника вгадувати, передбачати, припускати; приймаються за умови дефіциту часу; великий ризик помилок; є винятком, а не правилом
за функціональним призначенням
контролюючі: підбивають підсумки виконання вище зазначених видів рішень
активізуючі: спрямовані на активізацію діяльності виконавців;
регулюючі: визначають спосіб здійснення тих чи інших дій у конкретних ситуаціях (відображається у правилах, розпорядженнях, інструкціях)
координуючі: розподіл поточної роботи серед виконавців; оцінка результатів діяльності
організаційні: вибір повинен зробити сам керівник, щоб виконати свій посадовий обов’язок
за ступенем обов’язкового виконання
орієнтуючі: призначені для суб’єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав
рекомендаційні: виконання бажане, але не обов’язкове
директивні: приймаються вищими органами управління, обов’язкові для виконання
за тривалістю періоду реалізації
короткотривалі
середньотривалі
довготривалі
відповідно до часового охоплення
поточні: орієнтовані на запити сьогоднішнього дня
перспективні: наслідки проектуються на тривалий період часу
за масштабами
локальні: стосуються якоїсь частини або сторони діяльності організації
глобальні: стосуються всієї організації
за ступенем впливу на майбутнє організації
тактичні: визначають конкретні способи досягнення стратегічний цілей; конкретизують вказівки, що надходять зверху і є запропонованими
стратегічні – визначають основні шляхи розвитку організації, залежать від зовнішніх обставин, є ініційованими
Вимоги до управлінського рішення
своєчасність та ефективність, рішення повинне бути найоптимальнішим із можливих щодо очікуваного результату
конкретність, рішення повинне мати адресата, терміни виконання, відповідати на запитання: що, кому, коли, де і протягом якого терміну зробити
правочинність, рішення повинне спиратися на вимоги законів, вказівки й розпорядження керівника та враховувати обов’язки та права керівника і підлеглих
обґрунтованість і несуперечливість, тобто рішення повинно бути всебічно погодженим як із внутрішніми, так і зовнішніми обставинами, а також із попередніми і майбутніми рішеннями
чітка мета, тобто рішення повинно формулюватися зрозуміло, аби у підлеглих не виникли подвійні тлумачення чи сумніви
Психологія діяльності керівника при ухваленні управлінського рішення
стилі ухвалення рішення керівником
керівник обговорює проблему з групою і рішення приймається спільно
умови застосування: недостатньо інформації; оптимальне рішення може залежати від позиції окремих людей, керівник разом з групою бере участь у обговоренні проблем; кожне із декількох альтернативних рішень могло б вирішити проблему
керівник консультується з усією групою, а потім приймає рішення одноосібно
умови застосування: інформації недостатньо, проте її легко отримати від підлеглих; думка підлеглих є важливою для керівника; позитивні взаємини у колективі
керівник консультується з підлеглими індивідуально, а потім приймає рішення одноосібно
умови застосування: інформації недостатньо, проте її легко отримати від підлеглих; думка підлеглих є важливою для керівника; групове обговорення є недоцільним
керівник збирає інформацію, і тільки потім приймає рішення одноосібно
умови застосування: недостатньо інформації для прийняття рішення; інформацію можна отримати від підлеглих
керівник приймає рішення одноосібно
умови застосування: достатня кількість знань та інформації; обмеженість у часі
Типи керівників
керівник, який не здатний до активної роботи, має невротичні тенденції в поведінці, уникає контактів з керівництвом і підлеглими, обходить ситуацію, де потрібні активність, самостійність, ризик, професійно непридатний до управлінської роботи
негативно мотивований керівник, який уникає самостійності, ризику; боїться приймати рішення, як правило, намагається зняти із себе відповідальність, не є лідером
керівник орієнтується більше на себе, ніж на групу виконавців, прагне індивідуального прийняття рішення, до ризику ставиться занадто обережно, уникає його
керівник, який прагне досягти успіху в діяльності, вважає себе покликаним вести за собою виконавців рішення; він не боїться ризику, позитивно мотивований, активний, вважає себе значущим у своїх власних очах і очах підлеглих
Делегування повноважень
Правила делегування
делегують завдання по можливості повністю, а не у вигляді ізольованих завдань
контролюють лише кінцеві результати дорученої справи
без вагомих причин не слід втручатися в робочий процес
делегують не тільки обов’язки, але й права та повноваження;
делегувати повноваження треба тому, хто може і хоче виконувати частину повноважень;
алгоритм процесу делегування повноважень
передача співробітнику роботи повністю й надалі здійснювання лише контролю за виконанням
доручення підлеглому подальше виконання завдання під наглядом, коригуючи при цьому його дії
пояснення, як вирішувати завданя і що робити
пояснення завдання
підготовка підлеглого
передача завдань чи діяльності зі сфери дій керівника підлеглому
Етапи підготовки і ухвалення управлінського рішення
контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення
організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, організація взаємодії
етап вироблення й ухвалення рішення
вибір оптимального рішення (актуальним при цьому є співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого необхідно прийняти рішення і якості управлінського рішення)
оцінка альтернативних рішень за ступенем їх переваг, недоліків і можливих наслідків
формулювання набору альтернативних рішень з можливим залученням виконавців майбутнього рішення
вироблення критеріїв прийняття рішення (економічність, надійність, оперативність, тощо)
інформаційний етап: збирання, обробка та аналіз інформації з проблеми, а також визначення тих обмежень, що залежать від самого керівника і від конкретної ситуації
орієнтувальний етап: виявлення проблемної ситуації і визначення мети рішення
