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av Thaís Chanquini 7 år siden

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Central topic

O gerenciamento de recursos humanos em projetos envolve uma série de processos e ferramentas destinadas a definir, mobilizar, gerenciar e liberar a equipe necessária para alcançar os objetivos do projeto.

Central topic

Gestão de Projetos

3. Processos de gerenciamento de projetos

Grupos de processos

Comemorar!

Transferir as entregas concluídas do projeto para as partes interessadas apropriadas (por exemplo, o cliente, operações e manutenção etc.)

Avaliar a satisfação do cliente em relação ao projeto e às entregas

Indexar e arquivar os registros do projeto

Criar e distribuir um relatório final de desempenho do projeto (ou da fase)

Analisar e documentar o êxito e a eficácia do projeto

Terminar o encerramento das aquisições e o encerramento do projeto (ou da fase)

Adicionar as novas habilidades adquiridas aos registros de recursos humanos dos membros da equipe

Atualizar processos, procedimentos e modelos corporativos com base nas lições aprendidas

Garantir que todos os processos de gerenciamento de projetos sejam completados

Atualizar os registros do projeto

Coletar as lições finais aprendidas

Realizar os pagamentos finais e concluir os registros dos custos

Se o projeto foi cancelado antes do término, documentar os motivos do cancelamento e a situação do projeto e das entregas

Obter a aprovação formal (legal) e aceitação final do cliente para o produto do projeto

Verificar e documentar se o projeto ou fase cumpre os critérios de término ou saída definidos durante o planejamento do projeto

Confirmar que o trabalho é realizado de acordo com os requisitos

Processos executados para encerrar formalmente o projeto ou fase

Considerar o caso de negócios do projeto e os objetivos estratégicos da organização ao analisar os pedidos de mudança

Parar durante o projeto para determinar a origem das mudanças e o que você pode fazer pode fazer para eliminar a causa-raiz dessas mudanças

Validar o reparo de defeitos

Controlar as aquisições por meio de ações como revisar, aprovar e pagar notas fiscais, administrar reividicações e executar inspeções e audutorias

Avaliar a satisfação do cliente

Trabalhar com o comitê de controle de mudanças

Controlar para garantir que apenas mudanças aprovadas sejam implementadas

Controlar mudanças

Influenciar quaisquer fatores que possam fazer que medidas de gerenciamento da configuração e do controle de mudanças possam ser ignoradas

Usar ferramentas de controle de qualidade: inspeção, diagramas de Pareto, diagramas de causa e efeito, etc.

Usar e interpretar os cálculos de valor agregado

Calcular a estimativa da realização

Usar relatórios de variação para ajudar a corrigir pequenos problemas antes que eles se tornem graves

Observar e analisar

Usar marcos como uma ferramenta de controle do projeto

Analisar novamente os riscos existentes

Tentar identificar novos riscos

Avaliar a eficácia das respostas a riscos em uma auditoria de riscos

Identificar e analisar tendências

Obter informações das partes interessadas para determinar se os controles do projeto precisam ser atualizados

Dedicar tempo a tentar melhorar a qualidade

Reavaliar a eficácia dos sistemas de controle do projeto

Avaliar a eficácia das ações corretivas implementadas

Tomar decisões de aceitar ou rejeitar o trabalho

Executar inspeções periódicas

Preparar relatórios de desempenho do trabalho a partir dos dados e medições analisados

Obter financiamento adicional, se necessário

Recalcular quanto o projeto custará, quanto tempo levará e criar previsões

Gerenciar as reservas de tempo e custo

Avaliar o relacionamento e o engajamento das partes interessadas para determinar se melhorias são necessárias

Replanejar e fazer atualizações no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto para refletir as mudanças e atualizações aprovadas

Identificar a necessidade de replanejamento

Obter do cliente a aceitação formal das entregas parciais

Identificar as causas-raiz dos problemas

Refinar os limites de controle conforme necessário

Realizar inspeções de aquisição

Controlar o escopo, o cronograma e os custos de acordo com suas linhas de base

Gerenciar a configuração para garantir que todos saibam qual versão da documentação do projeto ou do produto é a mais recente

Tomar ou obter uma decisão no controle integrado de mudanças sobre a aprovação ou rejeição das mudanças

Recomendar mudanças, inclusive reparo de defeitos e ações preventivas e corretivas. Não basta esperar que outras pessoas recomendem

Avaliar para determinar quais variações são importantes e se elas exigem recomendação de uma mudança ou ações corretivas

Determinar variações

Analisar e avaliar os dados do desempenho do trabalho

Medir em relação à linha de base da medição do desempenho

Medir o desempenho do projeto de acordo com as medidas planejadas nos planos de gerenciamento

Geralmente gera informações que provam que o trabalho está sendo feito corretamente

Nem sempre os esforços resultam na descoberta de variações que necessitem ações preventivas ou corretivas

Processos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar mudanças e iniciá-las

Avaliar o desempenho individual dos membros da equipe

Facilitar a resolução de conflitos usando técnicas de resolução de conflitos

Gastar e gerenciar os fundos do projeto

Revisar ofertas e cotações, negociar termos de contratos com fornecedores em potencial e selecionar os fornecedores

Obter respostas de fornecedores para os documentos de aquisição

Usar um registro de questões para registrar as questões do projeto e os detalhes de sua resolução, incluindo quem é o responsável por resolver cada questão e o prazo esperado

Implementar melhorias aprovadas nos processos

Reunir as medições e detalhes iniciais sobre as atividades do trabalho do projeto (dados do desempenho do trabalho)

Determinar os membros da equipe que não puderam ser nomeados durante os processos de planejamento

Implementar o sistema de reconhecimento e recompensas criado durante os processos de planejamento

Parar durante o projeto para determinar a origem das mudanças e o que você pode fazer para eliminar a causa-raiz dessas mudanças

Solucionar problemas

Manter o foco no caso de negócios do projeto ao gerenciá-lo especialmente quando ocorrerem problemas

Manter todos concentrados na realização do projetode acordo com o termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto

Garantir o acordo contínuo das partes interessadas com o plano de gerenciamento do projeto

Criar recomendações para a organização executora que aumentem sua eficácia

Fazer atualizações no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto para refletir as informações atuais do projeto

Aumentar a eficácia dos processos

Seguir as políticas, os processos e os procedimentos organizacionais

Recomendar que as mudanças sejam avaliadas no processo Realizar o controle integrado de mudanças

Concentrar-se em buscar exceções ao plano de gerenciamento do projeto aprovado com relação ao desempenho dos membros da equipe, em vez de conferir o trabalho de cada pessoa ou "pajeá-las"

Assegurar que todos os membros da equipe tenham as habilidades, as informações e os equipamentos necessários para realizar o trabalho

Concentra-se em evitar problemas, em vez de simplesmente lidar com eles à medida que surgirem

Gerenciar o engajamento e expectativas das partes interessadas, aumentar o apoio ao projeto e previnir possíveis problemas

Realizar reuniões para identificar ou lidar com problemas, avaliar riscos e manter o progresso do trabalho no projeto

Usar seus conhecimentos técnicos

Orientar, auxiliar, comunicar, liderar, negociar, facilitar e aconselhar

Comprometer e liberar os recursos do projeto de acordo com o plano de gerenciamento

Manter os gerentes informados sobre quando seus recursos serão necessários para o projeto

Reunir-se com gerentes para confirmar o comprometimento de recursos

Alcançar resultados de trabalho que atendam os requisitos

Remover barreiras

Trocar informações sobre o projeto de acordo com o plano e solicitar feedback para garantir que as necessidades de comunicação estejam sendo atendidas

Obter o treinamento necessário para os membros da equipe

Seguir as regras básicas em reuniões da equipe

Realizar atividades de desenvolvimento da equipe

Elaborar e distribuir relatórios sobre o desempenho do projeto

Realizar a garantia da qualidade para assegurar que as práticas e procedimentos definidos estejam sendo seguidos e sejam apropriados para o projeto

Implementar as mudanças aprovadas, inclusive ações corretivas, ações preventivas e reparo de defeitos

Avaliar a eficácia dos membros da equipe no trabalho em equipe

Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação

Coletar e documentar as lições aprendidas

Realizar os pacotes de trabalho

Implementar o plano de gerenciamento do projeto (original ou revisado) mediante as atividades de controle

Comunicar suas expectativas quanto às partes interessadas e ao projeto e gerenciar o envolvimento e as necessidades de todas as partes interessadas por todo o projeto, para garantir que todos tenham um entendimento comum

Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento para satisfazer as especificações

Realizar uma reunião de partida do projeto com todas as principais partes interessadas, a equipe, os gerentes dos membros da equipe e o cliente para garantir que todos estejam de acordo e obter adesão

Obter a aprovação formal do plano de gerenciamento do projeto pelo patrocinador, pela equipe e pelos gerentes de recursos

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto final, os documentos do projeto e a linha de base da medição do desempenho realizando a análise de rede do cronograma, buscando opções e confirmando se os objetivos do projeto podem ser cumpridos

Finalizar os aspectos de "execução" e "controle" de todos os planos de gerenciamento

Determinar quais reuniões, relatórios e outras atividades você usará para controlar o projeto de acordo com o plano de gerenciamento de projeto

Planejar formas de como medir o desempenho do projeto, as medições que devem ser usadas, quando serão coletadas e como serão interpretadas

Buscar possíveis interações positivas e negativas com os outros projetos que possam afetar este projeto

Finalizar a declaração do trabalho das aquisições e outros projetos que possam afetar este projeto

Iterações - voltar e atualizar os documentos do projeto conforme necessário, a fim de elaborar um plano de gerenciamento do projeto que seja bem aceito, aprovado, realista e formal

Completar a identificação detalhada dos riscos, analisando-os subjetivamente (análise qualitativa), executar a análise quantitativa dos riscos se necessário e elaborar o planejamento de respostas aos riscos

Planejar como envolver as partes interessadas e gerenciar suas expectativas durante o projeto

Planejar o que será comunicado sobre o projeto, para quem, por quem, quando e como

Determinar quais informações serão necessárias de outros projetos e quais informações você pode enviar a outros projetos

Determinar claramente todos os papéis e responsabilidades para que os membros da equipe e as partes interessadas saibam quais são seus papéis no projeto e qual trabalho precisarão fazer

Criar um sistema de reconhecimento e recompensas pelo esforços dos membros da equipe do projeto, ajudando-os a manter-se motivados e engajados nos esforços do projeto

Determinar como você aperfeiçoará os processo sem uso no projeto

Determinar quais processos devem ser seguidos no projeto para reduzir a necessidade de supervisionar o trabalho e para melhorar a qualidade e fazer uso de padrões

Determinar práticas e padrões de qualidade e quais métricas serão usadas para mensurar o desempenho da qualidade

Desenvolver um orçamento preliminar, ignorando a restrição de orçamento contida no termo de abertura do projeto, e conciliar os dois a fim de elaborar o orçamento final do plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver um modelo de cronograma, ignorando a restrição de cronograma contida no termo de abertura do projeto, e utilizar as técnicas de compressão de cronograma para conciliar os dois a fim de elaborar o cronograma final do plano de gerenciamento do projeto

Determinar quanto tempo o projeto irá levar sem comprimir o cronograma (determinar o caminho crítico)

Solicitar que as pessoas que realizarem as atividades estimem o tempo e o custo

Utilizar dados históricos para dar suporte à estimativa de tempo e custo

Decidir o nível de precisão necessário para as estimativas

Reunir-se com os gerentes para obter o comprometimento dos recursos

Estimar os requisitos dos recursos (por exemplo, equipe, instalações, equipamentos, materiais, etc.)

Sequenciar as atividades e determinar as antecesoras e as sucessoras no diagrama de rede

Dividir os pacotes da EAP em listas de atividades para realizá-los

Criar descrições de cada pacote de trabalho em um dicionário da EAP, de forma que o trabalho possa ser entendido pelas pessoas designadas, sem benefício não solicitados (gold plating)

Dividiram entregas em partes menores e mais gerenciáveis (EAP)

Determinar quem fará parte da equipe do projeto para ajudar com o planejamento do projeto

Crie um esboço dos documentos de aquisição para os contratos necessários, incluindo as declarações do trabalho de aquisições, critérios de seleção e provisões de contrato

Avaliar o que deverá ser adquirido para o projeto

Usar a declaração do escopo do projeto para obter aprovação do escopo "final" das partes interessadas antes de realizar planejamento adicional

Criar uma descrição das entregas do projeto e do trabalho necessário para realizar essas entregas (declaração do escopo do projeto)

Refinar as restrições de nível macro (por exemplo, recursos, cronograma, custos, etc.) da iniciação do projeto para que sejam mais específicas e detalhadas

ampliar as premissas identificadas na iniciação do projeto, buscando novas premissas e documentando os detalhes das premissas

Refinar os requisitos de nível macro da iniciação do projeto para eles que sejam mais específicos e detalhados e procurar requisitos adicionais; analisar e priorizar requisitos

Determinar como você planejará os esforços de planejamento, execução e controle das partes interessadas, dos requisitos, do escopo, do cronograma, dos custos, da qualidade, da melhoria de processos, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições, das mudanças e da configuração, e inserir tais informações nos esboços dos planos de gerenciamento

Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação para alcançar os objetivos

Ações

Obter aprovação formal do termo de abertura do projeto

Finalizar o termo de abertura do projeto

Determinar o que será especificamente considerado como sucesso do projeto

Identificar todos os marcos inerentes ou necessários no projeto

Determinar a organização inicial do projeto

Trabalhar com o cliente e com terceiros para determinar critérios de aceitação de nível macro e esclarecer o que faz ou não parte do projeto

Coordenar os esforços de iniciação do projeto com as partes interessadas, incluindo o cliente

Determinar a forma do termo de abertura do projeto, incluindo a extensão e o nivel de detalhes, além dos motivos para o formato escolhido

Usar os dados de planejamento e estimativa de nível macro para determinar se o produto pode ser obtido com as restrições determinadas

Realizar a estimativa de nível macro do cronograma e do orçamento do projeto

Planejar em nível macro usando o processo de planejamento do gerente projeto

Entender como a organização faz negócios e quais procedimentos e políticas já estão implementados para uso no projeto

Identificar processos, padrões e requisitos de conformidade existentes que afetam o projeto

Familiarizar-se com a cultura e a estrutura da empresa no que elas se relacionam ao projeto

Facilitar a resolução de objetivos conflitantes

Determinar os objetivos mensuráveis do projeto e do produto

Reunir e utilizar quaisquer acordos existentes relevantes (incluindo contratos) que possam gerar o projeto ou que serão exigidos durante o projeto

Entender como o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da organização

Garantir que o escopo do produto seja tão definitivo quanto prático (isto provavelmente será documentado na declaração do trabalho do projeto)

Certificar-se de que o caso de negócio e a análise que justificam a necessidade do projeto sejam documentados e compreendidos

Transformar necessidades, desejos e expectativas de nível macro das partes interessadas em requisitos

Determinar os requisitos, as restrições, as premissas e os riscos de nível macro

Identificar partes interessadas e determinar suas expectativas, influências e impacto

Dividir projetos grandes em fases

Reunir as informações históricas

Determinar a autoridade do gerente de projetos

Selecionar o gerente

Caso de negócios = saber o motivo pelo qual o projeto foi iniciado

Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase através da obtenção de uma autorização

2. Influências organizacionais

Fases do projeto
Ciclos de vida adaptativos

Quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor

Quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente

Lida com um ambiente em rápida mutação

Representantes do patrocinador ou do cliente devem estar altamente envolvidos

No final de cada iteração o produto não deve incluir características inacabadas, incompletas ou que não podem ser usadas

Atuam nos itens altamente prioritários da lista de backlog

São iterativos e incrementais, mas com iterações muito rápidas (2 a 4 semanas)

Direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis

Ciclos de vida iterativos e incrementais

Preferido quando:

A entrega parcial de um produto é benéfica e proporciona valor

Reduzir a complexidade de um projeto

Necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo

Permite que a equipe do projeto incorpore o feedback

No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído

Nas fases do projeto, uma ou mais atividades se repetem intencionalmente à medida que a compreensão do produto pela equipe aumenta

Ciclos de vida preditivos

Preferidos quando:

Quando exige que o produto seja entregue inteiro para ter valor

Já se tem prática na execução

Produto a ser entregue é bem entendido

Cada fase é geralmente de caráter diferente do trabalho das fases anteriores ou subsequentes, exigindo habilidades distintas da equipe para cada uma

Progridem através de uma série de fases sequenciais ou sobrepostas, em que cada fase foca em um subconjunto de atividades

Relação sobreposta: uma fase tem inicio antes do término da anterior
Relação sequencial: uma fase só pode iniciar depois que a anterior terminar
Desenvolvimento de uma entrega principal específica
Permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, planejamento e controle
Conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas
Ciclo de vida do projeto
Não deve ser confundido com os grupos de processo de gerenciamento de projeto, pois estes podem se repetir ao longo das fases do projeto
Estrutura genérica do ciclo de vida

Encerramento do projeto

Execução do trabalho do projeto

Organização e preparação

Início do projeto

Equipe do projeto
Composições básicas de equipes

Tempo parcial

Dedicada

Inclui o GP e o grupo de indivíduos que atua conjuntamente na execução do trabalho
Governança do projeto
A abordagem da governança do projeto deve ser descrita no plano de gerenciamento do projeto
Apóia e controla o projeto
Dá estrutura, processos, modelos de tomada de decisões e ferramentas para gerenciar o projeto
Habilita as organizações a gerenciar os projetos de forma consistente, maximizar o valor dos resultados e alinhá-los com a estratégia dos negócios
Alinhamento do projeto com as necessidades ou objetivos das partes interessadas
Partes interessadas
Incluem

Outras partes interessadas

Gerentes funcionais

Grupos organizacionais

Parceiros de negócio

Vendedores

Clientes e usuários

Patrocinador

Identificação das partes interessadas, compreensão de seu grau de influência e suas exigências, necessidades e expectativas são fundamentais para o sucesso
Podem limitar o sucesso do projeto de forma passiva ou ativa
A identificação das partes interessadas é um processo contínuo em todo o ciclo de vida do projeto
É um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado do projeto
Cultura e sistemas existentes da empresa
Podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado
Condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto
Base de conhecimento corporativo

Lições aprendidas e informações históricas como cronogramas finalizados, dados sobre risco e dados de valor agregado

Processos e procedimentos

Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer das organizações envolvidas que possam ser usados para executar ou administrar o projeto

Processos, procedimentos e informações históricas
Compostas

Ex: criar uma war room para atender um projeto dentro de uma estrutura departamentalizada

Envolvem todas essas estruturas em vários níveis

Projetizada

GP é quem gerencia o orçamento do projeto

GP tem autoridade alta ou quase total, assim como na disponibilidade de recursos

Equipes multidisciplinares (vários departamentos) trabalhando em prol do projeto

Sem base

Estrutura matricial

Matricial forte

Existe um departamento só com gerentes de projeto

GP é responsável pelo orçamento do projeto

GP já tem uma autoridade moderada a alta, assim como a na disponibilidade de recursos

Matricial balanceada

Reconhece a necessidade de um GP, mas não dá autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento

GP divide a gerencia do orçamento com o gerente funcional

GP tem de baixa a moderada a autoridade do projeto e na disponibilidade dos recursos

Matricial fraca

GP é mais um coordenador ou facilitador

Não pode tomar decisões por conta própria

Gerente funcional controla orçamento e o GP passa a ter alguma influência na disponibilidade de recursos

Baixa autoridade do GP

Dois chefes

Estrutura funcional

Altamente departamentalizada, agrupados por especialidade

Gerente funcional responsável pelos recursos e orçamento

Silos

Afeta a disponibilidade de recursos e a forma como os projetos são conduzidos
Comunicação organizacional
Facilitar o processo de tomada de decisão
Capacidade de se comunicar eficazmente com todas as partes interessadas pertinentes
Cultura, estilo e estrutura da organização influenciam na maneira como os projetos são executados
Cultura e estilo incluem abordagens estabelecidas para a iniciação e planejamento de projetos, os meios aceitáveis para a execução do trabalho e as autoridades reconhecidas que tomam ou influenciam as decisões

1. Conceitos

Matriz integrada
Agrupamento ou localização dos espaços de projetos trabalho da equipe do projeto na mesma sala
Não tem a ver com a organização matricial
Sistema de informação de gerenciamento de projetos (SIGP)
Deposito de informações históricas
Softwares de controle
Espaço para armazenamento e distribuição de arquivos
Ferramentas automatizadas para gestão
Gerenciamento organizacional de projetos (OPM)
Estrutura que mantém a organização como um todo centrada na estratégia geral
OPM3
Modelo de maturidade organizacional de gerenciamento de projetos
Sucesso do projeto
Deve ser medido através das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco
Organizações
São arranjos sistemáticos de entidades (pessoas e/ou departamentos) que visam o alcance de um objetivo
Gerente de projetos

Coaching

Ganho de confiança

Consciência politica e cultural

Tomada de decisões

Comunicação

Motivação

Construção de equipe

Competências

Pessoal: Habilidade de criar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições

Desempenho: capacidade de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos

Conhecimento: o que sabe sobre gerenciamento de projetos

Liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto
Valor de negócio
É definido como o valor inteiro do negócio, a soma de todos os elementos tangíveis e intangíveis

Intangíveis: reputação, reconhecimento de marca, benefício público e marcas registradas

Tangíveis: ativos monetários, ativos fixos, patrimônio dos acionistas e instalações utilitárias

Escritório de gerenciamento de projetos (EGP ou PMO)
Ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição corporativos (Ex: Balanced Scorecard)
Tipos de estrutura

Diretivo

Nivel de controle exercido pelo PMO é alto

Controle dos projetos através do seu gerenciamento direto

De controle

Nivel de controle exercido pelo PMO é médio

Fornecem suporte e exigem conformidade

Conformidade com a governança

Conformidade com a adoção de estruturas ou metodologia

De suporte

Nível de controle é baixo

Atua como um repositório de projetos

Papel consultivo

Funções

Facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas

Padroniza processos de governança relacionados a projetos

Estrutura organizacional
Gerenciamento de projetos
47 processos agrupados em 5 grupos de processo
Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos
Portifólio
Alcance de objetivos estratégicos
Coleção de projetos, programas, sub portfólios e operações
Programa
Projetos dentro de um programa são relacionados entre si através de um resultado comum ou da sua capacidade coletiva
Os objetos são relacionados visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente
Agrupados em um portfólio
Grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas
Projeto
Resultado de considerações estratégicas

Requisito legal

Avanço tecnológico

Solicitação de um cliente

Consideração ambiental

Necessidade de natureza social

Oportunidade/necessidade estratégica de negócios

Demanda de mercado

Elaboração progressiva - ondas sucessivas
Produto, serviço ou resultado único

Subprogramas, projetos ou outros trabalhos

Um resultado, como um produto ou documento

Melhorias nas linhas de produtos ou serviços

Detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e especificas tornam-se disponíveis

Serviço ou capacidade de realizar um serviço

Produto - componente de outro item, aprimoramento de um item ou item final

Esforço temporário - começo e fim

Término

Cliente deseja encerrá-lo

Necessidade deixa de existir

Objetivos não serão ou não podem ser alcançados

Objetivos atendidos

0. Objetivos PMBok

Código de ética e conduta profissional
Vocabulário comum
Apresentar conhecimento em gerenciamento de projeto amplamente reconhecidos como boa prática

13. Gerenciamento das partes interessadas no projeto

13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

Monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Atualizações nos ativos de processo organizacionais

Habilidades de gerenciamento

Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto

13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Intervalo de tempo e frequência de distribuição

Informações a serem distribuidas

Incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes

Requisitos de comunicações para a atual fase do projeto

Inter-relacionamentos

Âmbito e impacto da mudança

Níveis de engajamento atuais x desejado

Nível de engajamento atual x desejado

Níveis de engajamento

Lidera

Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do projeto

Dá apoio

Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança

Neutro

Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste

Resistente

Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudanças

Desinformado

Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais

Benefício: Fornecimento de um plano claro e de interações com as partes interessadas para que apoiem os interesses do projeto

Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto

13.1 Identificar as partes interessadas

Classificação das partes interessadas

Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.

Informações de avaliação

Requisitos, expectativas, influências e interesses

Informações de identificação

Análise das partes interessadas

Modelos clasificatórios

Modelo de relevância, que descreve com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado)

Grau de influência (engajamento ativo) e impacto (habilidade de efetuar mudanças)

Grau de poder (autoridade) e influência (engajamento ativo)

Grau de poder (autoridade) e interesse (preocupação)

Etapas

Avaliar como elas reagirão ou responderão em várias situações

Identificar o impacto ou apoio potencial e classificá-las

Identificar as partes interessadas

Ajuda a identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser aproveitadas para formar alianças e parcerias potenciais

É uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto

Partes interessadas relacionadas ao contrato

As partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o seu interesse, influência e engajamento do projeto, levando em consideração o fato de que o efeito ou influência pode não ocorrer ou tornar-se evidente até os estágios finais do projeto ou fase

Benefício: Permite que o GP identifique o direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas

Identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no êxito do projeto

Objetivo: gerenciar a satisfação das partes interessadas
Identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto

12. Gerenciamento das aquisições do projeto

12.4 Encerrar as aquisições

Aceitação da entrega

Arquivo de aquisições

Aquisições encerradas

Aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído

O GP gerencia os registros e a documentação do contrato e da aquisição e arquiva no sistema

Algumas formas de resolução de disputa são mediação ou arbitragem e em última opção, um processo judicial

Acerto final justo de todas as questões, reivindicações e disputas

Auditorias de aquisições

Identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto

Coletar, indexar e arquivas as informações sobre o cronograma do contrato, escopo, qualidade, desempenho de custos, documentação das mudanças de contrato, registros de pagamento e resultados de inspeções

Contém o plano de gerenciamento das aquisições que fornece detalhes e diretrizes para o encerramento das aquisições

O cancelamento do contrato é um caso especial de encerramento que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes, da inadimplência de uma das partes ou por conveniência do comprador

Os direitos e responsabilidades das partes caso haja um cancelamento, estão contidos na cláusula de rescisão do contrato

Envolve também atividades administrativas como finalização das reivindicações em aberto, atualização nos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro

Benefício: documentação dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras

Finalizar todas as aquisições do projeto

12.3 Controlar as aquisições

Documentação da avaliação do desempenho do fornecedor

Cronogramas e solictações de pagamento

Correspondência

Registro completo e exato, por escrito, de todas as comunicações orais e escritas do contrato, bem como as ações adotadas e as decisões tomadas

Incluem o relato sobre o cumprimento dos contratos, que fornecem às organizações compradoras um mecanismo de acompanhamento de entregas específicas esperadas e recebidas dos vendedores

Sistema de gerenciamento de registros

Gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição

Administração de reivindicações

Se as partes não chegarem a um acordo, deve seguir os procedimentos estabelecidos no contrato

Chamadas de reivindicações, disputas, recursos administrativos, mudanças contestadas ou as mudanças construtivas em potencial são as modificações solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que uma mudança tenha ocorrido

Sistemas de pagamento

Inspeções e auditorias

Análise de desempenho das aquisições

O objetivo é qualificar a capacidade ou incapacidade do fornecedor

Avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o contrato

Sistema de controle de mudanças no contrato

Inclui os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças

Identificação das faturas do fornecedor que foram pagas

Custos que foram incorridos ou comprometidos

Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo cumpridos

O fornecedor disponibiliza a documentação técnicas de acordo com os termos do contrato e informações de desempenho do trabalho, para indicar o que foi concluído ou não

Solicitações de mudanças aprovadas

Captura os detalhes necessários para o gerenciamento de quaisquer cancelamentos antes do tempo do trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplência) de acordo com a cláusula de rescisão do acordo

Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores

Monitorar o pagamento dos fornecedores

Umas das principais preocupações ao fazer o pagamento dos fornecedores é que exista uma relação rigorosa entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado

Controlar os riscos

Realizar o controle integrado de mudanças

Controlar a qualidade

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Benefício: garantia de que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal

Gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário

12.2 Conduzir as aquisições

O contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas nos tribuinais

Termos e condições relativos ao que o fornecedor deve executar ou fornecer

Fornecedores selecionados

Em geral, a aprovação final é da administração sênior da organização

São os que foram considerados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou licitação

Negociações das aquisições

O gerente do projeto não pode ser o principal negociados nas aquisições, mas deve dar apoio

Os assuntos tratados incluem responsabilidades, autoridade para fazer mudanças, legislação e termos aplicáveis, abordagens comerciais e técnicas de gerenciamento, direitos de propriedade, financiamento de contratos, soluções técnicas, cronograma geral, pagamentos e preços

Esclarecem a estrutura, os requisitos e outros termos das compras de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes da assinatura do contrato

Publicidade

Colocação de anúncios em publicações de grande circulação ou na internet para comunicar as solicitações à comunidade do vendedor

Estimativas independentes

Diferenças significativas podem indicar que a especificação foi deficiente, ambígua e/ou que os fornecedores em potencial não entenderam ou não responderam completamente à especificação do trabalho das aquisições

Preparar sua própria estimativa independente ou uma estimativa de custos com um profissional externo, para servir de ponto de referência para as respostas propostas

Técnicas de avaliação de propostas

Reunião com licitantes

Usadas para assegurar que todos tenham um entendimento claro e comum da aquisição e que nenhum licitante receba um tratamento preferencial

Reunião entre o comprador e todos os fornecedores em potencial

Às vezes chamadas de reuniões com contratados, com fornecedores e de pré-licitação

Especificação do trabalho das aquisições

É um componente crítico do processo de aquisição e pode ser modificadas de acordo com a necessidade, até que um acordo final esteja em vigor

Os documentos de projeto que são frequentemente considerados incluem as decisões contratuais relacionadas com o risco incluídas no registro dos riscos

Propostas dos forncedores

Benefício: prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos

Obtenção de respostas dos fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato

12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições

Decisões de fazer ou comprar

Se for fazer, deve definir os processos e acordos internos, e se for comprar, aciona um processo de se chegar a um acordo com o fornecedor

Decisão sobre se um trabalho específico pode ser melhor executado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas

Critérios para seleção de fontes

Alguns critérios para seleção de fontes

Direitos de propriedade

Direitos de propriedade intelectual

Referências

Desempenho anterior dos fornecedores

Tamanho e tipo da empresa

Capacidade de produção e interesse

Capacidade financeira

Garantia

Abordagem técnica

Abordagem de gerenciamento

Risco

Capacidade técnica

Custo geral ou do ciclo de vida

Entendimento da necessidade

Usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores e podem ser objetivos ou subjetivos

A complexidade e o nível de detalhe dos documentos de aquisição devem ser consistentes com o valor e os riscos associados com a aquisição planejada

Também pode inclui solicitação de informações (SDI), convite para licitação (CPL), solicitação de proposta (SDP ou RFP em inglês), solicitação de cotação (SDC), aviso de oferta e convite para negociação e resposta inicial do vendedor

Chamado de proposta quando a capacidade ou abordagem técnica são mais importantes

Chamado de licitação, oferta ou cotação quando baseado no preço

Usados para solicitar propostas dos fornecedores em potencial

Especificação do trabalho das aquisições (ET)

Podem incluir especificações, quantidade desejada, níveis de qualidade, dados de desempenho, período de desempenho, local de trabalho e outros requisitos

Deve estar num nível de detalhe suficiente para o fornecedor determinar se são capazes de fornecer o produto, serviço ou resultado

Baseado na linha de base do escopo, define apenas a parte do escopo do projeto que deve ser incluídas no contrato correspondente

Métricas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores

Identificar fornecedores prequalificados

Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as especificações do trabalho de aquisições/contratos

Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto, como cronogramas e relatórios de desempenho

Documentos padronizados de aquisição

Se serão utilizadas estimativas independentes nos critérios de avaliação

Questões de gerenciamento dos riscos

Tipos de contratos a serem usados

Descreve com a equipe adquirirá produtos e serviços fora da organização executora e como os processos de aquisição serão gerenciados, do desenvolvimento dos documentos de aquisição ao fechamento do contrato

Pesquisa de mercado

Análise das capacidades dos setores e vendedores específicos

Análise de fazer ou comprar

Motivos que podem influenciar a decisão

Tipos de contratos disponíveis

Compartilhamento do risco entre o comprador e o fornecedor e o grau de risco assumido por cada um

Custos diretos e custos indiretos de apoio

Restrições de orçamento

Recursos indisponíveis

Determinar se um trabalho pode ser feito pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas

Tipos de contratos

Contratos por tempo e material (T&M)

Taxas unitárias de mão de obra ou materiais podem ser predefinidas pelo comprador e o fornecedor, incluindo o lucro do fornecedor, quando as duas partes concordam quanto aos valores de determinadas categorias de recursos

O valor total e a quantidade de itens a serem entregues podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato

Muitas organizações exigem uma inserção de limites máximos de valores e tempo para evitar um crescimento ilimitado de custos

São modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo para o comprador

Costumam ser usados para aumento de pessoal, aquisição de especialistas e qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente uma precisa especificação do trabalho

Possui aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo

Contratos de custos reembolsáveis

Contratos de custo mais remuneração concedida (CMRC)

A determinação da remuneração baseia-se somente na determinação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador e em geral não está sujeita a recursos administrativos

O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos, definidos e incorporados ao contrato

Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI)

Se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados, tanto o comprador quanto o fornecedor dividem as diferenças de custos, com base numa fórmula de divisão de custos prenegociada

O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe uma remuneração de incentivo predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos em contrato

Contratos de custos mais remuneração fixa (CMRF)

Os valores só mudam em caso de alteração de escopo

A remuneração é paga somente pelo trabalho concluído e não é alterada devido aos desempenho do fornecedor

O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto

Esse tipo de contrato dá ao projeto flexibilidade para redirecionar um fornecedor sempre que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão no início e precisa ser alterado, ou quando existirem altos riscos no esforço

Podem incluir cláusulas de incentivos financeiros

Envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor

Contratos de preço fixo

Contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP)

Esse tipo de contrato tem o objetivo de proteger tanto o comprador quanto o fornecedor contra condições externas fora do seu controle

Deve estar relacionada a um índice financeiro confiável

Isso se dá para ajustar os valores para tratar alterações na inflação ou aumento (ou diminuição) de custos para determinadas mercadorias

É usado sempre que o período de desempenho do fornecedor se estende por um número considerável de anos

Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFEI)

Um teto de preço é definido e todos os custos acima desse teto são de responsabilidade do fornecedor que tem a obrigação de concluir o trabalho

As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo o trabalho com base no desempenho do fornecedor

Dá alguma flexibilidade, uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas estabelecidas

Contratos de preço fixo garantido (PFG)

O comprador deve especificar precisamente o que precisa pois qualquer mudança nas especificações pode aumentar os custos para o comprador

Preço é definido no início e não está sujeito a alterações a menos que o escopo do trabalho seja modificado

Possui um escopo mais detalhado, permitindo fazer estimativas mais precisas

Risco do fornecedor

Fornecedor são legalmente obrigados a concluir os contratos, mesmo com prejuízos financeiros

Pode incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder determinados objetivos do projeto

Definição de um preço fixo total

Avaliação de fornecedores potenciais

Benefício: Determinar se deve-se adquirir ou não apoio externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a quantidade necessária e quando efetuar a aquisição

Documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial

O comprador pode ser chamado de cliente, contratante principal, contratante, organização compradora, solicitante do serviço ou comprador
Fornecedor pode ser referido como contratante, subcontratante, vendedor, prestador de serviços ou fornecedor

Durante o ciclo de vida, pode ser visto como licitante, depois como fonte selecionada e finalmente como fornecedor ou vendedor contratado

Contrato pode ser chamado de acordo, entendimento, subcontrato ou ordem de compra
Envolvem acordos, incluindo contratos, que são documentos legais entre o comprador e um fornecedor
Abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe
Processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto

11. Gerenciamento dos riscos do projeto

11.6 Controlar os riscos

Resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos

Resultados de reavaliações, auditorias de riscos e revisões periódicas dos riscos

Ações preventivas recomendadas

Ações corretivas recomendadas

Compara a quantidade restante de reservas para contingência com a quantidade de risco restante a qualquer momento no projeto a fim de determinar se as reservas restantes são adequadas

Medição de desempenho técnico

É necessária a definição de medidas quantificáveis e objetivas de desempenho técnico, como prazos das transações, número de defeitos entregues, capacidade de armazenamento, etc.

Compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas

Análise de variação e tendências

O desvio em relação à linha de base no plano pode indicar o impacto potencial das ameaças ou oportunidades

Comparar os resultados planejados com os resultados reais

Auditorias de riscos

Examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos

Reavaliação de riscos

Identificação de novos riscos, reavaliação dos riscos atuais e no encerramento dos riscos que estão desatualizados

Incluem riscos identificados e responsáveis pelos riscos, respostas aos riscos acordados, ações de controle para avaliar a eficácia dos planos de respostas, respostas aos riscos, ações especificas de implementação, sintomas e sinais de alerta de riscos, riscos residuais e secundários, uma lista de observação de riscos de baixa prioridade e as reservas para contingência de tempo e custo

Pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência ou alternativo, a adoção de ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto

Benefício: Melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos

Implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto

11.5 Planejar as respostas aos riscos

Atualizações na documentação técnica

Atualizações no registro de premissas

Plano de gerenciamento das aquisições

Estratégias de respostas de contigência

Os eventos que acionam a resposta de contingência, como marcos intermediários não atingidos ou o aumento da prioridade de um fornecedor, devem ser definidos e acompanhados

Respostas para serem usadas somente se certos eventos ocorrerem

Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente

Compartilhar

Exemplos de ações de compartilhamento incluem a formação de parcerias de compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais ou joint ventures

Envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade

Melhorar

Exemplos de melhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo

Usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade

Explorar

Exemplos de respostas de exploração direta incluem designar o pessoal com mais talento da organização para o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão, ou usar novas tecnologias ou atualizações de tecnologias para reduzir o custo e duração requeridos para alcançar os objetivos do projeto

Essa estratégia é selecionada quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada, eliminando a incerteza associada com um determinado risco positivo

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Aceitar

A aceitação ativa é quando estabelece uma reserva para contingência, incluindo tempo, dinheiro ou recursos

A aceitação passiva é quando não requer nenhuma ação exceto documentar e acompanhar o risco

Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma

A equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocoorra

Mitigar

Adotar processos menos complexos, fazer mais testes ou escolher um fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação

É mais eficaz do que reparar um dano depois

A equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco

Boa para riscos menos críticos com impacto geral baixo

Transferir

Quase sempre envolve o pagamento de um prêmio àparte que está assumindo o risco

As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, seguros-desempenho, garantias, fianças, etc.

A equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta

Previnir

A equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto

Boa para riscos críticos com alto impacto

Engloba os riscos identificados, as causas principais dos riscos, lista de respostas possíveis, os proprietários dos riscos, sintomas e sinais de alerta, a classificação relativa ou lista de prioridades, os que exigem respostas a curto prazo, riscos para análise adicional e resposta, tendências nos resultados da análise qualitativa e uma lista de observações, que é uma lista de riscos de baixa prioridade dentro do registro de riscos

Papéis e responsabilidades, definições das análises de riscos, intervalos de tempo para revisões e limites para riscos baixos, moderados e altos

Deve ser incluída a identificação das condições que acionam o uso de reserva para contingências de tempo ou custo

Subtopic

Riscos secundários = riscos que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta ao risco

As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado

Inclui a identificação e designação de uma pessoa para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco

Benefício: abordagem dos riscos por prioridade, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário

Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

Atualizações dos documentos do projeto

Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos

Lista priorizada de riscos quantificados

Probabilidade de atingir os objetivos do projeto

Análise probabilística do projeto

Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos

Modelagem e simulação

Fazer uma simulação do projeto para identificar os riscos

Um histograma é calculado a partir das iterações

O modelo do projeto é calculado várias vezes (iterado), com os valores de entrada (por exemplo, estimativas de custos ou durações das atividades) selecionados aleatoriamente para cada iteração das distribuições de probabilidades dessas variáveis

Técnica de Monte Carlo

A simulação de um projeto utiliza um modelo que converte as incertezas especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos objetivos do projeto

Análise do valor monetário esperado (VME)

Árvore de decisão

Nó de probabilidade

Nó de decisão

É calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos

Oportunidade expressa com valores positivos e os riscos com valores negativos

Conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não

Análise de sensibilidade

Diagrama de tornado

O eixo Y contém cada tipo de incerteza com valores de base e o eixo X contém a diferença ou correlação da incerteza ao resultado analisado

Exemplo: Y - Riscos e X - comparação entre o impacto negativo e o positivo

Examina até que ponto a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base

Ajuda a determinar que riscos têm mais impacto potencial no projeto

Técnicas de coleta e apresentação de dados

Distribuições de probabilidade

Representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto

Estimativa de custos de 3 pontos (otimista, pessimista e mais provável)

Ponto de referência

Diretrizes sobre o estabelecimento e gerenciamento das reservas de riscos

Diretrizes, métodos e ferramentas

As vezes pode não ser possível realizar a análise devido a insuficiência de dados para desenvolver os modelos apropriados

É executado nos riscos priorizados pelo processo Realizar a análise qualitativa dos riscos

Benefício: produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza

Analisar numericamente (estatística) o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

Atualizações no registro das premissas

Atualizações no registro de riscos

Avaliação da urgência dos riscos

Categorização de riscos

Essa técnica ajuda a determinar os pacotes de trabalho, as atividades, as fases do projeto ou mesmo os papéis que podem levar ao desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos

Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos

Compreensão, precisão, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco

A organização deve determinar que combinações de probabilidade e impacto resultam em uma classificação de alto, moderado ou baixo risco

Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos

Riscos com baixas classificações de probabilidade e impacto serão incluídos no registro dos riscos como parte da lista de observação para monitoramento futuro

Registrar a avaliação da probabilidade e do impacto para cada risco

Planos de gerenciamento dos riscos

Avalia a prioridade dos riscos usando sua probabilidade de ocorrência, o impacto se ocorrerem, intervalo de tempo de resposta e a tolerância a riscos

Benefício: habilitar os gerentes de projeto a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de riscos de alta prioridade

Priorização dos riscos

11.2 Identificar os riscos

Lista de respostas potenciais

Lista dos riscos identificados

O EVENTO pode ocorrer, causando o IMPACTO, ou se uma CAUSA existe, o EVENTO pode ocorrer, levando ao EFEITO

Os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes possível

Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)

Técnicas de diagramas

Diagramas de influência

Estimativa do projeto > Atividade do projeto > Entregas < Condição do Risco >

Diagramas de sistema ou fluxogramas

Diagramas de causa e efeito

Diagrama de Ishikawa ou de espinha de peixe

Análise de premissas

Análise de listas de verificação

Técnicas de coleta de informações

Técnica Delphi

Revisões de documentação

Documentos de aquisição

Estimativas de custos das atividades

Plano de gerenciamento de riscos

Benefício: documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece de antecipar os eventos

Determinação e documentação dos riscos que podem afetar o projeto

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

Plano de gerenciamento dos riscos

Acompanhamento

Tolerâncias revisadas das partes interessadas

Matriz de probabilidade e impacto

Definições de probabilidade e impacto dos riscos

Categorias de riscos

Estrutura analítica dos riscos (EAR)

Prazos

Orçamento

Estima os fundos e estabelece os protocolos para aplicação das reservas de contingência e gerenciamento

Metodologia

Atitudes, limites e tolerância em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar

Fornece a linha de base ou situação atual das áreas afetadas pelo risco

Benefício: garante que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento de risco sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importação do projeto para a organização

Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do projeto

Atitudes em relação ao risco

Limite de riscos

Tolerância ao risco

Apetite ao risco

Risco geral do projeto é maior do que a soma dos riscos individuais, pois inclui todas as fontes de incerteza do sincronismo projeto, como implicações das variações no resultado do projeto para as partes interessadas
Questão ou Problema = Risco negativo que já ocorreu
Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa
Risco = algo incerto que provocará um efeito positivo ou negativo

Oportunidades ou ameaças

Pode ter uma ou nais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos

Tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos
Planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto

10. Gerenciamento das comunicações do projeto

10.3 Controlar as comunicações

Organizam e resumem os dados de desempenho coletados

Ferramentas para coletar, armazenar e distribuir as informações sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto

Repositório para o que já aconteceu no projeto e uma plataforma para as comunicações subsequentes a serem entregues

Documentar e monitorar a solução das questões

Benefício: garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer momento

Monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam atendidas

Execucação

10.2 Gerenciar as comunicações

Documentação de lições aprendidas

Feedback das partes interessadas

Registros do projeto

Apresentações do projeto

Relatórios do projeto

Notificação das partes interessadas

Comunicações do projeto

Custos incorridos

Progresso do cronograma

Andamento das entregas

Relatórios de desempenho

Relatórios de andamento, medições do progresso e previsões

Sistemas de gerenciamento de informações

Gerenciamento de documentos impressos, comunicações eletrônicas e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos

Métodos de comunicações

Escolha dos métodos, para assegurar que as informações sejam criadas, recebidas e compreendidas

Escolher os modelos de comunicação e identificação e gerenciamento de ruídos

Escolha da tecnologia das comunicações

Técnicas e considerações

Técnicas de gerenciamento de reuniões, apresentação, facilitação e escuta

Estilo de redação

Escolha dos meios de comunicação mais adequados a situação

Modelos de emissor-receptor

Feedback

Fornece oportunidades às partes interessadas de solicitar informações, esclarecimentos e discussões adicionais

Beneficio: possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes intersssadas

Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações

10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações

Plano de gerenciamento das comunicações

Diretrizes e modelos

Restrições de comunicação

Glossário da terminologia comum

Processo de encaminhamento, identificando prazos e a cadeia gerencial (nomes)

Métodos e tecnologias

Responsáveis e receptores

Intervalo de tempo e freqüência para distribuição e feedback das informações

Informações a serem comunicadas (idioma, formato, conteúdo, nível de detalhes)

Métodos de comunicação

Comunicação passiva

Grande volume de dados que podem ser acessados pelos destinatários, como intranet, e-learning, banco de dados de lições aprendidas, etc.

Comunicação ativa

Cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, blogs, etc.

Comunicação interativa

Duas ou mais partes trocam informações multidirecional

Modelos de comunicações

Sequência de passos de um modelo de comunicação

Feedback/Resposta

Confirmação

Decodificação

Transmissão da mensagem

Codificação

Tecnologias de comunicações

Fatores que influenciam na escolha da tecnologia

Sensibilidade e confidenciabilidade das informações

Ambiente do projeto

Presencial ou virtual e se precisa se preocupar com fuso horários, etc.

Facilidade de uso

Disponibilidade de tecnologia

Urgência da necessidade de informações

Urgência, freqüência e formato

Análise de requisitos das comunicações

Número de canais de comunicação

n(n - 1)/2

Tipo e formato das informações necessárias

Desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis

Dimensões potenciais que devem ser consideradas

Escrita e oral, verbal e não verbal

Oficial e não oficial

Vertical e horizontal

Formal e informal

Interna e externa

Assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada

9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

Processo decisório eficaz

Influência

Liderança

Gerenciamento de conflitos

Técnicas gerais para resolver conflitos

Colaborar/Resolver o problema

Forçar/Direcionar

Comprometer/Reconciliar

Suavizar/Acomodar

Retirar/Evitar

Fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos

Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo

Posição assumida pelas pessoas envolvidas

Pressão de prazo para resolver o conflito

Importancia relativa e intensidade do conflito

Avaliações de desempenho do projeto

Podem incluir esclarecimento de papéis e responsabilidades, feedback construtivo para os membros da equipe, descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas, desenvolvimento de planos de planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas específicas para períodos futuros

Observação e conversas

Ajudam a determinar os requisitos futuros de recursos humanos, reconhecimento e recompensa, e atualizações no plano de gerenciamento de pessoal

Registro das questões

Usado para documentar e monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas num prazo definido

Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Avaliações do desempenho da equipe

Ferramentas de avaliação dos funcionários

Pesquisas sobre atitudes, avaliações específicas, entrevistas estruturadas, testes de habilidades e grupos de discussão

Analisar as preferências e aspirações dos membros da equipe, como eles processam as informações, como tendem a tomar decisões e como preferem interagir com as pessoas

Analisar pontos fracos e fortes

Pensar em recompensas tangíveis e intangíveis

Olhar os aspectos culturais para determinar o reconhecimento e as recompensas

Reconhecer o trabalho durante o ciclo de vida do projeto e não esperar até que o projeto seja concluído

Agrupamento

Sala de guerra

Matriz apertada

Regras básicas

Código de conduta, comunicação, trabalho em equipe e regras de etiqueta

Atividades de construção da equipe

Escala de Tuckman

Dispersão

Desempenho

Acordo

Conflito

Formação

O objetivo das atividades em grupo é ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos eficientemente

Treinamento

Habilidades interpessoais

Habilidades de comunicação, inteligência emocional, resolução de conflitos, negociação, influência, construção de equipe e facilitação de grupos

Soft skills

Beneficio: resulta no trabalho de equipe melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade e melhoria de desempenho do projeto

Melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

Designações do pessoal do projeto

Exemplos de critérios de seleção

Fatores internacionais

Atitude

Habilidades

Conhecimento

Capacidade

Experiência

Custo

Disponibilidade

Equipes virtuais

Contratação

Negociação

Pré-designação

Escolher previamente os membros da equipe

Ativos de processos organzacionais

Benefício: esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de sucesso

Confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto

9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

Plano de gerenciamento dos recursos humanos

Plano de gerenciamento de pessoal

Segurança

Conformidade

Reconhecimento e recompensas

Necessidade de treinamento

Plano de liberação do pessoal

Mobilização do pessoal

Organograma do projeto

Papéis e responsabilidades

Competência

Responsabilidade

Autoridade

Papel

Como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados e liberados

Teoria organizacional

Informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam

Networking

Fatores políticos e interpessoais que terão impacto no gerenciamento de pessoal

Organogramas e descrições de cargos

Em formato texto

Descrições da talhadas como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações

Gráficos matriciais

Matriz de responsabilidade (MR)

Gráfico RACI

É informado

É consultado

Responsável pela aprovação

Responsável pela execução

Gráficos hierárquicos

Estrutura analítica dos recursos (EAR)

Dividido por categoria e tipo de recursos, usada para facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto

Estrutura analítica organizacional (EAO)

Dividido em departamentos, é possível ver todas as responsabilidades se projeto observando sua parte na EAO

Deve considerar e planejar a disponibilidade ou a competição por recursos escassos

Identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto

Organizar, gerenciar e guiar a equipe do projeto

8. Gerenciamento da qualidade do projeto

8.3 Controlar a qualidade

Posteriormente enviadas para o processo Validar o escopo para obtenção do aceite final

Alterações validadas

Análise das solicitações de mudança aprovadas

Revisões, revisões por pares, auditorias, homologações ou walkthroughs

Métricas de qualidade

Pontos de função, tempo médio entre falhas (TMEF) e tempo médio de reparo (TMDR)

Termos

Tolerâncias (faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de controle (identificam os limite de variação comum entre um processo estaticamente estável ou desempenho do processo)

Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não) e amostragem de variáveis (escala contínua que mede o grau de conformidade)

Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros fora do alcance do cliente)

Validar a conformidade das entregas com os requisitos necessários para a aceitação final

Identificar as causas de baixa qualidade e recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las

Monitoramento e registro dos resultados das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias

8.2 Realizar a garantia da qualidade

Análise de processo

Análise de causa-raiz e implementação de melhorias preventivas

Auditorias de qualidade

Garantir a qualidade e melhoria do processo

Diagramas matriciais

Diagrama de rede das atividades ou diagramas de flechas

Matriz de priorização

Diagramas de árvore ou diagramas sistemáticos

Representa hierarquias de decomposição tais como EAP, EAR (estrutura analítica dos riscos) e EAO (estrutura analítica organizacional)

Diagramas de inter-relacionamento

Gráfico do programa do processo de revisão (GPPD)

Diagrama de afinidades

Documentos do projeto

Medições do controle da qualidade

Benefício: facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade

Auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e definições operacionais apropriadas

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade

Listas de verificação da qualidade

Verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado

Métricas da qualidade

Desempenho dentro do prazo, controle dos custos, freqüência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes

Plano de melhorias no processo

Metas para melhoria do desempenho

Métricas do processo

Configuração do processo

Limites do processo

Plano de gerenciamento da qualidade

O estilo e os detalhes do plano são determinados pelos requisitos do projeto

Ferramentas adicionais de planejameto da qualidade

Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade

Análise de campo de força

Forças a favor ou contra mudanças

Brainstorm

Amostragem estatística

Escolha de uma parte da população de interesse para inspeção

Projeto de experimentos (DOE)

Desempenha um papel na otimização de produtos ou processos

Método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas

Comparação a fim de identificar as melhores práticas, gerar idéias para melhorias ou fornecer uma base para medir o desempenho

Sete ferramentas de qualidade básicas

Diagramas de dispersão ou gráficos de correlação

Como os valores plotados no eixo X se relacionam com o eixo Y

Correlação proporcional, inversa ou não existe um padrão de correlação

Gráficos de controle

Refletem o valor máximo e mínimo permitidos

Histogramas

Descreve a tendência central, o grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística, sem levar em consideração o tempo

Diagramas de Pareto

Folhas de verificação ou folhas de resultados ou checklist

Fluxogramas

Modelo SIPOC - detalhes operacionais de procedimentos

Diagrama de causa e efeito ou diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa

Custo da qualidade

Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas e após devido a falhas

Análise custo-benefício

Cumprimento dos requisitos de qualidade traz menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade

Custo da etapa de qualidade X benefício esperado

Identificar interesses específicos

Linha de base do escopo, cronograma e custos

Definições de qualidade podem influenciar em custos, cronograma ou na análise de risco

Benefício: fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada

Identificação e documentação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas

Abordagens que buscam minimizar a variação e entregar resultados que cumpram os requisitos definidos

Custo da qualidade (CDC)

Resultado pós-projeto

Campanhas de recall

Reclamações de garantia

Devoluções dos produtos

Custo para obter um trabalho aceitável, devendo ser incorrido ao longo de todo o ciclo de vida da entrega

Responsabilidade da gerência

O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas a alta direção que tem a responsabilidade pela qualidade

Melhoria contínua

Modelos se melhorias de processos

Modelo integrado de maturidade e de capacidade (CMMI)

Modelo da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos (OPM3)

Malcolm Baldrige

Iniciativas de melhoria da qualidade

Lean seis sigma

Seis sigma

Gerenciamento da qualidade total (GQT)

Prevenção ao invés de inspeção

Satisfação do cliente

Deixar de cumprir os requisitos pode ter consequências negativas

Cumprir os objetivos do cronograma apressando as inspeções de qualidade planejadas

Aumento de riscos pós-implantação

Lucros diminuídos

Erros não detectados

Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe

Aumento dos riscos, atritos entre os funcionários, erros ou retrabalho

Redução dos custos

Garantir que os requisitos do projeto sejam cumpridos e validados
Dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo
Determinar as políticas de qualidade, os objetivos e a responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido

7. Gerenciamento dos custos do projeto

7.4 Controlar os custos

Documentar e comunicar o valor de ENT (calculado por fórmula ou "bottom-up"

Documentar e comunicar os valores de VC, VPR, IDC, IDP e IDPT

Ou as reservas não utilizadas podem ser removidas do orçamento e serem utilizadas em outros projetos ou operações

Podem ter que ser utilizadas para mitigação de riscos ou outras contingências

Monitorar as reservas gerenciais e de contingência para determinar se ainda são necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas

Software para gerenciar as três dimensões do GVA (VP, VA e CR)

Análises de desempenho

Desempenho de valor agregado

Compara a linha de base de medição do desempenho com o prazo real e o desempenho de custos

Examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando

Variação no término

VNT = ONT - ENT

Variações de prazos

Variações nos custos

A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme mais trabalho é concluído

Determinação da causa e grau de divergência relativa à linha de base e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são necessárias

Variações entre a linha de base e o desempenho real do projeto

Comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho que estão acima ou abaixo do orçamento estimados para terminar o trabalho

Índice de desempenho para término (IDPT)

IDPT (baseado no ENT) = (ONT - VA) / (ENT - CR)

Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base, utilizar esse cálculo, para ficar dentro do limite ONT autorizado, desde que seja alcançável ou que não dependa de riscos, cronograma e desempenho técnico

IDPT (baseado no ONT) = (ONT - VA) / (ONT - CR)

Utilizando quando o IDC cumulativo for maior que 1, ou seja, acima de linha de base (resultado igual a 0)

Utilizar o ONT caso esse ainda possa ser alcançado, senão, se souber que não é mais viável, utilizar o ENT

Desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes

Previsão

ENT estatistica

Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC

ENT = CR + [(ONT - VA) / (IDC * IDP)]

Variações desse método acrescentaram peso ao IDC e o IDP de acordo com o julgamento do gerente

É mais útil quando o cronograma do projeto é um fator de impacto no esforço de EPT

O trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazo e custos

Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente

ENT = ONT / IDC

Assume que o aconteceu até agora no projeto tende a continuar no futuro, considerando o índice de desempenho de custo cumulativo (IDC)

Previsão ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado

ENT = CR + ONT - VA

Quando o desempenho real é desfavorável, a premissa de que o desempenho futuro melhorá deve ser aceita somente quando for suportada pela análise de riscos do projeto

Desempenho do projeto real até a data (se favorável ou desfavorável) considerando os custos reais e prevê que todo trabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado

Estas estimativas fornecem um sinal "de aviso" antecipado se as previsões ENT não estiverem dentro dos limites de tolerância aceitáveis

ENT bottom-up

ENT = CR + EPT bottom-up

Estimativa no Término (ENT)

Baseadas em custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante

Estimativa de acordo com o andamento do trabalho

Gerenciamento do valor agregado (GVA)

A partir da linha de base aprovada, monitora as seguinte variações

Índice de desempenho de custos (IDC)

IDC = VA / CR

Menor que um = Gastou mais que o planejado

Maior que um = Gastou menos que o planejado

Medida da eficiência de custos

Índice de desempenho de prazos (IDP)

IDP = VA / VP

Menor que um = Menos trabalho foi executado em relação ao planejado

Um = Equilíbrio

Maior que um = Mais trabalho foi executado em relação ao planejado

Medida de eficiência do cronograma ou do uso do tempo da equipe

Variação de custo (VC)

VC = VA - CR

Menor que zero = Faltando $

Maior que zero = Sobrando $

Quantidade de déficit ou excedente orçamentário

VPR = VA - VP

Menor que zero = Atrasado

Zero = Equilíbrio

Maior que zero = Adiantado

Desempenho do cronograma

Monitora

Custo real (CR)

Custo gasto para realizar o trabalho

Valor agregado (VA)

Trabalho executado

Orçamento no término (ONT)

Valor total planejado para o projeto

Valor Planejado (VP)

Pode ser chamado de linha de base de medição do desempenho (PMB em inglês)

Ferramentas de controle de custo e métodos de monitoramento e relato das informações

Dados do desempenho do trabalho

Andamento das entregas (iniciadas e seu progresso e concluídas), além de custos autorizados e incorridos

Gastos projetados mais responsabilidades antecipadas

Plano do gerenciamento de custos

O controle de custos inclui garantir que nenhuma mudança não aprovada seja incluída nos custos ou utilizem recursos, assegurar que o custo não exceda os recursos financeiros e monitorar o desempenho do trabalho em relação aos custos financeiros

A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data

Benefício: fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas ou preventivas, minimizando assim o risco

Monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos

7.3 Determinar o orçamento

Requisitos de recursos financeiros do projeto

Os recursos totais necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos, mais as reservas gerenciais, se existirem, podendo incluir suas fontes

Linha de base dos custos

Versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas gerenciais

Reconciliação dos limites de recursos financeiros

Enquadrar o projeto nos limites financeiros e restrições do projeto

Relações históricas

Resultam de estimativas paramétricas ou análogas

Reservas de contingência e reservas gerenciais

Agregação de custos

Estimativa de custos do pacote de trabalho da EAP, agregadas para os níveis mais altos até finalmente fazer de todo o projeto

Custos relacionados a produtos, serviços ou resultados que foram ou serão comprados

Custos dos recursos durante o projeto

Determinar as datas que os custos incorrem no projeto

Base das estimativas

Especificam quaisquer premissas sobre a inclusão ou exclusão de custos indiretos ou outros custos no orçamento do projeto

Estimativa de custo de cada pacote de trabalho

Plano de gerenciamento dos custos

Determinar o orçamento do projeto inteiro e quando será necessário aportes no projeto

Benefício: determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto

Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada

7.2 Estimar os custos

Base de estimativas

Passo a passo para chegar a estimativa

Estimativas de custo das atividades

Técnicas de tomada de decisões em grupo

Análise de proposta de fornecedor

Custo da qualidade (CDQ)

Não adicionar tanta qualidade que inviabiliza o projeto

Ex: carro + acessórios > Não agrega valor na hora da venda

Premissas sobre custos da qualidade podem ser usadas para preparar a estimativa de custo da atividade

Reserva de gerenciamento - não foi identificado no projeto então precisa de recursos do patrocinador

Reserva de contingência - identificado no projeto

Chamado de reservas de contingência ou provisões para contingências

cE = (cO + 4cM + cP) / 6

cE = (cO + cM + cP) / 3

Estimativa "bottom-up"

Relação estatística

Menos dispendiosa e consome menos tempo, mas é menos precisa

Informações pouco detalhadas sobre o projeto

Comparar com um projeto anterior semelhante

Informações comerciais publicadas

Condições de mercado

Plano de gerenciamento de recursos humanos

Deve incluir provisão para a inflação, custos de recursos financeiros ou custos de contingência

A precisão da estimava aumentará conforme o mesmo progride no ciclo de vida. Na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM) estimada na faixa de -25% a +75%. Mais tarde podem estreitar para uma faixa de -5% a +10%

Benefício: definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto

Desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

Plano de gerenciamento de custos

Detalhes adicionais

Descrições dos processos

Formatos de relatórios

Limites de controle (percentagem de desvio da linha de base do plano antes que alguma ação seja tomada)

Nível de exatidão (faixa aceitável)

Nivel de precisão (arredondamento)

Unidades de medida (horas, dias, semanas, metros, litros, toneladas, km, etc.)

Valor presente líquido

Fluxo de caixa descontado

Taxa interna de retorno

Retorno sobre o investimento

Período de reembolso

Opções estratégicas para financiar o projeto tais como autofinanciamento, financiamento com capital ou financiamento com débito

Outras informações de custos, riscos e comunicações

Benefício: fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto

Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto

Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que possa ser terminado dentro do orçamento aprovado

6. Gerenciamento do tempo do projeto

6.7 Controlar o cronograma

Precisões de cronograma

VPR e IDP dos componentes da EAP são documentados e comunicados para as partes interessadas

Técnicas de desenvolvimento de modelos

Análise de desempenho

Gerenciamento de valor agregado

Índice de desempenho de prazo (IDP)

VA / VP valor agregado (produzi) / valor planejado

Variação de prazo (VPR)

VA - VP valor agregado (produzi) - valor planejado

Calendário do projeto

Benefício: fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando o risco

Monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado

6.6 Desenvolver o cronograma

Calendários do projeto

Dados do cronograma

Cronograma do projeto

Gráfico de marcos

Gráfico de barras ou diagrama de Gantt

Linha de base do cronograma

Usado como base de comparação com os resultados reais

Versão aprovada de um modelo de cronograma

Ferramenta de cronograma

Compressão de cronograma

Paralelismo

Funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto

Pode resultar em repetição de trabalho e aumento de risco

Executar atividades paralelamente

Compressão

Pode resultar no maior risco e/ou custo

Funciona somente para as atividades no caminho crítico onde os recursos adicionais encurtarão a duração da atividade

Adição de recursos

Encurtar a duração sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas ou outros objetivos do cronograma

Técnicas de criação de modelos

Simulação

Simular diferentes cenários a partir da estimativa de três pontos

Criação de cenários E-Se

Usado para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto em condições adversas e preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas

Técnicas de otimização de recursos

Estabilização de recursos

As atividades só podem ser atrasadas dentro se sua folga livre e folga total

O caminho crítico não é mudado e a data de conclusão não pode ser atrasada

Nivelamento de recursos

Usado quando recursos só estão disponíveis em certas épocas ou um recurso foi designado para duas ou mais atividades no mesmo período

Equilibrar a demanda de recursos

Método da corrente crítica

Gerenciamento das durações restantes dos buffers em relação às durações restantes das cadeias de tarefas

Utilizado quando tem recursos limitados

Criação de buffers (reservas)

Método do caminho crítico

Caminho crítico é o caminho mais longo

Início e término mais cedo e início e término mais tarde

Estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade dos caminhos lógicos

Análise de rede do cronograma

Emprega várias técnicas analíticas

Ativos de processos de trabalho

Designação do pessoal do projeto

Recursos designados para cada atividade

Estimativas das durações das atividades

Tipo e quantidade de recursos

Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum passar para revisão da equipe do projeto

Análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto

6.5 Estimar as durações das atividades

Estimativa das durações das atividades

A reserva gerencial não está incluída na linha base do cronograma

Devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma

À medida que informações mais precisas sobre o projeto ae tornam disponíveis, a reserva para contingência pode ser usada, reduzida ou eliminada

Pode ser uma porcentagem da duração estimada da atividade, um número especificado de períodos de trabalho ou uso de métodos de análise quantitativa, como a simulação de Monte Carlo

Considerar as incertezas no cronograma

Reservas para contingência ou reservas de tempo ou buffers

Técnica delphi

Geralmente dura 3 sessões

Repassa o novo cenário aos envolvidos visando brainstorming e novas idéias

Recebe os retornos e consolida, gerando um novo cenário

Enviar e-mail com cópia oculta para todos os envolvidos expondo um cenário

Gerar um consenso e fazer uma coleta fria

Estimativa de três pontos

Fórmulas

Distribuição Beta

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

da técnica PERT tradicional

Distribuição triangular

tE = (tO + tM + tP) / 3

Não considera o risco

Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT)

Otimista

Mais provável

Pessimista

Considera o grau de incerteza e risco

Estimativa paramétrica

Ex: metros de cabos por hora, linhas de código por hora, etc.

Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis

Estimativa análoga

Menos dispendiosa e consome menos tempo

Frequentemente usada quando há uma quantidade limitada se informações detalhadas do projeto

Usa dados de uma atividade ou projeto semelhante

Calendário dos recursos

Recursos adicionais ou com menor nível de competência forem designados para uma atividade, pode ocorrer perda de eficiência ou produtividade, resultando numa estimativa de duração mais longa

Recursos estimados terão um efeito na duração da atividade

Beneficio: fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade

Temos qus saber os recursos

Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados

6.4 Estimar os recursos das atividades

Atualizações nos documento do projeto

Estrutura analítica dos recursos

Representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo

Requisitos de recursos das atividades

Pode incluir a base de estimativa para cada recursos, assim como as premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas

Identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade

Software de gerenciamento de projetos

Estimativa bottom-up

Estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação dos componentes de nível mais baixo da EAP

Dados publicados para auxílio a estimativa

Análise de alternativas

Estimativas dos custos das atividades

Registro dos riscos

Calendários dos recursos

Dias úteis e turnos em que cada recurso encontra-se disponível

Benefício: identificar o tipo, quantidade e característica dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custo e de duração mais exatas

Estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade

6.3 Sequenciar as atividades

Diagrama de rede do cronograma do projeto

Antecipações e esperas

Leed = Diminui a seta = Mais presente

Lag = Aumenta a seta = Mais futuro

Determinação da dependência

Internas

Dependências entre as atividades do projeto

Externas

Dependências de informações ou produtos de algo externo ao projeto, podendo ser outros projetos, fornecedores, etc.

Arbitradas/Condicional

Também chamada de lógica preferida, lógica preferencial ou "soft logic"

Forma que uma organização escolheu para realizar o trabalho dentro dela

Boas práticas

Obrigatórias

Também chamada de dependência "hard logic" ou "hard dependencies"

Inerente ao trabalho ou exigida pelo contrato

Método do diagrama de procedência (MDP)

Relacionamentos lógicos entre atividades

Início para término (IT)

Raramente usada

Término para término (TT)

Início para início (II)

Término para início (TI)

Mais comum

Sequência necessária de eventos ou relações definidas de predecessoras ou sucessoras

Todas atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor

Maneira mais otimizada de sequenciar

Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto

6.2 Definir as atividades

Lista de marcos

Atributos das atividades

Lista de atividades

Identificador da atividade e uma descrição do escopo de trabalho

Planejamento em ondas sucessivas

Define as saídas finais como atividades ao invés de entregas

EAP, entregas, restrições e premissas

Divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto

Como entregar

Identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

Plano de gerenciamento do cronograma

Descrição dos processos

Formatos e freqüências dos relatórios de prazos

Regras para medição do desempenho

Limites de controle

Tipicamente expressos como porcentagem de desvio

Limites de variação para monitoramento do desempenho

Manutenção do modelo do cronograma

Associações com procedimentos organizacionais

Unidades de medida

Unidade usada em medições (horas, dias, semanas, metros, litros, etc.)

Nível de exatidão

Faixa aceitável usada na determinação das estimativas realistas de duração das atividades

O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto

Metodologia e ferramenta a ser utilizada

Escolha de opções estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma

Requisitos de aprovação do projeto

Resumo do cronograma de marcos

Outras informações sobre custos, riscos e comunicações

Linha base do escopo e a EAP

Orientação e instruções sobre como o cronograma será gerenciado ao longo de todo o projeto

Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto

Marcos: referência da situação atual, onde está, e o que será feito no futuro
Gerenciar o término pontual do projeto

5. Gerenciamento do escopo do projeto

5.6 Controlar o escopo

Outras atualizações na linha de base

Cronograma

Custos

Atualizações na linha de base do projeto

Especificação do escopo

Determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real

Matriz de rastreabilidade

Plano gerenciamento da configuração

Plano de gerenciamento das mudanças

Comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança é necessária

Benefícios: permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto

Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo

5.5 Validar o escopo

Técnicas de tomada de decisão

Inspeção

Revisões, auditorias e homologações

Entregas verificadas

Benefício: objetividade ao processo de aceitação e aumento da probabilidade da aceitação final do produto, através da validação de cada entrega

Formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto

5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Mais info sobre a EAP

The practice standard for work breakdown structures - Second edition

Linha de base do escopo

Dicionário da EAP

EAP

Não tem relacionamento lógico entre os entregáveis

Decomposição

Especificação do escopo do projeto

O nível mais baixo da EAP é chamado de pacote de trabalho e agrupa as atividades para completá-lo

Benefício: fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue

Subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis

5.3 Definir o escopo

Especificação do escopo do projeto / Declaração de escopo

Exclusão do projeto

Entrega

Critérios de aceitação

Descrição do escopo do produto

Geração de alternativas

Análise de produto

Define quais requisitos coletados serão incluídos ou excluídos

Desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto

5.2 Coletar os requisitos

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo

Rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto

Documentação dos requisitos

Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem não ser ambíguos (mensuráveis e passíveis de teste), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas

Análise dos documentos

Diagramas de contexto

Benchmarking

Protótipos

Storyboarding

Observações

Job shadowing (aprendizagem por observação)

Questionários e pesquisas

Técnicas de tomada de decisão em grupo

Ditadura

Pluraridade

Maior grupo

Maioria

Unanimidade

Técnicas de criatividade em grupo

Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos

Diagrama de afinidade

Mapas mentais

Técnica de grupo nominal

Brainstorming

Oficinas facilitadas

Histórias de usuários

Voz do cliente (VDC)

Desdobramento da função de qualidade (DFQ)

Joint application design (JAD)

Grupos de discussão

Entrevistas

Registro das partes interessadas

Plano de gerenciamento das partes interessadas

Plano de gerenciamento de requisitos

Classificações dos requisitos

Requisitos de qualidade

Requisitos de projeto

Requisitos de transição

Requisitos de solução

Requisitos não funcionais

Requisitos funcionais

Requisitos das partes interessadas

Necessidades de negócio

Benefício: fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto.

Determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto

5.1 Planejar o gerenciamento do escopo

Plano de gerenciamento dos requisitos

Determinar quais atributos dos requisitos serão capturados na matriz de rastreabilidade

Processo de priorização de requisitos

Atividades do gerenciamento da configuração

Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas

Descreve como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados

Plano de gerenciamento do escopo

Processo para controlar como as SM na especificação do escopo serão processadas

Processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas

Processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada

Processo que habilita a criação da EAP a partir do escopo detalhado

Processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto

Ferramentas e tecnicas

Fornecer o contexto para planejar os processos de gerenciamento do escopo

Fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto

Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado

Scope creep

Aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo e recursos

O termo escopo pode se referir a

Escopo do projeto: trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado

Escopo do produto: características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado

Processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso

4. Gerenciamento da integração do projeto

Processos
Encerramento

4.6 Encerrar o projeto ou fase

Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Informações históricas e lições aprendidas

Documentos de encerramento do projeto ou fase

Arquivos do projeto

Transição do produto, serviço ou resultado final

Entregas aceitas

Benefícios

Liberação dos recursos para novos empreendimentos

Encerramento formal do trabalho

Fornecimento de lições aprendidas

Finalização de todas as atividades de todos os grupos de processo para encerrar formalmente o projeto ou a fase

Monitoramento e controle

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

Pode atualizar planos auxiliares

Registro das mudanças

Registrar a mudança e seu impacto

Documentar mudanças aprovadas ou rejeitadas

Ferramentas de controle de mudanças

solicitações se mudança

Algumas atividades

Verificação e auditoria da configuração

Registro da situação da configuração

Identificação da configuração

Comitê de controle de mudanças (CCM)

Constituído para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar as mudanças no projeto, e registrar e comunicar tais alterações

Mudanças podem ser comunicadas verbalmente, mas devem ser registradas por escrito e lançadas no sistema de gerenciamento de mudanças

Assegurar que somente mudanças aprovadas sejam incorporadas a linha base revisada

Executado do início ao término do projeto, é de responsabilidade final do gerente

Revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento e comunicar a decisão sobre os mesmos.

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Relatórios de desempenho do trabalho

Suportar decisões, ações, ou criar conscientização

Ação corretiva, ação preventiva, reparo de defeitos, etc.

Sistema de informações de gerenciamento de projetos

Técnicas analíticas

Análise de variação

Gerenciamento do valor agregado

Análise de tendências

Análise de reservas

Análise de árvore de falhas (FTA)

Análise de modos e efeitos de falha (FMEA)

Métodos de previsão

Análise da causa-raiz

Análise causal

Métodos de agrupamento

Análise de regressão

O gerente de projeto junto com a equipe determina as ações necessárias para assegurar que o desempenho alcance as expectativas

Informações sobre o desempenho do trabalho

Coleta de dados de desempenho de vários processos de controle, analisa e integra com base nos relacionamentos entre as áreas

Mudanças validadas

Fornece os dados necessários para confirmar que a mudança foi realizada de forma apropriada

Previsões de custo

Para projetos que não usam o gerenc. do valor agregado, são fornecidas as variações em relação as despesas planejadas em relação as despesas reais e os custos finais previstos

Uma estimativa no término (ENT) pode ser comparada ao orçamento no término (ONT) para verificar se o projeto ainda está dentro das faixas de tolerância ou necessita uma solicitação de mudança

Isso normalmente é expresso em termos de variação de custos (VC) e o índice de desempenho de custos (IDC)

Obtidas do progresso em relação a linha de base de custos e o cálculo da estimativa para terminar (EPT)

Previsões de cronograma

Para projetos que não usam gerenc. do valor agregado, são fornecidas as variações em relação às datas de término planejadas e as previstas

Serve para determinar se o projeto ainda está dentro das faixas de tolerância e identificar quaisquer solicitações de mudança necessárias

Isso normalmente é expresso em termos de variação de prazos (VPR) e índice de desempenho de prazos (IDP)

Obtidas do progresso em relação a linha de base do cronograma e o cálculo da estimativa para terminar (EPT)

Inclui a coleta, medição e distribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo

Permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos tomados, e as previsões do orçamento, cronograma e escopo

Acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto

Execução

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Solicitações de mudança

Atualizações

Mudanças em documentações, planos, etc. para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionais

Reparo de defeito

Modificar um produto ou componente do produto não conforme

Ação preventiva

Garantir que o trabalho futuro esteja alinhado com o PGP

Ação corretiva

Realinha o desempenho do trabalho com o PGP

Proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha base

Dados de desempenho do trabalho

Observações e medições identificadas durante a execução da atividade

Entregas

Algo tangível realizado para cumprir os objetivos do projeto

Reuniões

Sistema de informações de gerenciamento do projeto

Aplicações que auxiliam coleta, controle e distribuição das atividade

Solicitações de mudança aprovadas

Podem requerer implementação de ações preventivas ou corretivas

Analisar o impacto de todas as mudanças no projeto e a implementação de todas as mudanças aprovadas

Gerar dados de desempenho do trabalho

Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados

Liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas

Planejamento

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Plano de gerenciamento do projeto

Uma vez estabelecido, só pode ser modificado quando uma solicitação de mudança é gerada e aprovada pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças

Descreve como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado

Saídas de outros processos

Quaisquer linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento que sejam saídas de outros processos

Termo de abertura do projeto

Ponto de partida para o planejamento inicial

Pode incluir as linhas de bases e os planos auxiliares integrados

Definir, preparar, coordenar e integrar todos os planos auxiliares

Iniciação

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

Saídas

Termo de abertura do projeto (TAP)

Gerente do projeto e sua responsabilidade e autoridade

Requisitos para aprovação

Lista das partes interessadas

Resumo do cronograma de marcos e orçamento

Riscos de alto nível

Finalidade ou justificativa

Entendimento das necessidades e requisitos de alto nível

Restrições

Premissas

Necessidades do negócio

Ferramentas e técnicas

Técnicas de facilitação

Brainstorming, resolução de conflitos, solução de problemas, gerenciamento de reuniões, etc.

Opinião especializada

Entradas

Ativos de processos organizacionais

Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas

Modelos

Processos organizacionais

Fatores ambientais da empresa

Acordos

Contratos, memorandos de entendimento (MDEs), acordos de nível de serviço (ANSs), carta de acordos, cartas de intensão, acordos verbais, emails, ou outros tipos de acordos por escrito

Definir as intenções iniciais de um projeto

Business case

Em projetos com várias fases, o business case pode ser revisado periodicamente para assegurar que o projeto está proporcionando os benefícios de negócio

Informações necessárias, do ponto de vista de negócios, para determinar se o projeto justifica ou não seu investimento

Especificação do trabalho do projeto (ETP)

Informa a necessidade de negócio, a descrição do escopo do produto e o plano estratégico

Descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues por um projeto

Geral

A abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da organização

Recomendável que o gerente participe para obter compreensão dos requisitos, para poder designar os recursos mais eficientes

O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pela entidade patrocinadora

Benefício: início e limites do projeto bem definidos, criação de um registro formal e maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente

Formalmente autorizar a existência de um projeto e dar ao gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.

Objetivo
Gerenciamento das dependências mútuas entre as áreas de conhecimento
Concessões e entre objetivos e alternativas conflitantes
Escolher alocação de recursos
Gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas
Unificar, consolidar e comunicar
Inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processo.