作者：Miles Chu 3 年以前
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已经投入的研发成本使得这部分的投入必须获得可看到的收益才能终止
对于自身研发的技术过度自信，甚至依赖
所以失去了危机意识
所以领导者只看到自己的优势，看不到别人的优势
所以不去观察外部变化的现象
所以狭隘地认为自己在做正确地事情
技术
人才
创造环境
核心硬件依赖的的数字消费群体
AR 眼睛
交互式电影
体感设备
基于休闲为目的的数字消费趋势
基于或不基于手机
有娱乐需要
非核心玩家
云游戏
虚幻5 引擎技术
光线追踪
持续迭代射击游戏的交互体验
基于玩家创造的社交类玩法
高质量风格化渲染
胆识属于意识吗？
适当放开固有的团队构建逻辑，让一定程度的“不同意见“吹进团队 （Leader, Worker.... + Challenger）
敢于接受未经验证的想法和主张，并能组织讨论与挑战（大胆假设，小心求证）
给予并保护成员所拥有的未授权的尝试与试错空间 （保护脆弱的萌芽期）
关注不说话的“客户” （有些需求已经存在，只是没有形成看似强健稳定的链条与流通，这部分的机会不要错过）
跟随行业内的脚步，观察行业外的现象，接受技术更迭是正常的现象，鼓励成员不断学习和探索新的知识，就行业热点共同研讨 （避免闭门造车，孤芳自赏）
对于需要分析的数据，尽量用工具可视化的方式观察动态结果。（数据可视化会直观地反映在出效率，频率，时间段，投入成本等敏感信息）
用可量化和可复制来衡量创新的结果 (创新并非创意，其结果要能够有效地服务服务于生产力，市场，用户)
管理者要更加主动地去创造 ”可能性“ 的生存空间，使产能保持活跃且流动 （在团队中，发现问题的人远比尝试解决问题的人要多，让问题空转或对问题视而不见，都会是使团队僵化，要让大家一起动起来）
勤于捕捉潜意识的跳动 （我不知道为什么会有这样的想法，但就是在那一刻，它发生了，我越去关注它，这样的跳动就越频繁）
管理者要懂得聆听 （你的上级，你的下级，你的对手，你的用户，还有你自己）
要警惕对单一人力，技术，资源的依赖（团队机器的运转依赖的是动态且平衡的产能调整，而非某项单一的静态事物本身）
保持深度向与广度向的成员配比，是团队的想法始终处于流动的状态
危机意识 （创新好似一把加了 Buff 的利剑，埋在某个地方，但愿你先找到，而不是你的对手）
做正确的事，而非正确地做事 （管理者手握企业的产能，时间，信任，依赖，所关注的应该是集体经济最优化结果，而非个人的喜好或成败）
勇于跳出自身学科与认知的舒适区 （用自己理想和擅长的方式去工作，有时像一种诱惑，创新思维需要我们能够懂得如何抵御这种诱惑）
剔除领导即权威的架构困境，创造积极活跃讨论氛围，使想法不断交锋（任何人都有局限性，Leader 也不例外）
注重对“性能”要求不高的需求
假设任何人都无法越策客户想要的产品是什么
注重学习探索，而非预测执行
收购小公司
小规模
保持独立
CEO 亲自参与
因为一个公司难以存在同时面对两种市场的团队结构
自下而上则会陷入困局
缺乏资源
中层否定
自上而下
能创新的概率很低
专注于现有客户，高端客户
难以承担风险
决定成本结构，固定的生产方式
决定产业结构与“性能”优先级
结果
以小博大
特点
一定是穿越不同的价值网络
优势突出，效果明显
不将主流市场的焦点问题 “性能” 作为主要考量
方式
创造全新的市场
聚焦弱势市场中的弱势需求
第四步：反击主流市场
第三步：关注“性能”
第二步：站稳小市场
第一步：差异化产品
渐进式和突破式
对破坏性创新的改良，依旧是延续性创新
优势和劣势
聚焦产品的改良方向，符合主流市场的期待
专门的细分市场
专门技术，某项领域的绝对控制权
收费站，先占先得
柔道策略，避开锋芒
创造性模仿
资源到位
目标明确
适合的时机
漫无目的
没有独立空间
填补流程中的某项空白
流程不协调
市场现状与市场预期不符
供需不协调
需要构建市场链条来让创新落地
不断用行动和实践来证明
敢于包容和了解新事物
创新者善于观察，总结
灵光乍现的那一刻
潜意识
狐狸和刺猬的合体
在执着中变通，在变通中执着
敢于挑战，丰富的想象力，变革者
天生的开拓者
对新变化和新现象十分敏感
个体差异会导致我们对世界的感知是不同的
