Balanced Scorecard de Kaplan & Norton

Mer som dette

Cálculo Diferencial e integral 2

Ved EVERTON ANDREY LEOBINO DA SILVA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM SAÚDE

Ved Ingredy Carolline de Jesus Santos

EMPÓRIO DAS FRUTAS

Ved Thays Nobre

Forma de coleta de Dados parte 2 - Por Inferência/ Edwilson Victor

Ved Adriane Mota Mota

MOBILIZAR A MUDANÇA POR MEIO DA LIDERANÇA EXECUTIVA

A primeira tarefa da liderança executiva na organização focada na estratégiaé tornar a necessidade de mudança algo normal para todos. “Apósa deflagração da mudança, os executivos estabelecem um processo de governança para orientar a transição. Esse processo define, demonstra e reforça os novos valores culturais da organização e exige como elemento relevante o rompimento com as tradicionais estruturas de poder.” (Kaplan & Norton, 2000, p. 28)

Feedback e o Aprendizado Estratégico

O BSC permite monitor ar e se ajustar a implementação da estratégia, e se necessário efetuar mudanças na própria estratégia, e nesse processo de aprendizado é necessário que a visão seja compartilhada em toda organização.

Induz ao raciocínio sistêmico

Induz ao raciocínio dinâmico

3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Balanced Scorecard evoluiu ao longo dos últimos anos, a partir de uma proposta inicial de superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros, já que a mensuração do desempenho financeiro expressa resultados defasados, não comunicando os vetores de desempenho futuro. O Balanced Scorecard fornecia um referencial de análise da estratégia utilizada para criação de valor, sobre quatro diferentes perspectivas.

CONVERTER A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO

As organizações focadas na estratégia adotam uma postura diferente, aplicando um modelo chamado de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático e o estratégico em um único processo contínuo e ininterrupto.

TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA DE TODOS

As organizações focadas na estratégia partem do pressuposto que todos os funcionários compreendem a estratégia e conduzem suas tarefas diárias de maneira a contribuir para o êxito da estratégia corporativa. “Os executivos usam o Balanced Scorecard como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e de educar a organização”(Kaplan & Norton, 2001, p.23).

ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA

Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 22), “para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais precisam estar conectadas e integradas”.

TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS

Segundo Kaplan e Norton (2000), os mapas de estratégia e o BSCformam a tecnologia de mensuração empregada pela gerência na economia do conhecimento. Asorganizações criam um ponto de referência comum e compreensível a todos ao traduzir a estratégia em mapas estratégicos.

3.5 CRIANDO ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA ESTRATÉGIA

Coma repercussão do Balanced Scorecard em diversas organizações, o escopo inicial do conceito cresceu, valorizando a implementação e a execução da estratégia. Alémdisso, os gestores colocaram a implementação como fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação (Kaplan & Norton, 2000).

3.4.1 O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Um processo de construção de BSC adequadamente executado constitui-se de quatro etapas subdivididas em 10 tarefas que incentivarão o comprometimento dos executivos e ajudarão a alcançar os objetivos estratégicos do programa, conforme abaixo:

IV: Elaboração do Plano de Implementação

8. Desenvolver o plano de implementação. 9. Workshop executivo: terceira etapa. 10. Finalizar o plano de implementação.

III: Escolha e Elaboração dos Indicadores.

6. Reuniões dos subgrupos. 7. Workshop executivo: segunda etapa.

II: Consenso em função dos objetos estratégicos

3. Realizar a primeira série de entrevistas. 4. Promover sessão de síntese. 5. Workshop executivo: primeira etapa.

I: Definição da Arquitetura de Indicadores

1. Selecionar a unidade organizacional adequada. 2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação.

3.4 PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD

Os primeiros passos para o processo de implementação do BSC visam:

IV. Levar cada unidade de negócio a desenvolver sua própria estratégia alinhada à da organização.

III. Lançar iniciativas estratégicas, envolvendo mais de uma unidade de negócio concomitantemente;

II. Comunicar a estratégia organizacional;

I. Esclarecer a visão e a estratégia da organização;

O projeto exige um arquiteto que precisa ser capaz de orientar e educar a equipe executiva na tradução da estratégia em objetivos e medidas específicas, sendo responsável ainda pelo processo de estruturação inicial do Balanced Scorecard e incorporação do scorecard ao sistema gerencial.

3.3 INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA

Objetivo é Motivar os executivos e funcionários a implementarem as estratégias da Unidade de Negócios com sucesso.

Importância de utilizar o scorecard para comunicar a estratégia reside em:

Descrever a visão de futuro para toda organização, criando aspirações compartilhadas.

Criar um modelo holístico da estratégia, mostrando aos funcionários como podem contribuir para o sucesso da organização, pois assim eles contribuirão para a realização dos objetivos estratégicos.

Dar foco aos esforços de mudança.

3.2.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Focalizada no futuro, investindo em áreas não tradicionais, como novos equipamentos e P&D.

Deve estar em contínuo e intenso melhoramento dos produtos e serviços com características melhoradas.

Oferece a base para conseguir os objetivos das outras perspectivas.

3.2.3 PERSPECTIVA DO PROCESSOS INTERNOS

O BSC incorporou o processo de inovação como componente vital da Perspectivas dos Processos Internos.

Permite analisar de que forma uma determinada área melhora em função de outra e enfatiza basicamente os processos internos, identificando os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes.

3.2.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Indicadores Essenciais de Resultados

Indicadores de Satisfação dos Clientes

É o que mede o nível de satisfação dos clientes e o de Lucratividade de clientes.

Indicadores de participação de mercado

Market Share: Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado, desde que seja, conhecidos o mercados e os clientes.

Indicadores de Lucratividade

Calcula o custo de captação dos clientes e a relação entre a receita gerada pelos novos clientes e a intensidade com que uma unidade de negócio consegue atrair e conquistar novos clientes e negócios.

Formulação da estratégia, utiliza-se pesquisas de mercado que visam identificar as informações sobre os clientes.

Tem início com a identificação dos clientes e mercados que se deseja atingir.

Planejamento e Estabelecimento de Metas

Quantificar os resultados pretendidos a longo prazo, identificar mecanismos que forneçam recursos para que os resultados sejam atingidos e estabeleçam referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.

Comunicação e Vinculação de Objetivos e Medidas Estratégicas

Os scorecards servem de base para comunicar e obter o compromisso de executivos com a estratégia de uma unidade de negócio fazendo com que todos na organização tenham uma clara compreensão das metas de longo prazo das unidades, como também das estratégias adequadas para alcançá-las.

3.2.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

Possui três fases

Colheita:

Os projetos de investimento precisam ter períodos de retornos curtos e definidos. A meta é maximizar o fluxo de caixa.

Sustentação:

As organizações conseguem atrair investimentos reinvestimentos. Os objetivos são relacionados à lucratividade podem ser expressos por meio de medidas relacionadas a receitas contábeis.

Focalizar em seus segmentos de mercado, pois, precisa cuidar dos objetivos e indicadores específicos.

Crescimento:

O objetivo financeiro nesse período será o percentual de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.

Primeira a ser elaborada, pois as diretrizes financeiras formam as perspectivas financeiras dos níveis organizacionais, como também em outras perspectivas do BSC.

Giram em função do lucro, crescimento ou partição de valor.

Não pode ser observada isoladamente (já que se restringe ao passado empresarial).

3.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Criação dos Mapas Estratégicos apresentando a estratégia, mostrando o relacionamento entre os stakeholders, processos internos e capacidade organizacional, e descrevendo os objetivos para criação de valor para os acionistas.

As quatro perspectivas - Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento - Fornecem modelo amplo, em que se decompõem a estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que possibilitam aos administradores um frameword e um guia dos principais aspectos do negócio.

Classificação e Tradução da Visão e da Estratégia

Traduzir as estratégias de unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos é o primeiro processo do scorecard feito pela equipe:

Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovação para os processos internos, os clientes e acionistas.

Executivos

Perspectiva Financeira

Cliente

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Um bom Sistema de Medição de Desempenho torna-se vital para a estratégia de uma organização, pois é por essas medições que se verifica se a organização está no rumo do futuro desejado.

Proposto por Kaplan e Norton em 1990.

Evolução da metodologia de sistema de medição de desempenho para um sistema de gerenciamento estratégico.

Modelo de avaliação de desempenho mais equilibrado

3.1 Origem e principais conceitos do BSC

Conceito: O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Origem: Ano 1990, através dos estudos do Instituto Nolan Norton e uma Empresa de Consultoria KPMG, feito por David Norton e o Consultor Académico Robert Kapl

A primeira definição do Balanced Scorecard era de um Sistema de Medição de Desempenho. Depois da transformação passou a ser definido como um sistema de gestão estratégica (Kaplan & Norton, 1992, 2000).

3. BALANCED SCORECARD DE KAPLAN & NORTON