arabera Amairany Ortega Jarquin 2 years ago
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Honelako gehiago
También hay evidencias de que la planeación de la ejecución de los proyectos es abordada de una manera muy superficial por las mismas PYMES.
Se basa principalmente en experiencias pasadas, escasamente documentadas y un análisis riguroso de información se hace sólo de manera ocasional
En consecuencia, en este trabajo se propone el modelo de un sistema para la planeación y control de proyectos, que entre otras cosas integra el costo y el tiempo y fue diseñado para responder a las necesidades de un escenario común que se presenta en las PYMES antes de iniciar la ejecución de sus proyectos de construcción
. En el caso de la planeación y el control de la ejecución de los proyectos de construcción se considera que se deben abordar conjuntamente debido a la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administración y tener una visión global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones.
3.6 Desarrollo de las Herramientas Computacionales
Se detectó el hecho de que menos de la mitad de las empresas usan buenos programas de cómputo para la función de planeación, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cómputo para manejar la gran cantidad de información que usualmente se genera durante los procesos de administración
Se decidió implementar un equipo de trabajo para construir dos paquetes computacionales que pudieran intercambiar información entre sí, uno con las tareas principales de programación de obra y el otro para control de costos de obra y pronóstico, con un esquema general .
El desarrollo se dividió en tres etapas, considerando que ya se contaba con los requerimientos de los sistemas, obtenidos a través de la encuesta, y con el modelo conceptual.
En la última etapa se procedió a probar la implementación de las funciones ya concluidas de los dos sistemas, se elaboraron manuales y tutoriales guías para su utilización y para la capacitación de futuros usuarios del mismo.
En la segunda etapa se definió la interfase de usuario la cual permitió manejar las entidades y la base de datos, desde el punto de vista del usuario final.
Se escogió Visual Basic como herramienta para desarrollar los dos sistemas.
La primera etapa fue la estructuración del sistema utilizando la ayuda de una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering)
a cual permitió establecer las clases y superclases que conforman la estructura interna del sistema así como las relaciones entre ellas.
se definió cuales entidades dentro del sistema serían persistentes en el tiempo y se definió la base de datos con todos sus atributos y relaciones. Se eligió Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos.
3.5.4 Control y pronóstico de costos
El control de costos es un proceso que permite saber el desempeño real de un proyecto con respecto al costo y al tiempo; permite conocer los hechos reales de una obra, compararlos con los planeados y con esta base, tomar las decisiones pertinentes.
En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y el pronóstico de costos
e) Elaboración del pronóstico de costos. Aquí la idea es determinar las tendencias de costos futuros e inferir el costo final, ganancia y precio de venta finales, contingencias reales y fecha final de terminación de los trabajos.
d) Preparación del reporte y evaluación del control de costos. Estos reportes deben prepararse con una periodicidad no mayor a las dos semanas con el objeto de poder tomar decisiones oportunas.
c) Obtención de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. El ingreso de los costos reales en el sistema debe realizarse diariamente, pero no más de una vez por semana dependiendo del tipo de recurso.
b) Determinación de los costos programados de acuerdo con el avance real (valor real del proyecto). Es fácil de obtener ingresando el avance real en la HEIAP. Esta tarea deber ser realizada semanalmente o quincenalmente cuando mucho.
a) Determinación del avance real. De aquí es relativamente fácil obtener el trabajo real terminado. Se aconseja efectuar esta tarea semanalmente.
3.5.3.4 Subcontratos e indirectos
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los cuales se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar directamente.
Para la selección y contratación de un subcontratista se deben tomar en cuenta los siguientes criterios:
Se hace una supervisión en campo y se vigila el avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.
El control en obra de los subcontratos se lleva de igual forma que la mano de obra, pero también se incluyen el control de materiales entregados al subcontratista
El subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de su intervención y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelación que tendrá con el contratista genera y otros subcontratistas.
Duración máxima del subcontrato, fecha de intervención en la obra, posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato.
3.5.3.3 Maquinaria y Equipo
El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra; las dos etapas consideradas aquí se refieren a la programación periódica de este recurso y al control del mismo
Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecución de la obra, es necesario determinar las asignaciones de tareas para que el residente de obra pueda registrar las Horas – Máquina utilizadas y el tipo de trabajo realizado por los equipos
En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener índices de productividad para poder analizar la tendencia de avance y aprovechamiento del recurso del personal y el equipo.
3.5.3.2 Administración de Mano de Obra
Se inicia con un análisis de las fechas clave en obra, del catálogo de cuentas y del número de frentes, entre otros, para dar paso a la generación de los programas de necesidades y de suministros, y así saber en qué fechas se requiere el recurso y con qué anticipación ha de conseguirse.
Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la conformación de cuadrillas y asignación de tareas de ejecución durante la obra; esto permite mantener al personal ocupado y mantener los niveles de productividad.
Apoyado con el primero de estos reportes el residente debe hacer un acumulado semanal para poder:
segunda instancia, determinar la productividad que realmente se está obteniendo en obra. Esto último hará posible hacer ajustes por tendencias en el desempeño de la mano de obra (estos datos deben enviarse al subproceso de pronóstico de costos).
en primera instancia, calcular la nómina semanal clasificada en conceptos de obra y cargar a las cuentas correspondientes de costos (información que ha de enviarse al subproceso en el que se determina el costo del trabajo efectuado)
a primera relacionada con la programación periódica de la fuerza de trabajo y la segunda con el control de ésta.
se proponen los pasos para administrar la mano de obra. Se consideraron dos etapas:
3.5.3.1 Administración de Materiales
En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos buscan “calidad”, “precios competitivos” y “suministrados a tiempo”.
El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase, con la función adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. El almacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los obreros (vale de salida de almacén).
El residente puede generar y administrar esta información con facilidad a través de la HEIAP. Esto debería hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lo mucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomar decisiones a tiempo.
3.5.2 Planeación detallada de la fase de ejecución
Una premisa básica para el desarrollo del sistema es que la mayoría de las PyMES no elaboran una planeación detallada basada en la programación por medio de redes. Por lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se deben abordar:
2) el control del desempeño del proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente sí controlan sus proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeación exhaustivo.
1) la administración de los recursos proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeación exhaustivo.
3.5.1 Esquema General
onforme a los resultados de la investigación de campo, debía quedar claro que el modelo a diseñar tenía que:
c) facilitar el uso de la información que ya se incluyó extensivamente en el presupuesto detallado, tal como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursos resultantes de las cuantificaciones.
b) incluir la planeación a detalle que debe ser realizada en un período muy corto
a) estar basado en el sistema de precios unitarios
El autor considera que es indispensable y urgente hacerlo para lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua.
Esquema teórico de la planeación y control de proyectos de construcción.
CONVOCATORIA PARA EL CONCURSO DE OBRA, PLANOS, ESPECIFICACIONES Y MODELO DE CONTRATO.
1. ANÁLISIS DEL PROYECTO
2. PROGRAMACIÓN DE LA EJECUCIÓN BASADA EN REDES
3. PRESUPUESTACIÓN
4. PROCESO DE ADJUDICACIÓN
5. PROGRAMACIÓN DETALLADA DE CORTO PLAZO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
6. CONTROL INTEGRAL BASADO EN REDES Y PRONÓSTICO DE COSTOS Y AVANCE ( PERMITE NO SÓLO SABER EL COMPORTAMIENTO ACTUAL, SINO TOMAR DECISIONES OPORTUNAS)
Propuesta general esquematizada para mejorar la administración de la ejecución de los proyectos de construcción
RONÓSTICO DE COSTOS Y TIEMPOS PARA CONTAR CON INFORMACIÓN DE CALIDAD Y TOMAR DECISIONES OPORTUNAS DURANTE LA EJECUCIÓN (D)
CONTROL INTEGRAL DE COSTOS Y AVANCES, BASADO EN REDES DE ACTIVIDADES, QUE PROPORCIONE UNA IDEA CLARA DEL DESEMPEÑO DEL PROYECTO EN TODO MOMENTO (C)
ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE LOS RECURSOS DURANTE LA EJECUCIÓN (B)
PLANEACIÓN DETALLADA DE LA EJECUCIÓN Y DEL CONTROL, BASADA EN REDES DE ACTIVIDADES (A)
Figura 8. Práctica actual en la planeación y control de la ejecución de los proyectos de construcción de las PyMES.
CONTROL SIMPLE DE COSTOS PARA DAR UNA IDEA DE LA SITUACIÓN ACTUAL (6)
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS (5)
PROCESO DE ADJUDICACIÓN (4)
LABORACIÓN DE UN PROGRAMA SIMPLISTA (3)
PRESUPUESTACIÓN (2)
ANÁLISIS DEL PROYECTO (1)
CONVOCATORIA PARA EL CONCURSO DE OBRA, PLANOS, ESPECIFICACIONES Y MODELO DE CONTRATO.
Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnóstico enfocado principalmente a la práctica de la planeación y el control en Yucatán, en el ámbito de la administración de la construcción que fue reportado en González et. al (2006), “Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico”, y en González et. al ( 2008) en otro contexto
Sélem (1999) emprendió un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al momento de realizar la programación de sus obras.
González y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del estado de la administración de los materiales en una empresa constructora especializada en la construcción y promoción de viviendas de interés social
González y Domínguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo de proponer a las empresas constructoras de la región una solución relativamente simple, realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistema de costos de construcción.
En nuestro país parece ser un problema especialmente importante y el autor considera que dos pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la región sureste de México.
La otra causa parece ser que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de la industria de la construcción en México dedican un gran esfuerzo al estimado de los costos de construcción (elaboración de presupuestos) durante los procesos de licitación de las obras, poniendo poca atención en los aspectos de la planeación de la ejecución; esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la presupuestación.
Una primera causa puede ser la misma, es decir, que se adolece por lo general de una adecuada capacitación en la administración de proyectos, por los motivos ahí expuestos.
Así es que durante esta etapa, la administración de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientemente estas dos funciones
Antes de la ejecución del proyecto. Se inicia con el análisis de documentos para elaborar una propuesta y conseguir un contrato de obra, por licitación o por negociación, y concluye con la elaboración de un esquema de precontrol, en caso de que la asignación de la obra haya sido positiva.
Sin una planeación detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de éxito.
• Saber encontrar o generar información de calidad y de manera oportuna para tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valentía, pero con mucho juicio y sentido común.
• Entender con precisión los diferentes procesos administrativos y técnicos a que son sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la productividad actual.
• Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseñadores (arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cómo aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del mejor desempeño de los otros
•Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto
• Comunicarse sistemáticamente y aprender a trabajar en equipos multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fácil, sino que hay que aprender a hacerlo.
su origen, tipo, cliente, objetivos, alcances, contexto físico y contexto no físico.
Aunque sólo participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorará su desempeño en esa porción.
Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseñados, construidos y operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y capacitación.
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
Más complejo, que concibe al proyecto como una serie de procesos con elementos intangibles.
Para alcanzar los objetivos de productividad
DIMENSIÓN TÉCNICA
ue ve al proyecto como el desarrollo de la parte física, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas
Para alcanzar los objetivos de calidad
medida en términos de tiempo y costo
son los siguientes
“constructabilidad”
facilidad, factibilidad de construcción)
“operabilidad”
(facilidad, eficacia en la operación)
“mantenibilidad”
(facilidad, factibilidad de mantenimiento)
d) El contexto no físico o entorno
Donde se construirá el proyecto, como: infraestructura de servicios públicos, infraestructura comunitaria (social, política, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y regulaciones, etc.
c) El contexto físico
Donde se llevará a cabo la obra que considera ubicación geográfica, accesos, características del terreno, clima, etc.
b) Conocimiento del cliente que implica:
II) objetivos del proyecto (qué quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qué es el proyecto en sí)
I) definición (quién es el cliente, lo cual puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes podrían querer cosas diferentes del proyecto)
a) Caracterización por el origen del proyecto
(problema o necesidad que solucionan), por su tipología (vivienda, energía, comunicaciones, agua, etc.) y clasificación (nuevo, ampliación, mejoramiento, rehabilitación, restauración, etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.
En México cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes podemos considerar los fundamentales: el dueño, el diseñador y el constructor, cada uno de los cuales debe contar con sólidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar las mejores soluciones
Por lo tanto deben aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formación, comunicación e integración
En la etapa de integración se consensan estas posibles respuestas óptimas con los “objetivos del dueño”, con la participación de éste último. Con esto se logra definir los “objetivos del proyecto”
En la etapa de comunicación, la organización de diseño primero y la de construcción después, tendrán que lograr consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y después entre ambas organizaciones, para lograr las respuestas óptimas a los “objetivos del dueño”.
En la etapa de formación, las sub organizaciones del cliente tendrán que llegar a un consenso para definir los “objetivos del dueño”.
La ejecución de los proyectos de construcción, aún los pequeños y medianos, involucra gran número de operaciones, para transformar muchos y variados recursos mediante el trabajo conjunto de varias organizaciones
La administración de la ejecución inicia con la planeación, la cual es diferente de la etapa de Planeación referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto
Es importante considerar la estructura y la organización de la industria de la construcción en México. De acuerdo con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 93% de las firmas están clasificadas como pequeñas o medianas ( CMIC, 2004) o PYMES
Se expone la elaboración de diagnósticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y saber de esta manera el estado actual de la práctica en la administración de la construcción de proyectos
