av Jenny Callejas för 11 årar sedan
775
Mer av detta
Perspectiva del
Otros sombreros
Otros autores
León (1994)
Decisiones humanas siempre estarán afectadas por la racionalidad limitada
afectadas por
Adaptación al entorno
Actuaciones
Capacidades mentales
Flippo y Munsinger (1982)
Toma de decisiones con relación a la cultura organizacional
puede ser por
El Enfoque intuitivo
El Enfoque investigador
Burrell y Morgan (1979)
Puede responder a distintas perspectivas metodológicas de abordaje según las dimensiones objetiva/subjetiva y reguladora/revolucionaria
Cummings y Huse (1989)
“desarrollo organizacional”
Psi- cología social y otras ciencias de la conducta orientadas a la potenciación del compor- tamiento
Racional técnico-económico de la administración tradicional neoclásica y de otros enfoques sociotécnicos basados en la eficacia y eficiencia.
sombrero azul
Control abarcativo de todos los demás pensamientos.
Contempla tanto las oportunidades para utilizar la cultura como activo como las restricciones y limitaciones.
Cummings y Worley (2007)
“La modalidad más común de la transformación organizacional” y “una cultura bien diseñada y administrada, si está ligada de manera estrecha a una estrategia corporativa.
Etkin (2000)
Reconoce el rol activo en cuanto a la orientación de los comportamientos, destacando que no existe solo “una” cultura homogénea para toda la organización
(Hellriegel y Slocum, (1998)
“Una firme cultura organizacional no surge por sí sola” “La dirección debe cultivarla, los empleados deben aprenderla y adaptarla y se debe transmitir a los empleados nuevos”
sombrero negro
Lógicos negativos y miran el lado oscuro del cambio cultural y destacan las dificultades desde una perspectiva racional.
Cuestionan la realidad del pensamiento positivo en cuanto a la propuesta de pasos para su creación o transformación.
Critica la excesiva simplificación de las categorías de las culturas organizacionales como buenas vs. malas
Beatty (1998)
“Un empleador no tiene que meterse con la personalidad del sujeto...El empleado no debe “lealtad”, no debe “amor” ni “actitudes”; el debe desempeño y nada más”
Peter Drucker (1992)
El cambio cultural es difícil y que la cultura organizacional permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos
Reconoció que es más difícil dirigir y administrar nuevas formas de trabajo, porque comprenden varias dimensiones en las que entran factores fisiológicos, psicológicos, sociales, económicos y de poder.
sombrero rojo
No alcanzan a confundir el pensamiento racional sino que lo enfatizan con su trasfondo emocional.
Collins y Porras (1995)
La excelencia a lo largo del tiempo no depende de carismáticos líderes sino de la organización de una ideología fundada en valores esenciales.
Demostraron que estas empresas capacitan a las personas, adoctrinan, crean y refuerzan una ideología que otorga la sensación de pertenecer a “algo especial”.
“En una compañía visionaria la única vaca sagrada es una ideología central. Todo lo demás se puede cambiar o eliminar”.
sombrero amarillo
Pensamiento es positivo, constructivo y optimista
Evalúa posibilidad de cambio de la cultura organizacional de manera positiva y procura aumentar su valor y potenciales beneficios para el desempeño.
Abarca los aspectos lógicos y prácticos, y busca la generación de propuestas concretas y fundadas.
Johnson y Scholes (2001)
“perspectiva cultural” estrategia como el resultado de presunciones y supuestos considerados.
Schein(1988)
Examina el proceso de implantación de las pautas culturales y propone mecanismos y reforzamiento
García y Dolan (1997)
Promociona e instala valores esenciales compartidos
Destacan la importancia de la conducta ejemplificadora de los directivos
Kotter y Heskett (1992)
Concluyó en la conveniencia estratégica de una cultura fuerte y de su adaptabilidad a los cambios contextuales
sombrero verde
Utilizan la creatividad para encontrar nuevas perspectivas e ideas
Peters y Waterman (1982)
Definieron los atributos del éxito y la excelencia a partir de medidas de rendimiento financiero y de la creación de riqueza a largo plazo
Concluyendo
* Las empresas con excelencia tenían tradiciones sólidas como las organizaciones japonesas. * Calidad y servicio eran rasgos distintivos. • La excelencia descansaban en una cultura limitada a pocos valores. • Todas las empresas excelentes, tenían incorporado los valores y las prácticas de sus grandes líderes. • El verdadero papel de los jefes ejecutivos es la administración de los valores. • Los valores pueden y deben formarse y administrarse.
Ouchi (1982)
Describe la cultura organizacional de las empresas japonesas y sugiere transferir algunas de sus características esenciales a las empresas norteamericanas.
Sombrero blanco
pensamiento neutral y objetivo
Muestra hechos relevados empíricamente en las organizaciones
Krieger (2001)
“auditoría de la cultura"
Rodríguez (1999)
Elaboración de metodologías de investigación organizacional cultural
Gordon (1991)
Muestra la fuerte influencia de las características de una industria
Geert Hofstede (1983)
Considerando cuatro dimensiones principales
* Percepción de la desigualdad del poder (power distance) • Rechazo a la incertidumbre • Individualismo vs. colectivismo • Culturas masculinas vs. culturas femeninas
Incorporando una quinta dimensión: “Visión de largo plazo”
Beneficios
* Valores centrales. • Un fuerte vínculo que sirve de guía para los comportamientos y el desempeño de funciones • Mayor consistencia de las decisiones • Menor necesidad de sistemas formales y controles • Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia.
Logrando
* Otorgar a integrantes un claro sentido de identidad • Especificar qué es importante y cómo hacer las cosas * Actuar como mecanismo de control subconsciente • Sustituir normas y reglamentos escritos • Reforzar el compromiso y la identificación • Crear una imagen institucional distintiva • Instalar supuestos, creencias y valores
La cultura debe ser flexible y estimular la motivación, el compromiso y la creatividad hacia los cambios necesarios
La verdadera esencia de la compañía
donde estan las producciones culturales como
instalaciones, tecnología, indumentaria y sistemas formales
Reflejando los valores del grupo social
Son pautas originadas internamente
Indican la racionalidad deliberada de sus directivos.
Barney (1986)
Si la cultura organizacional agrega valor y tiene diferentes características, donde no es fácilmente imitable
Puede convertirse en ventaja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito
Smircich (1983)
La cultura es una variable para mejorar el desempeño y logro de objetivos
La dirección de una organización puede formular una estrategias
para aumentar la identificación de los integrantes alrededor de los valores
Peters y Waterman (1982)
Investigación en organizaciones
Por un periodo de 20 años
Concluyendo que la cultura japonesa era original
Y se moviiza al rededor de valores
1973, William Ouchi (1982)
Estudia características de la empresa japonesa
Con posibilidades de transferir a organizaciones norteamericanas
