类别 全部 - productividad - diagnóstico - reingeniería - teletrabajo

作者:Elizabeth Solano 5 年以前

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Diagnóstico Organizacional

El diagnóstico organizacional implica un análisis detallado de la situación actual de una empresa para identificar áreas de mejora en los procedimientos. El estudio de las organizaciones utiliza diversas herramientas administrativas para la reorganización, como el teletrabajo, que ofrece múltiples ventajas.

Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional

Análisis de la situación real de la empresa, para encontrar áreas de oportunidad en la mejora de los procedimientos.

Estudio de las Organizaciones.

Herramientas de reorganización organizacional
Instrumentos administrativos, entre los cuales destacan:

Organizaciones en red.

Asimilan:

La Telecomunicación.

La Informática.

Permitiendo la comunicación con:

Otras empresas externamente:

E-Business

Intranet.

Enterprice Resource Planning o ERP

La tecnología de Internet.

Potencialización de:

Estabilidad

Innovación.

Creatividad.

Control por la adquisición de información

Reducción de costos.

Teletrabajo

Modalidad laboral, que trae ventajas como:

En el Medio ambiente.

Subtema

Disminuye la contaminación.

Disminuir el tráfico en las grandes urbes.

En la organización.

Generar nuevos modelos de negocio.

Eleva el nivel de productividad.

Reducción de espacios de oficinas.

Con reducción de costos.

En lo personal:

Rendimiento superior.

Eficiencia del tiempo.

Aumenta la calidad de vida.

Clusters (Agrupación)

Supera obstáculos que dificultan la innovación.

Orientada a:

Colaboración interorganizacional

Facilitar la creación y circulación de:

Desarrollo de procesos de innovación.

Saberes.

Conocimientos.

Espacios asociativos organizacionales

Dentro de:

Estructura interna dinámica.

Operación mutua.

Compuesta de saberes en articulación

Estructuración novedosa.

Para llevar a cabo:

Procesos de innovación.

Downsizing (reducción de personal)

Herramienta de reestructuración empresarial, consiste en:

Mantener la competitividad de la Organización.

Ayudar a las organizaciones a lograr su tamaño óptimo y la estructura adecuada.

A través de:

Establecimiento adecuado de la planta de personal.

Rediseño organizacional.

Outsourcing. (subcontratación)

Consiste en:

Permite que la empresa se enfoque en sus procesos core.

Mientras el tercero se encarga de actividades secundarias y procesos de soporte.

Contratar a una empresa externa para:

Operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Reingeniería:

Objetivo:

Ayudar a las empresas a

Complementarias de las apuestas estratégicas y políticas.

incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo.

Propone cambios radicales en los procesos de negocio.

Logrando

Mejoras dramáticas en:

Rapidez.

Servicio.

Calidad.

Costos.

Benchmarking. (Evaluación comparativa)

Obtener superioridad

Incluir sólo lo mejor.

Conocer a los líderes de la industria o a los competidores

Conocer la operación interna.

Empowerment (Empoderamiento)

Herramienta administrativa que:

Delega Poder y autoridad a los empleados

De forma responsable.

Diagnóstico y Eficiencia Organizacional.
Modelos de Diagnóstico Organizacional.

Modelo hágalo usted mismo de Hornsten y Tichy

Autoproducción

Es la practica o reparación de cosas por uno mismo, en donde:

Aprendizaje.

Entreteniendose.

Ahorrando dinero.

Este modelo pragmático emergente , esta compuesto de 5 fases:

Evaluación de las estrategias de cambio

Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el /#ito.

Desarrollo de t/cnicas de cambio.

Desarrollo de estrategias de cambio.

E#ploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico.

Modelo de cambio organizacional French y Bell

Requisitos de cambio:

Recursos:

Facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales,

Integración:

Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las sub-partes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

Flexibilidad

Grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.

Creatividad:

Valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

Requisitos de contacto con la realidad:

Orientación:

Conocer los rumbos y direcciones del cambio, con base en la misión y visión de la empresa.

Sensibilidad realista:

Capacidad de percibir modificaciones en la realidad interna y externa.

Identidad:

El conocimiento de la empresa que tiene de sí misma, ya que debe estar bien identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

Su estrategia se basa en:

La teoría y práctica relacionadas con el cambio planificado.

La dinámica de grupo.

Modelo High Performance Organization H.P.O

Factores de alto rendimiento:

Alta calidad de los empleados

Mejora continua y renovación

Compromiso a largo plazo

Apertura y orientación a la acción

Alta calidad del equipo directivo

Este modelo no proporciona ningún plan de acción concreto

Adaptan su situación organizativa específica del momento

Diseñando una variante propia del modelo que se adecue a su organización.

El proceso de transformación de sus organizaciones en HPO pueden sacar partido de su propia experiencia, pericia y creatividad.

H. P. O. (organización de alto rendimiento.

Obtiene unos resultados financieros y no financieros muy superiores a los de sus homólogas durante un periodo de tiempo de cinco años o más haciendo hincapié de forma disciplinada en lo que de verdad es importante para la organización.

Modelo Sensing De Leonard Schiesinger

Divide la organización en 5 subsistemas:

Procesos de renovación.

Cambios tecnológicos y administrativos.

Investigación de mercado.

Evaluación de metas.

Resultados.

Son las utilidades.

Ganancias.

Volúmen de costo

Medio

Factores que rodean a la organización

Mercado de trabajo.

Competencia.

Economía.

Clientes.

Comunidad.

Diseño.

Estructura de la organización que puede ser

Organicista. Estructura muy adaptable y flexible.

Mecanicista. Estructura rígida y controlada

Cultura.

Creencias y valores.

Modelo tridimensional de Patrick Williams

3 habilidades básicas:

Gerencia Situacional.

Modificar una situación que requiere cambios.

Flexibilidad de estilo.

Adecuarse a las fuerzas en juego

Sensibilidad situacional.

Diagnosticar situaciones.

Al administrador se le exige eficacia, y esta es medida en su resiliencia.

Modelo de Contingencia Lawrence y Lorsch.

4 etapas que forman un ciclo:

4. Evaluación:

El proceso gana una dinámica propia.

Nueva planeación, implementación y evaluación.

3. Implementación de la acción:

Abastece los recursos necesarios

Compromiso de las personas.

2. Planeación de acción:

Modifica el desempeño del sistema.

Delimita. los métodos de cambio.

1. Diagnóstico:

Determina situación deseada.

Identifica la situación real.

Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos

La supervivencia

Equilibrio dinámico: interno - externo

Existencia de la relación Causa - Efecto

Modelo de Hax y Majluf

Señales de que la estructura es inadecuada:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.

Ambiente de trabajo conflictivo.

No hay definición en la planeación de los negocios.

No hay coordinación en las divisiones.

Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.

Excesiva dispersión de funciones en las unidades de la organización.

Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

No existe una única forma de organización, el diseño es de acuerdo a las necesidades, para diseñarla se siguen los siguientes pasos:

Definir una estructura básica.

Definición detallada de la estructura.

Establecer una balance entrs la estructura y los procesos

Mintzberg y la Estructura de cinco

Las Empresas se dividen en 5 partes:

Staff de apoyo (Servicios Indirectos de la línea de trabajo, como el aseo,)

Estandarización de destrezas y talento del trabajador (Coordinación del trabajador, explotando sus habilidades)

Modelo Adhocracia

Tecnoestructura. (Expertos que apoyan la estandarización del trabajo).

Estandarización de los productos. (Responsables de entrega de resultados, independientemente del medio por el que se obtienen).

Modelo de Burocracia Mecánica

Núcleo Operativo (Operarios, ejecución manual del trabajo de producir)

Estandarización de los procesos de trabajo (Aquí se especifica puntualmente las tareas del trabajo apegándose a los procedimientos)

Modelo Burocracia Profesional

Línea media (Gerentes)

Supervisión directa (coordinación del trabajo de los subordinados directos, responsable de los resultados de estos).

Modelo Forma Divisional.

Cumbre estratégica. (Directores)

Ajuste mutuo (Coordinación del trabajo de forma informal).

Modelo de Estructura Simple

Actividad humana organizada tiene 2 elementos:

Coordinación de las actividades.

División del trabajo.

Análisis Organizacional.

Indica la situación de la organización.

Explotación de potencial.

Relación de los individuos

Organizaciones Burocráticas

Estudiadas por Max Weber (1964)

Producto de la racionalización y secularización, elección de las formas más eficientes para obtener resultados.

Herramientas analíticas

Mejora de comprensión de la realidad social.

Contribuir al análisis de las empresas.

Autopoiesis

Niklass Luhmann

Las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana.

El sistema mismo construye los elementos que lo constituyen